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DIEGO DA MATA FIGUEIRA
PAULO HENRIQUE CASTRO DE CARVALHO
DESENVOLVENDO EQUIPE DE VENDAS DE ALTA PERFORMANCE
PARA ATENDER O CANAL DO VAREJO
João Baptista de Paula Vilhena Soares Coordenador Acadêmico Elimar Silva Melo Professor Orientador Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gestão Comercial de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista TURMA IBS11815-XEGE03 [GECOM3] Montes Claros – UF 2020
O Trabalho de Conclusão de Curso
DESENVOLVENDO EQUIPE DE VENDAS DE ALTA PERFORMANCE
PARA ATENDER O CANAL DO VAREJO
Elaborado por Diego da Mata Figueira, Paulo Henrique Castro de Carvalho e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi aceito como pré-requisito para a obtenção do MBA em Gestão Comercial Curso de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management. Data da aprovação: _____ de ______________ de _________
João Baptista de Paula Vilhena Soares Coordenador Acadêmico
Elimar Silva Melo Professor Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
Os alunos Diego da Mata Figueira e Paulo Henrique Castro de Carvalho, abaixo- assinados, do Curso MBA em Gestão Comercial, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada Mazza Educação Executiva no período de janeiro de 2019 a agosto de 2020, declara que o conteúdo de seu Trabalho de Conclusão de Curso intitulado: Desenvolvendo equipe de vendas de alta performance para atender o canal do varejo é autêntico e original. Montes Claros, 20 de agosto de 2020
Diego da Mata Figueira
Paulo Henrique Castro de Carvalho
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus, aos nossos mestres docentes, Elimar Silva Melo, professor orientador, João Baptista de Paula Vilhena Soares, coordenador acadêmico; Aos outros mestres, que por meio de seus conhecimentos e experiências, deram-nos a oportunidade de acreditar que estamos no caminho certo, pois o aprendizado foi gratificante. Aos nossos pais, presentes e ausentes (in memorian), que nos deram tanto carinho e alegria, incentivando-nos a permanecer firmes, de maneira incondicional. A todos os nossos familiares, amigos, colaboradores da secretaria, colegas de turma, inclusive de outras, que tivemos a oportunidade de conhecer ao longo dessa jornada. Aos nossos cônjuges e filhos, grandes companheiros, testemunhas das nossas lutas incansáveis.
Sumário
- APRESENTAÇÃO
- CAPÍTULO 1: VISÃO, MISSÃO, VALORES E DESCRIÇÃO DA EMPRESA
- 1.1 VISÃO
- 1.2 MISSÃO
- 1.3 VALORES
- 1.4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
- 1.5 HISTÓRICO DA EMPRESA
- 1.6 CULTURA ORGANIZACIONAL
- 1.7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
- 1.8 PRODUTOS E SERVIÇOS
- 1.9 OPERAÇÕES
- 1.10 CAPACIDADES E LIMITAÇÕES
- 1.11 ANÁLISE DOS RECURSOS DA EMPRESA
- 1.13 ORIENTAÇÃO PARA O MARKETING
- CAPÍTULO 2: OBJETIVOS E ESTRATÉGIA CORPORATIVOS
- 2.1 OBJETIVOS
- 2.2 ESTRATÉGIA
- 2.3 CADEIA DE VALOR
- CAPÍTULO 3: MERCADO
- 3.1 HISTÓRICO DO MERCADO
- 3.2 TAMANHO E EVOLUÇÃO DO MERCADO
- 3.3 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
- 3.4 ANÁLISE DO MICROAMBIENTE
- 3.5 CONCORRENTES
- 3.6 ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE
- 3.7 PARTICIPAÇÃO DE MERCADO DAS PRINCIPAIS MARCAS
- 3.8 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
- 3.9 ANÁLISE DO COMPOSTO DE MARKETING (4P´s)
- 3.10 PROJEÇÕES DE MERCADO
- CAPÍTULO 4: CONSUMIDORES
- 4.1 PERFIL DO CONSUMIDOR
- 4.2 NECESSIDADES E DESEJOS DO CONSUMIDOR
- 4.3 HÁBITOS DE USO E ATITUDES DO CONSUMIDOR
- 4.4 PAPÉIS DE COMPRA
- CAPÍTULO 5: POLÍTICA COMERCIAL
- UNIDADE 5.1: SUPOSIÇÕES, METAS E ATIVIDADES DE VENDAS
- 5.1.1 Política Comercial: Suposições Fundamentais
- 5.1.2 Política Comercial: Metas de Vendas
- 5.1.3 Política Comercial: Atividades de Vendas
- FORÇA DE VENDAS UNIDADE 5.2: CANAIS DE COMERCIALIZAÇÃO, TAMANHO E ORGANIZAÇÃO DA
- 5.2.1 Política Comercial: Canais de Comercialização
- 5.2.2 Política Comercial: Tamanho da Equipe de Vendas
- 5.2.3 Política Comercial: Organização da Equipe de Vendas
- E PROGRAMAS DE ENDOMARKETING................................................................................ UNIDADE 5.3: SERVIÇOS COMPLEMENTARES, RELACIONAMENTO COM CLIENTES
- 5.3.1 Política Comercial: Serviços Complementares
- 5.3.2 Política Comercial: Relacionamento com Clientes
- 5.3.3 Política Comercial: Programas de Endomarketing
- DESENVOLVIMENTO E ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS UNIDADE 5.4: POLÍTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO, TREINAMENTO E
- 5.4.1 Política Comercial: Recrutamento & Seleção
- 5.4.2 Política Comercial: Treinamento & Desenvolvimento................................................
- 5.4.3 Política Comercial: Administração de Vendas
- UNIDADE 5.5: REMUNERAÇÃO, AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E MOTIVAÇÃO
- 5.5.1 Política Comercial: Remuneração
- 5.5.2 Política Comercial: Avaliação do Desempenho
- 5.5.3 Política Comercial: Motivação......................................................................................
- AVALIAÇÃO DE VENDAS UNIDADE 5.6: POLÍTICA DE PREÇOS, ORÇAMENTO E CONTROLE, ANÁLISE E
- 5.6.1 Política Comercial: Política de Preços
- 5.6.2 Política Comercial: Orçamento
- 5.6.3 Política Comercial: Controle, Análise e Avaliação de Vendas
- canal do varejo CAPÍTULO 6: Desenvolvendo equipe de vendas de alta performance para atender o
- 6.1 INTRODUÇÃO
- 6.2 DEFINIÇÃO DE EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE.
- 6.3 DEFINIÇÃO DE VAREJO
- 6.4 CONTRATAÇÃO DE UM PROFISSIONAL DE VENDAS
- 6.5 O TRABALHO DO VENDEDOR DE ALTA PERFORMANCE
- 6.6 PLANEJAMENTO
- 6.7 COLETANDO DADOS E INFORMAÇÕES NA PRÉ-ABORDAGEM.
- 6.8 A ABORDAGEM AO CLIENTE.
- 6.9 FECHAMENTO DA VENDA
- 6.10 O PÓS-VENDA.
- 6.11 PROSPECÇÃO DE NOVOS CLIENTES.
- 6.12 ANALISES REFERENTE A VENDA.
- 6.12.1 Análise de custo da venda e merchandising,
- 6.12.2 Análise de margens e lucratividade da venda.
- 6.12.3 Análise de desempenho quantitativa e qualitativa.
- PERFORMANCE. 6.13 DESENVOLVIMENTO DE UMA EQUIPE DE VENDAS DE ALTA
- 6.14 INDICADORES DE AVALIAÇÃO DA EQUIPE
- 6.15 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
- 6.15.1. Primeira enquete sobre o entrevistado
- 6.15.2. Segunda enquete sobre o entrevistado
- 6.15.3. Terceira enquete sobre o entrevistado
- 6.15.4. A primeira e segunda pergunta sobre o tema.
- 6.15.5. Terceira pergunta sobre o tema.
- 6.15.6. Quarta pergunta sobre o tema.
- 6.15.7. Quinta pergunta sobre o tema.
- 6.15.8. Sexta pergunta sobre o tema.
- 6.15.9. Sétima pergunta sobre o tema.
- 6.15.10. Oitava pergunta sobre o tema.6
- 6.15.11. Nona pergunta sobre o tema.
- 6.15.12. Décima pergunta sobre o tema.
- 16 CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA
- GRÁFICO Índice de Gráficos
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APRESENTAÇÃO
Na gestão comercial iremos abranger vários aspectos que envolvem em como atender os clientes ou consumidores das empresas, com um foco maior nas equipes que atendem ao varejo. Veremos opções de como planejar essas vendas, contratações de profissionais que irão atender esses clientes, também opções de como desenvolver estes profissionais capacitando-os, como medir os resultados obtidos, com foco no cliente e na evolução do resultado.
1.5 HISTÓRICO DA EMPRESA
Em 1954 é fundada a indústria de massas alimentícias na cidade de Machado
- MG, em 1974 tanto a cidade quanto a empresa de alimentos não param de crescer. E a Santa Amália começa a ganhar a preferência dos mineiros. Em 1994 A cidade de Machado e a Santa Amália ganham cada vez mais destaque no mapa. Depois de passar por uma grande reestruturação, a empresa de alimentos se torna uma das maiores do país. Em fevereiro de 2013, o Pastifício Santa Amália foi adquirido pelo grupo peruano Alicorp, uma gigante e empresa líder em bens de consumo na Região Andina, que tem operações em 6 países da América Latina: Argentina, Colômbia, Equador, Chile, Brasil e Peru. A sede principal fica no Peru com 16 plantas de produção e exporta para mais de 23 países. 1.6 CULTURA ORGANIZACIONAL Inicialmente uma empresa familiar, que após ser adquirida por uma multinacional, está se adaptando a novos processos e interagindo com uma nova cultura. 1.7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Temos um CEO Brasil, que tem uma diretoria comercial, que tem uma gerencia comercial, onde se dá o estudo. Essa gerencia comercial tem entre 80 e 110 colaboradores diretos e indiretos que atendem os clientes da empresa na mesorregião do Norte de Minas, Noroeste de Minas, Triangulo Mineiro, Vale do Jequitinhonha, Vale do Mucuri e Central Mineira. 1.8 PRODUTOS E SERVIÇOS Vende de massas alimentícias, da Marca Santa Amália e Don Sapore, e também outros produtos com a marca Santa Amália, como molhos, mistura para bolos, sobremesas, refrescos, achocolatados, queijos e também com Shampoo e Condicionador da marca Plusbelle.
1.9 OPERAÇÕES
A subsidiaria no Brasil, Pastifício Santa Amália, tem sede em Machado – MG, e filiais em Montes Claros, Uberlândia, Betim, Vitória e Rio de Janeiro. Além de distribuidores no norte, nordeste e centro oeste do Brasil. 1.10 CAPACIDADES E LIMITAÇÕES Segundo reportagem do Estado de Minas, Setor de alimentos ignora a crise e segue investindo em Minas, postado em 16/03/2014, a capacidade da empresa foi ampliada para 100 mil toneladas por ano. 1.11 ANÁLISE DOS RECURSOS DA EMPRESA Os dados da empresa estão disponíveis no site da Bolsa Peruana https://www.bvl.com.pe/. Faturamento 2019 de 9,8 bilhões de soles, hoje, equivalente em média 15,3 bilhões de reais brasileiros. 1.12 ADMINISTRAÇÃO Segundo o site da empresa https://www.alicorp.com.pe/pe/es/nosotros/, Os pilares estratégicos são três: Crescimento, procuramos ser líderes nos negócios em que estamos presentes. Eficiência, estamos construindo uma cultura de eficiência com a disciplina de simplicidade e agilidade, e com o compromisso de atuar como donos, sendo eficientes em tudo o que fazemos. Pessoas, confiamos e desenvolvemos o talento de nossa gente para fortalecer nossa cultura, o que nos impulsionará em direção aos objetivos de crescimento. Buscamos compartilhar conhecimentos e experiências, e levar a “Cultura Alicorp” aonde vamos. Segundo o site Likedin, a empresa Alicorp Global tem entre 5 mil e 10 mil funcionários, sendo um presidente global que fica na sede em lima e no Brasil, teria entre 1.000 e 5.000 funcionários. Como um dos pilares estratégicos da empresa são as pessoas, a empresa sempre busca um clima com resultados positivos com todos os colaboradores. Os processos de seleção seguem o padrão de outras multinacionais. 1.13 ORIENTAÇÃO PARA O MARKETING No Brasil, a empresa é líder de mercado em massas em Minas Gerais, e por isso, precisa sempre buscar expandir os negócios fora do estado e ao mesmo tempo manter sua liderança já conquistada. Nas pesquisas feitas pelo instituto Nielsen, a
CAPÍTULO 3: MERCADO
3.1 HISTÓRICO DO MERCADO
O principal item da empresa que é massas alimentícia, é um alimento que compõe a cesta básica do consumidor brasileiro. Considerando todas as regiões do país, 9 em cada 10 pessoas comem massa com frequência, segundo a Segundo a ABIMAPI, Associação Brasileira das Indústrias de Biscoitos, Massas Alimentícias e Pães & Bolos Industrializados. 3.2 TAMANHO E EVOLUÇÃO DO MERCADO Ainda Segundo a ABIMAPI, Associação Brasileira das Indústrias de Biscoitos, Massas Alimentícias e Pães & Bolos Industrializados, O Brasil é o terceiro maior mercado de massas do mundo, com um faturamento anual superior a US$ 2,2 bilhões, atrás dos Estados Unidos (US$ 2,7 bilhões) e da Itália (US$ 3,6 bilhões), de acordo com levantamento da Abimapi, associação do setor. Por ter uma grande penetração no mercado, tem baixa oscilação de consumo. 3.3 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE Por ser um produto que pertence a uma cesta básica dos consumidores, temos baixa oscilação. Como todo produto derivado de trigo, pode sobre uma alteração um pouco maior no consumo em momentos que temos uma variação forte no preço da farinha de trigo, que geralmente é causado pelo aumento ou baixa da safra ou até devido à alta oscilação no câmbio. 3.4 ANÁLISE DO MICROAMBIENTE A empresa tem vários concorrentes no país, mas, poucos concorrentes no estado, isso porque para este seguimento exige uma estrutura grande de maquinas para que se tenha competitividade. Isso também dificulta a entrada novos concorrentes. A disputa entre os concorrentes é muito grande e o ponto a favor da empresa Pastifício Santa Amália é a liderança de mercado no principal estado de atuação. O poder de barganha dos fornecedores é alto, porque com moinhos de trigo temos pouco flexibilidade de negociação, devido este mercado ser definido por cotação, por ser uma commodity. O poder de barganha dos compradores é médio,
porque eles outras opções no mercado, mas, dificilmente ficam sem a marca líder neste seguimento. Rivalidade entre os Concorrentes Atuais: ( x ) ALTA | ( ) MÉDIA | ( ) BAIXA Ameaça de Novos Entrantes: ( ) ALTA | ( ) MÉDIA | ( x ) BAIXA Ameaça de Produtos Substitutos: ( ) ALTA | ( ) MÉDIA | ( x ) BAIXA Poder de Barganha dos Fornecedores: ( x ) ALTA | ( ) MÉDIA | ( ) BAIXA Poder de Barganha dos Compradores: ( ) ALTA | ( x ) MÉDIA | ( ) BAIXA 3.5 CONCORRENTES Considerando que o principal mercado é o estado de Minas Gerais, segundo o instituto Nielsen, O fabricante Santa Amália tem quase metade de todo mercado em valor de massa alimentícia, e os principais concorrentes são os fabricantes: Vilma Alimentos, Selmi Alimentos e Barilla. Mas, mesmo se juntar estes três concorrentes, ainda ficariam quase dez pontos percentuais menor que o líder Pastifício Santa Amália. 3.6 ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE Análise de Competitividade, atribuindo pesos aos fatores estratégicos e avaliando o desempenho das empresas em relação a esses itens.
3.8 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
A principal segmentação deste mercado é em: massa com ovos, massa de Sêmola, massa Comum, massa Grano Duro, entre outros. 3.9 ANÁLISE DO COMPOSTO DE MARKETING (4P´s) Produto: As indústrias de massas têm propostas semelhantes, porém, por ser líder de mercado, o Pastifício Santa Amália tem uma maior variedade de produtos. Preço: A empresa é bem diversificada e atua com várias segmentações para estar presente e competitivo nos supermercados. Praça: No sudeste tem um atendimento direto ao varejo, e nas demais regiões via distribuidor, mas, precisa do varejo para chegar ao consumidor final. Promoção: é muito atuante na parceria de trabalho com o varejista, para promover e fazer ações dentro da loja dele. 3.10 PROJEÇÕES DE MERCADO Como a penetração deste mercado é muito alta, a oscilação dele é muito baixa, e a tendências é de um mercado estagnado.
CAPÍTULO 4: CONSUMIDORES
4.1 PERFIL DO CONSUMIDOR
Geralmente quem compra o produto no supermercado na maioria das vezes são mulheres de 25 a 50 anos de idade de todas as classes. 4.2 NECESSIDADES E DESEJOS DO CONSUMIDOR Produto faz parte da alimentação semanal do consumidor. 4.3 HÁBITOS DE USO E ATITUDES DO CONSUMIDOR Geralmente é comprado durante a compra semanal ou mensal do cliente no supermercado ou mercearia. 4.4 PAPÉIS DE COMPRA Geralmente é a dona de casa que compra para família. CAPÍTULO 5: POLÍTICA COMERCIAL
UNIDADE 5.1: SUPOSIÇÕES, METAS E ATIVIDADES DE VENDAS
5.1.1 Política Comercial: Suposições Fundamentais Geralmente a indústria atende o varejo, que faz o produto chegar ao consumidor. No caso da empresa pesquisada, por se tratar de uma fábrica de alimentos, consumo massivo, para chegar no seu consumidor final, a empresa tem como cliente outro canal, que é o varejo, na maioria dos casos são supermercados, mercearias, atacarejos, entre outros. A política comercial neste caso é desenhada para vender neste canal do varejo, que na maioria dos casos é a indústria que visita o varejo para realizar esta venda. A equipe de venda precisa ter um número de pessoas que consiga visitar pelo menos uma vez ao mês essas lojas de varejo, para que não falte o produto nestes pontos de vendas. Uma mudança recente que está acontecendo, é o aumento da venda online para os consumidores, essa venda está sendo feita por alguns varejos tradicionais como supermercados, mas, também estão ocorrendo através de novos participantes como os aplicativos Rappi e iFood, que atendem a consumidores com parcerias com outros varejos tradicionais. Apesar desta venda online no Brasil e em Minas Gerais estarem em crescimento, ainda representam muito pouco no mercado de consumo massivo, mas, a empresa precisa estar atende a esta mudança na forma de chegar ao consumidor final. Os valores e crenças fundamentais que direcionam o atendimento da empresa, é levar produtos de qualidade, atendendo a demanda de vendas dos clientes da empresa. Análise do Tipo de Venda 2 1 0 1 2 O Cliente não quer ou não pode assumir um compromisso duradouro
O cliente deseja ou se sente obrigado a assumir um compromisso duradouro O Produto / Serviço é divisível, modular, pode ser independente
O Produto / Serviço é, ou pode ser, um sistema integrado. O Cliente faz aquisições individuais isoladas
O Cliente utiliza produtos que fazem parte de um sistema maior. As aquisições de produtos são simples e individuais.
As aquisições de produtos são complexas e/ou personalizadas.
