UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
LIANE DA SILVA
CRITÉRIOS DE SUCESSO NOS PROJETOS DE
CONSTRUÇÃO CIVIL VERTICAL EM CURTIBA/PR
CURITIBA
2012
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Critérios de sucesso em projetos de engenharia civil em Curitiba/PR, Notas de estudo de Construção
Este trabalho identifica os critérios de sucesso em projetos de engenharia civil na cidade de curitiba/pr, brasil. A pesquisa é justificada pela crescente demanda do mercado da construção civil e pela necessidade de identificar quais critérios potencializam as melhores práticas de gestão de projetos. O estudo visa verificar as estratégias organizacionais empregadas no processo de iniciação de projetos, identificar os principais critérios de sucesso em projetos da construção civil e investigar sua relevância com as estratégias organizacionais e para o gerenciamento de projetos.
O que você vai aprender
- Qual é a necessidade de estudar os critérios de sucesso em projetos de engenharia civil em Curitiba/PR?
- Qual é a relação entre os fatores organizacionais e o sucesso dos projetos de engenharia civil em Curitiba/PR?
- Como o gerenciamento de projetos pode contribuir para o sucesso dos projetos de engenharia civil em Curitiba/PR?
- Como os gerentes de projetos podem alcançar a excelência em gestão de projetos?
- Quais são os principais critérios de sucesso em projetos da construção civil em Curitiba/PR?
Tipologia: Notas de estudo
2022
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
LIANE DA SILVA
CRITÉRIOS DE SUCESSO NOS PROJETOS DE
CONSTRUÇÃO CIVIL VERTICAL EM CURTIBA/PR
CURITIBA
LIANE DA SILVA
CRITÉRIOS DE SUCESSO NOS PROJETOS DE CONSTRUÇÃO
CIVIL VERTICAL EM CURTIBA/PR
Monografia de especialização ao Programa de Pós-Graduação ( latu sensu ) em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal do Paraná como requisito parcial para obtenção do título de “Especialista em Gerenciamento de Projetos”, sob a orientação do professor Amaro dos Santos.
CURITIBA
Dedico esta e as demais conquistas ao meu grandioso pai e aos irmãos, que sempre estiveram presentes em coração e que mesmo distantes sempre me apoiaram.
RESUMO
SILVA, Liane da. Critério de sucesso em projetos da construção civil em Curitiba/PR. 48 f. Monografia de Especialização. (Curso de MBA em Gerenciamento de Projetos) – programa de Pós-Graduação em Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Federal do Paraná. Curitiba, 2012. .
O presente trabalho tem por objetivo identificar os critérios de sucesso em projetos de engenharia no setor da construção civil vertical em Curitiba/PR. A necessidade do estudo justifica-se pela crescente demanda do mercado da construção civil, sendo a grande impulsionadora da economia na capital paranaense, tornando-se necessário identificar quais critérios potencializa as melhores práticas de gestão de projetos. Pretende-se verificar quais são as estratégias organizacionais empregadas no processo de iniciação de projetos, as quais irão definir os critérios de sucesso do projeto e verificá-las ao longo da execução, quanto a manutenção do critério. A metodologia empregada no estudo será a revisão bibliográfica e a aplicação de questionário a gerentes de projetos de uma seleção de empresas do setor associadas ao SINDUSCOM-PR. O estudo limita-se a identificar os critérios de sucesso no processo de iniciação, sendo exclusa a análise de desempenho e de indicadores durante a execução de edifícios.
Palavras-chave : Sucesso. Construção Civil Vertical. Gerente De Projetos. Gerenciamento de Projetos. Estratégia.
SUMÁRIO
4.3 CARACTERÍSTICAS DO GERENTE DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL VERTICAL
- INTRODUÇÃO
- 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
- 1.1.2 Classificação da construção civil
- 1.2 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA................................................................................................
- 1.3 JUSTIFICATIVAS
- 1.4 OBJETIVO GERAL
- 1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
- 2.1 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO CONTEXTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL
- 2.2 A FUNÇÃO DO GERENTE DE PROJETO
- 2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
- 2.3.1 Estrutura funcional
- 2.3.2 Estrutura projetizada
- 2.3.3 Estrutura matricial
- 2.4 A DEFINIÇÃO DE SUCESSO.......................................................................................................
- 2.5 GERENCIAMENTO DE MÚLTIPLOS PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
- 2.5.1 A estratégia empresarial e a sua relação com os projetos, programas e portfólios
- METODOLOGIA APLICADA
- 3.1 AMOSTRAGEM
- 3.2 PESQUISA DE CAMPO
- 3.2.1 Estágios do processo de pesquisa de campo
- ANÁLISE E INTEPRETAÇÃO DOS DADOS
- 4.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
- 4.2 QUANTIDADE MÉDIA DE PROJETOS EM EXECUÇÃO
- 4.4 A LIGAÇÃO DOS PROJETOS COM A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
- 4.5 OS FATORES DE SUCESSO EM PROJETOS
- CONCLUSÃO
- ANEXO I
- BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................................
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A indústria da construção civil tem papel importante no desenvolvimento da economia do país. Nos últimos anos ocorreu elevado crescimento no setor, impulsionado por medidas governamentais que incentivaram não só a indústria pesada, de infraestrutura, como também a construção habitacional, motivada pelo programa Minha Casa Minha Vida. A atividade empresarial da construção civil foi influenciada positivamente por um conjunto de fatores diretamente relacionados com a dinâmica do setor, tais como: crescimento da renda familiar e do emprego, aumento demasiado no consumo das famílias, maior oferta de crédito imobiliário, crescimento nos desembolsos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), expansão das obras realizadas pelo Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), que impulsionaram principalmente as obras de infraestrutura e a redução do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) de diversos materiais de construção. O crédito imobiliário, por sua vez, vem apresentando nos últimos anos seguidos aumentos no valor e no número de unidades financiadas, fatos explicados em grande parte pela expansão da renda e do emprego, pela maior segurança jurídica, pela ampliação dos prazos de financiamento e pela redução das taxas de juros. Conforme dados do Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo (SBPE), o valor dos financiamentos com recursos da caderneta de poupança passou de R$ 30 bilhões, em 2008, para R$ 34 bilhões, em 2009, e o número de unidades financiadas teve acréscimo de 1%, passando de 299.746 para 302.680. Já os empréstimos cuja fonte são os recursos do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) e que são destinados à construção, à reforma, ao saneamento, à urbanização e à aquisição de terrenos passaram de R$ 10,4 bilhões, em 2008, para R$ 16 bilhões, em 2009, e o número de unidades financiadas cresceu de 287 837 para 427 587, incremento de 48,6%^1. Nos últimos anos, a indústria da construção civil caracterizou-se pelo forte crescimento e por um mercado imobiliário em expansão, mais agressivo e competitivo, o qual desfrutou de novas demandas e novos produtos. Atuar em um mercado aquecido, com produção em escala e em diversas regiões do país, tem sido um desafio para as construtoras, pois as especificidades regionais são inúmeras no que se refere à legislação, ao tipo de (^1) CAMARA BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO. Disponível em: http://www.cbicdados.com.br/pesquisa.asp. Acesso em: 1 jun. 2012.
exemplo, podem-se citar as seguintes atividades: as fundações, a concretagem de estruturas, a colocação de revestimentos de qualquer material em paredes e pisos, a instalação de andaimes, a construção de coberturas, etc.
A construção de edifícios, por sua vez, compreende a construção de edifícios de todos os tipos (residenciais, comerciais, industriais, agropecuários e públicos), reformas, manutenções correntes, complementações e alterações de imóveis, montagem de estruturas de casas, abrigos e edifícios pré-fabricadas in loco para fins diversos de natureza permanente ou temporária quando não realizadas pelo próprio fabricante. Essa divisão compreende também a realização de empreendimentos imobiliários, residenciais ou comerciais, foco deste estudo, provendo recursos financeiros, técnicos e materiais para a sua execução e posterior venda (incorporação imobiliária).
O Sindicato da Indústria da Construção Civil (Sinduscon) utiliza uma nomenclatura usual na incorporação imobiliária, a qual atribui à construção de edifícios, tanto residencial como comercial, o nome de construção civil vertical.
1.2 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA
Frente ao crescimento do setor, as empresas da construção civil em Curitiba/PR se depararam com ineficiências no que tange ao mundo dos negócios. Atualmente essa área perpetua-se em torno da gestão de projetos, do planejamento e da gestão de riscos. Em diversos setores já se vivenciam as práticas do gerenciamento de projetos. No atual contexto de desafios e incertezas, o desenvolvimento das organizações e até mesmo sua sobrevivência depende, em grande parte, da capacitação, das habilidades e das características individuais dos seus colaboradores, sobretudo no que diz respeito a competências. O setor hoje é responsável por um grande crescimento da economia local, com geração de postos de trabalho, recolhimento de impostos e atendimento à demanda de moradia e, mesmo com a gradativa alteração do setor, sabe-se que a maioria das decisões em nível estratégico é baseada na intuição e muito pouco em análise e gestão. A introdução de novos paradigmas empresariais e de inovações tecnológicas é guiada pelo modismo ou pela intuição do empresário, haja vista o alto percentual de empresas que não utilizam planejamento estratégico e/ou avaliação de índices de produção. A mortalidade
dessas empresas trouxe instabilidade para o setor em Curitiba, pois a saída das principais incorporadoras do mercado trouxe instabilidade e insegurança para as companhias de menor porte e para as que ficaram. Na verdade, o setor da construção civil como um todo foi atingido. Em contrapartida, diversas empresas de renome de São Paulo passaram a expandir seus mercados em Curitiba, introduzindo técnicas e estratégias adversas ao mercado da cidade. Frente ao cenário atual, quais são os fatores de sucesso em projetos nas empresas operantes na construção civil vertical em Curitiba? A busca de respostas é relevante para estabelecer diretrizes que contribuirão para o sucesso dos empreendimentos, benefício tanto da comunidade curitibana como também da cadeia econômica.
1.3 JUSTIFICATIVAS
A percepção do mercado da construção civil frente à evolução do gerenciamento de projetos, de múltiplo projeto e portfólio, e à sua contribuição ainda é fraca. Esse setor caracteriza-se por uma administração tradicional, baseada muito em técnicas e processos e com fracas experiências em gestão. A inexistência de um processo estrutura pode levar o setor a um estado de estagnação, podendo haver procedimentos incorretos e erros que provavelmente passam a ser repetidos. Nesse sentido, o trabalho justifica-se pela necessidade de identificação dos critérios de sucesso em projetos da construção civil, bem como pela investigação a respeito de sua relevância com as estratégias organizacionais e para entender a prática do gerenciamento de projetos como benefício ao setor.
1.4 OBJETIVO GERAL
Estabelecer quais são os principais critérios de sucesso em projetos de construção civil vertical em Curitiba.
1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO CONTEXTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Antes do entendimento de gerenciamento de projetos, é necessária a compreensão do que é um projeto. O projeto é um esforço temporário para alcançar objetivos específicos em um momento definido. Em um sentido mais amplo, o guia PMBOK o define: Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário (PROJECT, 2012, p. 5). Trevor L. Young, define os projetos como algo especial por sua própria natureza e pelo fato de que é percebido como fora das atividades de operações normais e conclui: Uma coleção de atividades interligadas executadas de maneira organizada, com um ponto de partida e um ponto de conclusão claramente definidos, para alcançar alguns resultados específicos que satisfaçam as necessidades da organização quando derivados dos planos de negócios atuais da organização (YOUNG, 2008, p. 11). Pelo entendimento de Kerzner, temos a seguinte definição: Trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Além disso, projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas em uma empresa (KERZNER, 2006, p. 15). Nesse contexto, o gerenciamento de projetos é entendido como uma atividade preocupada em atingir objetivos. O Guia PMBOK, define: O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PROJECT, 2012, p. 6). Assim, na construção civil, a construção de um prédio é considerada um projeto, inserido na prática de gerenciamento de projetos, no qual há de se cumprir diversos requisitos para atender seus objetivos.
2.2 A FUNÇÃO DO GERENTE DE PROJETO
Partindo do princípio de que o responsável pela gestão do projeto é o gerente de projetos, torna-se necessário definir quais as competências e as habilidades desse profissional,
pois em diversas empresas ele possui qualificação e na estrutura organizacional é designado para tal função, mas com nomenclatura similar. O gerente de projetos, de maneira simples, é o profissional designado pela empresa para atingir os objetivos do projeto. No PMBOK, está descrito da seguinte maneira: O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. O papel de um gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações. Normalmente, o gerente funcional está concentrado em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma área administrativa e os gerentes de operações são responsáveis por um aspecto do negócio principal (PROJECT, 2012, p. 13). Acompanhando o histórico evolutivo do profissional gerente de projetos é perceptível a diferença de atribuições ao longo do tempo. Enquanto no período tradicional o profissional era valorizado por suas atribuições técnicas na gestão moderna de projetos há outra atribuição tão importante quanto a questão técnica. A gestão de projetos moderna mudou a base das habilidades de um gerente de projetos mais uma vez. Como os objetivos empresariais atualmente são talvez mais importantes do que os objetivos técnicos, o novo conjunto de habilidades inclui o conhecimento empresarial, o gerenciamento de riscos e as habilidades de integração. Atualmente espera-se que os gerentes de projetos tomem também decisões empresariais, e não só as relacionadas à área técnica (KERZNER, 2006, p. 232). A maioria das corporações considera atribuição do gerente funcional as operações normais para atender aos objetivos corporativos como melhoria da eficácia por meio de um aprimoramento contínuo. Já os projetos mudam de tamanho e duração e proporcionam à organização uma maneira alternativa de buscar resultados por meio da excelência e ultrapassa as fronteiras funcionais. Eles envolvem diferentes pessoas de diferentes divisões de uma organização ou até mesmo locais distintos, no qual permite o uso de diversas técnicas reunidas em uma unidade de trabalho em busca de um único objetivo. É visível que a responsabilidade efetiva pelo projeto acelera os processos de tomada de decisões na empresa e ainda diminui os canais de comunicação. Kerzner comenta:
O gerente de projetos precisa lidar com um número muito grande de pessoas na empresa, desde gerentes de área que precisam receber informações, até comitês que devem aprovar mudanças em um plano. Com a responsabilidade pelo projeto, constatamos que quando uma mudança se torna indispensável, o gerente do projeto e o responsável podem adotá-la de maneira relativamente rápida, mesmo no âmbito de uma organização de grande porte (KERZNER, 2006, p. 237).
Young destaca as responsabilidades do gerente de projetos:
- Escolher a equipe central, juntamente com o patrocinador
- Manter um estreito relacionamento de trabalho com o patrocinador;
- Identificar e gerenciar os interessados no projeto;
projetos nunca foram treinados na realização de estudos de viabilidade e em análise de custo-benefício (KERZNER, 2006, p. 304).
O Project Manager Institut e (PMI) também defende a ideia da participação do gerente de projetos no processo de iniciação. Como parte dos processos de iniciação, o gerente do projeto recebe a autoridade para aplicar recursos organizacionais às atividades subseqüentes do projeto (PROJECT, 2012, p. 45). É visível a influência do gerente de projetos no bom desempenho do projeto, pois, quanto mais cedo o profissional é envolvido com o projeto, maior é o seu domínio e conhecimento. Seu envolvimento no processo de iniciação, ou bussiness case , é fundamental, e a partir daí é possível tirar partido das premissas e requisitos de sucesso no projeto.
2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
As estruturas organizacionais têm grande influência sobre as responsabilidades do gerente de projetos. É de fundamental importância o entendimento a respeito das estruturas empresariais, das hierarquias e da cultura empresarial. O modo como a organização está estruturada influência a autoridade do gerente de projetos e a disponibilidade de recursos. O PMBOK define da seguinte forma: A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos (PROJECT, 2012, p. 28). Em um sentido amplo, a estrutura organizacional trata a respeito da divisão do trabalho, a qual se refere à especialização do trabalho e o papel dos seus integrantes. A diferenciação das estruturas dá-se de quatro formas:
- Diferenciação horizontal: o trabalho é dividido de acordo com certo nível hierárquico.
- Diferenciação vertical: o trabalho é dividido de acordo com a hierarquia.
- Diferenciação pessoal: o trabalho é dividido de acordo com a especialidade das pessoas.
- Diferenciação espacial: o trabalho é dividido de acordo com a localização geográfica. Quando analisamos as estruturas organizacionais conforme a descrição apresentada, é possível verificar a mudança na estrutura ao longo do tempo. Cada vez mais as empresas optam por utilizar a estrutura horizontal, a qual permite melhor coordenação e comunicação, conforme descrição a seguir: Uma gestão de projetos bem sucedida exige planejamento e coordenação extensivos. Assim, o fluxo de trabalho e a coordenação do projeto devem ser administrados
horizontalmente, não mais verticalmente, como ocorria na gerencia tradicional. Na administração vertical, os trabalhadores são organizados em cadeias de comando de cima para baixo. Por isso tem poucas oportunidades de interagir com outras áreas funcionais. Na gerencia horizontal, o trabalho é organizado ao longo dos vários grupos funcionais que trabalham em interação permanente. Isso permite uma melhoria na coordenação e comunicação entre os subordinados e seus gerentes (KERZNER, 2006, p. 16). Pela percepção do desenho organizacional, é possível verificar como a instituição funciona e como os recursos são distribuídos. O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração, pois define como a organização irá funcionar e como seus recursos serão distribuídos e aplicados (CHIAVENATO, 2007, p. 195). O modo como a estrutura organizacional é formada influencia diretamente no papel do gerente de projetos. O PMBOK demonstra tal influencia conforme figura abaixo:
FIGURA 1 – INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS EM PROJETOS. FONTE: Project, 2012, p. 28.
Pela análise da tabela apresentada, é possível verificar a existência de três estruturas distintas nas organizações: funcional, projetizada e matricial.
2.3.1 Estrutura funcional
FIGURA 3 – ORGANIZAÇÃO PROJETIZADA. Fonte: Project, 2012, p. 31.
A organização que tem a sua estrutura baseada por projetos envolve a diferenciação e o agrupamento por atividades de acordo com as saídas e resultados relativos a um ou mais projetos da empresa. Chiavenato comenta a respeito da estrutura baseada por projetos: É uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que envolvam uma grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua produção. É o caso de estaleiros navais, que produzem navios, de obras de construção civil (edifícios) ou industrial (fábricas e usinas hidroelétricas) que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunião de recursos diferentes ao longo do produto (CHIAVENATO, 2007, p. 219).
Nesse sentido, a estrutura projetizada é a que mais favorece a atuação do gerente de projetos, conferindo-lhe elevada autoridade, apoio e a permissão para dedicação total ao projeto.
2.3.3 Estrutura matricial
Em contrapartida, as estruturas matriciais são a mescla das estruturas funcionais com a projetizada e potencializam as vantagens e desvantagens. Geralmente as equipes apresentam duas subordinações, os gerentes funcionais e de projetos. Na matriz fraca a autoridade maior é do gerente funcional.
FIGURA 4 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FRACA. Fonte: Project, 2012, p. 29.
Já na estrutura matricial forte prevalece a autoridade do gerente de projetos. A organização matricial proporciona aos indivíduos a oportunidade de desenvolvimento e progresso a uma velocidade e em maneiras normalmente inexistentes no ambiente mais tradicional das organizações funcionais. A organização para projetos matriciais é considerada mais agitada por natureza – ela exige muito das pessoas, mas oferece oportunidades consideravelmente maiores de desenvolvimento e carreira que as organizações funcionais (KERZNER, 2006, p. 629).
2.4 A DEFINIÇÃO DE SUCESSO
Mas, afinal, o que é sucesso e como o podemos defini-lo? O sucesso, fora do contexto do gerenciamento de projetos, pode ser definido como o alcance dos resultados, a obtenção dos objetivos traçados. Se você identificar seu objetivo essencial e estabelecer a missão e valores comuns, poderá alcançar o sucesso em qualquer situação que surja. É o objetivo que dá animo as pessoas, levando-as a lidar com os problemas de forma madura e razoável. Se houver um sonho, uma missão, uma perspectiva, ela penetrará na organização, direcionando suas ações (COVEY, 2002, p. 300).
Em gerenciamento de projetos, o sucesso define-se próximo da descrição apresentada. Ao analisar o que é sucesso em gerenciamento de projetos, é preciso saber quais premissas desencadeiam um projeto de sucesso. Segundo Harold Kerzner, a definição de sucesso em projetos sofreu uma profunda alteração. No período tradicional, o sucesso nos projetos era medido somente por termos