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PROPOSTA DA AÇÃO DO PEDAGOGO NA VALORIZAÇÃO DO CAPITAL
HUMANO PARA OS MICROS EMPRESÁRIOS ITAITUBENSES ATRAVÉS DA
PEDAGOGIA DO TREINAMENTO
Joelma Andrade Silva 1 RESUMO O presente estudo tem como objetivo apresentar uma proposta da ação do pedagogo na valorização do capital humano para os micros empresários itaitubenses através da Pedagogia do Treinamento. Para tal, utilizou-se como metodologia de trabalho a pesquisa bibliográfica usando para fundamentar sobre o Departamento de Recursos Humanos e Treinamentos autores como: Chiavenato (2005, 2006, 2008, 2009a, 2009b e 2010), Ferreira (1987) e Macian (1987); e na abordagem sobre a Pedagogia Empresarial e do Treinamento ressaltou-se como principais estudiosos da área: Holtz (2006), Candinha (2006), Trindade (2006), Ribeiro (2008a e 2008b) e Abrantes (2009). A princípio esta investigação tinha a intenção de analisar a ação do Pedagogo Empresarial nas empresas no município de Itaituba, estado do Pará, porém, visto que destes profissionais, que atuam nesta Cidade, não são efetivados na função de pedagogo, tornou-se inviável a investigação, atribuindo que a não contratação tem como fator principal a falta de conhecimento sobre a função e contribuições desse profissional no setor empresarial, analisando assim ser primordial elaborar uma proposta de ação pedagógica para a valorização do capital humano, visto que o mercado itaitubense está em crescimento, onde os clientes estão cada vez mais exigentes obrigando os empresários a repensarem a Gestão de Pessoas para que possam se manter no mercado empresarial.
Palavras-chave: Recursos Humanos; Pedagogia Empresarial; Pedagogo; Capital Humano; Treinamento.
INTRODUÇÃO
Este estudo tem como objetivo apresentar uma proposta da ação do pedagogo na valorização do capital humano aos micros empresários itaitubenses através da Pedagogia do Treinamento. Sabe-se que a globalização tem exigido cada vez mais das empresas funcionários habilitados e capacitados para atender a demanda da clientela e até por uma questão de sobrevivência no mercado. É visível no mercado de Itaituba que as empresas têm investido nas estruturas físicas, proporcionando comodidade aos clientes. Não se pode negar que esse investimento é necessário, o conforto do cliente é um quesito decisivo no ato da compra. Um ambiente climatizado e harmônico gera sem dúvida bem estar as pessoas. No entanto, só esse investimento não traz resultados eficazes, pois de que adianta um ambiente aconchegante se os funcionários que media os clientes aos produtos não estão preparados e capacitados? Ouvem-se então comentários como: “aquela loja é muito bonita e agradável, porém não gosto
do atendimento?” E assim muitos não se tornam clientes mesmo as empresas proporcionando uma estrutura física aprazível e com móveis de “ponta”. Faz-se necessário então, a implantação de uma política de treinamento nas empresas para que possam qualificar e manter seus funcionários de acordo com os objetivos empresariais, a dita valorização do capital humano. Nesse cenário surge a figura do Pedagogo Empresarial, profissional capacitado e habilitado a desenvolver aprendizagem de pessoas em qualquer ambiente que se seja solicitado. A princípio esta investigação tinha a intenção de analisar a ação do pedagogo empresarial nas empresas local, visto que os profissionais que atuam nesta Cidade não são efetivados na função de pedagogo, atribuindo à não contratação a falta de conhecimento dos empresários sobre as contribuições desse sujeito no setor empresarial, este estudo tem a intenção de apontar, tomando como “norte”: Quais as contribuições da figura do pedagogo nas empresas? Como propor uma ação pedagógica para a valorização do capital humano às micros empresas locais? Se é possível estabelecer uma política de treinamento através de serviços de consultoria pedagógica? Assim, empregou-se como metodologia de trabalho a pesquisa bibliográfica utilizando autores como: Chiavenato (2005, 2006, 2008, 2009a, 2009b e 2010), Ferreira (1987), Macian (1987) para fundamentar sobre o Departamento de Recursos Humanos; E, Holtz (2006), Candinha (2006), Trindade (2006), Ribeiro (2008a e 2008b) e Abrantes (2009) que baseiam a Pedagogia Empresarial e do Treinamento. Diante das leituras da temática em questão e a observação da falta do pedagogo empresarial nas micros empresas de Itaituba, decidiu-se elaborar uma proposta de ação pedagógica para a valorização do capital humano, levando em consideração que o mercado itaitubense está em crescimento, onde os clientes estão cada vez mais exigentes compelindo os empresários a repensarem a Gestão de Pessoas para que possam se manter no mercado empresarial. Contudo, este trabalho está dividindo em três sessões. Primeiramente fez-se uma contextualização história da Pedagogia Empresarial contando a origem da Pedagogia para melhor compreensão das habilidades e competências desse profissional. Abordou-se sobre o pedagogo no Departamento de Recursos Humanos, seus objetivos e funções na área empresarial; Em seguida, para entender o treinamento empresarial com estratégias de valorização do capital humano, esclareceu-se sobre o surgimento do capital humano como ferramenta competitiva, expondo as contribuições do pedagogo no treinamento profissional; Por fim, propõe-se a ação do pedagogo na valorização do capital humano aos micros
Na Grécia antiga, a didascaléia era a escola de instrução. Didasco pode ser entendido como ensinar, instruir. A didáxis era a lição. No advento dos tempos modernos, quando o pastor Jan Amos Comenius (1592-1641) escreve a Didactica Magna (1630), o termo didática ganha um sentido mais formal, que permanece nos anos subsequentes [sic]. [...] A idéia [sic], sem dúvida iluminista, de que é possível ensinar tudo a todos, talvez não tenha feito tanta história quanto a de que a didática é como uma arte, ou seja, algo que oscila entre uma disposição genial do mestre e um conjunto de regras e técnicas de ensino. Sob essa segunda acepção é que ela se tornou um campo de atuação no interior da pedagogia. (GHIRALDELLI JR., 2006 p. 20)
Observa-se que ao longo dos anos a pedagogia se molda a partir das necessidades da sociedade e, dentro desse contexto a didática que é um campo da pedagogia, se destaca por indicar as regras e técnicas que o pedagogo utilizará de acordo com as necessidades de aprendizagem dos indivíduos. O autor sinaliza que,
A educação torna-se, então, treinamento, e a pedagogia se desloca para o terreno das técnicas de treinamento. Esse é um dos aspectos que, na atualidade, conduz a pedagogia a se igualar à didática. Esta por sua vez, passa a ser identificada com um conjunto de procedimentos favoráveis a uma prática educacional que, por mais intelectualizada que possa parecer, é reduzida ao treinamento. (GHIRALDELLI JR., 2006 p. 28).
No contexto das relações sociais, Schimitz (2009 p. 13) considera importante que no atual momento de expansão do capitalismo, ao qual chama-se de globalização na dita modernidade, a própria formação do pedagogo necessita ser pensada e repensada, em face das mudanças que estão ocorrendo no campo da educação. Assim, Queiroz (2003, p. 197) define que Pedagogia é a “ciência que se dedica à educação e ao ensino. Conjunto de filosofias, princípios, técnicas e métodos de educação e instrução que visam a um objetivo prático”. Saviani (2008, p. 6) aborda que foi a partir do século XIX que tendeu a se generalizar a utilização do termo ‘pedagogia’ para designar a conexão entre a elaboração consciente da idéia da educação e o fazer consciente do processo educativo. Sendo a formação essencial, o Parecer CNE/CP nº 5/2005 que diz respeito as Diretrizes Curriculares Nacionais para o Curso de Pedagogia, aponta que ele apresenta, hoje, notória diversificação curricular, com ampla gama de habilitações para além da docência no Magistério das Matérias Pedagógicas do então 2º Grau, ou seja, para as funções designadas como especialistas. Assim, o pedagogo estar apto a atuar como docente para crianças de zero a cinco e de seis a dez anos, além de oferecer diversas ênfases de tema como:
Educação de jovens e adultos; educação infantil; educação na cidade e no campo; educação dos povos indígenas; educação nos remanescentes de quilombos; educação das relações étnico-raciais; inclusão escolar e social das pessoas com necessidades
especiais, dos meninos e meninas de rua; educação a distância e as novas tecnologias de informação e comunicação aplicadas à educação e atividades educativas em instituições não-escolares, comunitárias e populares. (PARECER CNE/CP Nº 5/2005)
Nesse sentido entende-se que o campo da pedagogia não se limita apenas aos ambientes escolares, visto que a educação e o ensino podem ser desenvolvidos em empresas, organizações, hospitais, instituições etc. Diante desse vasto campo, destaca-se neste estudo o ambiente empresarial. Kwasnicka (1995, p. 32) destaca a evolução da teoria administrativa indicando a Escola das Relações Humanas como a primeira. Comenta que a revolução industrial atingiu não apenas a tecnologia, mas também as relações humanas, aumentando a complexidade dos processos, tornando as pessoas mais dependentes umas das outras e os problemas de trabalharem juntas mais difíceis. Maria Luiza Marins Holtz é precurssora do termo Pedagogia Empresarial, que designou para as atividades de estímulo ao desenvolvimento profissional e pessoal realizadas dentro das empresas como afirma: “sempre acreditei que a Pedagogia e a Empresa fazem um casamento perfeito. Ambas têm o mesmo objetivo em relação às pessoas, principalmente nos tempos atuais”. (HOLTZ, 2006, p. 5) A professora diz que a Empresa sempre sempre será associação de pessoas, para explorar uma atividade com objetivo definido, liderada pelo empresário, pessoa empreendedora, que dirige e lidera a atividade com o fim de atingir objetivos também definidos e a Pedagogia por ser uma ciência que estuda e aplica as doutrinas e princípios visando um programa de ação em relação à formação, aperfeiçoamento e estímulo de todas as faculdades da personalidade das pessoas, também busca ideais e objetivos definidos. Nesse sentido, Holtz (2006, p. 7) assimila que tanto a Empresa como a Pedagogia agem em direção a realização de ideais e objetivos definidos, no trabalho de provocar mudanças no comportamento das pessoas. Esclarecendo que esse processo de mudança provocada, chama-se - aprendizagem. E isso é a especialidade da Pedagogia e do Pedagogo. Assim a Pedagogia Empresarial nasce da necessidade de aprendizagem dentro das organizações, contribuindo principalmente para a valorização do capital humano, fator de diferencial para uma empresa competitiva.
1.2 O PEDAGOGO NO DRH
Cita ainda que “onde quer que o Pedagogo trabalhe, essas são as suas tarefas, o foco do seu trabalho” (HOLTZ, 2006, p. 14). Ribeiro (2008a, p. 9) salienta que é interessante perceber que a atuação do pedagogo na empresa tem como pressupostos principais a filosofia e a política de recursos humanos adotados pela organização. Almeida (2006) apud Ribeiro (2008a, p. 12) aponta que a área de atuação do Pedagogo ainda é uma questão em aberto, listando algumas funções que podem ser desenvolvidas, tais como:
Coordenação de ações culturais em gibitecas, brinquedotecas, parques temáticos, fundações culturais, teatros, parques e zoológicos; Desenvolvimento de recursos humanos em empresas, Direção e administração de instituições e ensino; Elaboração de políticas públicas visando à melhoria dos serviços à população em autarquias, hospitais e governo nas esferas municipais, estaduais e federais; Gestão e desenvolvimento de conselhos tutelares, centros de convivência, abrigos e organizações não governamentais. (ALMEIDA, 2006 apud RIBEIRO, 2008a, p. 12)
A autora lista ainda em termos de gestão de pessoas a,
Coordenação de equipes multidisciplinares no desenvolvimento de projetos; Evidenciando formas educacionais para aprendizagem organizacional significativa e sustentável; Gerando mudanças culturais no ambiente de trabalho; Na definição de políticas voltadas ao desenvolvimento humano permanente; E, prestando consultoria interna relacionada ao treinamento e ao desenvolvimento das pessoas na organização. (ALMEIDA, 2006 apud RIBEIRO, 2008a, pp. 12, 13).
Vieira, et al. (2002) consideram interessante para a realidade da empresa que o Pedagogo em sua formação, desenvolva as seguintes capacidades:
Entender a cultura da empresa e saber intervir nela; Compreender a dinâmica da realidade empresarial utilizando-se das diferentes áreas do conhecimento para implementar programas de educação continuada; Identificar os processos de aprendizagem que se desenvolvem na prática concreta da empresa; Compreender de forma ampla e consistente o fenômeno e as práticas educativas que se dão no espaço das organizações; Compreender o processo de construção do conhecimento no indivíduo em seu contexto de trabalho; Estabelecer diálogo de troca com as demais áreas de conhecimento presentes na empresa; Desenvolver metodologias e materiais pedagógicos adequados à utilização das tecnologias da informação e comunicação na prática educativa; Articular atividades de aprendizagem planejamento, executando e avaliando as mesmas; Elaborar projetos de aprendizagem orientados pelos valores expressos pela empresa assim como pela missão e visão da mesma; Trabalhar as questões comportamentais e relacionas que se manifestam nos locais de trabalho. (VIEIRA, et al., 2002 p. 19).
Contudo, o Pedagogo Empresarial analisa dentre as funções que pode desenvolver no contexto empresarial, adaptando-as às necessidades específicas de cada organização para que assim possam definir um objetivo em comum, contribuindo para o sucesso pessoal e
coletivo dos empregados e empregadores, diante das “novas exigências de um mercado altamente competitivo que precisa encontrar um diferencial que o faça sobressair diante de seus concorrentes” como afirma Cadinha (2006 p. 27). Assim, Abrantes (2009 p. 141) aponta que “a Pedagogia Empresarial se ocupa do desenvolvimento do capital intectual da empresa, ou seja, do desenvolvimento das pessoas” e que o processo se dar “por meio de métodos e recursos didático-pedagógicos, que as pessoas aprendem e se modificam, ou seja, seus hábitos e comportamentos”.
2 TREINAMENTO EMPRESARIAL: ESTRATÉGIA DE VALORIZAÇÃO DO
CAPITAL HUMANO
2.1 SURGIMENTO DO CAPITAL HUMANO COMO UMA FERRAMENTA
COMPETITIVA
As pessoas que fazem parte de uma organização são consideradas Capital Humano, ou seja, talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais dos que isso, significa capital intelectual, que na contabilidade são considerados como ativos intangíveis, ou seja, faz parte do patrimônio da empresa, somado ao valor de mercado das organizações, portanto, sendo relevante o investimento no capital intelectual, como cita Neves (2007 p. 113) “o valor de mercado das organizações não depende mais apenas do seu valor patrimonial físico, mas principalmente, do seu capital intelectual”. Davenport (2001) narra que a expressão capital humano surgiu pela primeira vez em 1961, num artigo da American Economic Review intitulado ‘ Investment in Human Capital” pelo economista Theodore W. Schultz. A partir daí o conceito foi ganhando vários termos, sendo que a maioria concorda com a ideia de que abrange capacidade, experiência e conhecimento. Bento (2006) relata que, Após a Segunda Guerra Mundial, apesar da potência capitalista dos EUA, muitos países da Europa estavam com suas economias completamente arrasadas, inflação alta, desemprego e, sobretudo, a consciência de que os tempos haviam mudado, e que a nova ordem econômica do capitalismo, a qual estava sendo ditada pelos EUA, exigia ações rápidas. Os países europeus a partir da década de 50 conseguiram se recuperar economicamente. Os economistas ficaram espantados com essa recuperação tão rápida e passaram a pesquisar esse crescimento, porém não conseguiram entrever nenhum componente decisivo, dentre os fatores de produção convencionais. Foi então descoberto um quarto fator de produção: o capital humano. Essa descoberta espalhou-se rapidamente, chegando logo às empresas sob a forma de departamento de Recursos Humanos, com o intuito de aperfeiçoar os empregados com o objetivo de aumentar a produtividade e, consequentemente, o lucro da
organizacional (Organização do trabalho) e Cultura organizacional (Comportamento no trabalho). Nesse cenário, a atuação do pedagogo empresarial se torna imprescindível contribuindo principalmente na valorização do capital intelectual, aumentando assim o valor de mercado da organização, capacitando continuamente os funcionários que crescem tanto pessoalmente como profissionalmente e a empresa obtém êxito na qualidade dos produtos e a lucratividade que é o principal objetivo.
2.2 TREINAMENTO DE PESSOAL: ESTRATÉGIA DO CAPITAL HUMANO
Treinar de acordo com Houaiss (2004, p. 732) significa “tornar hábil, capaz com instrução, disciplina ou exercício; preparar; executar regurlamente (atividade); praticar; exercitar para ter perícia, habilidade, destreza em algo; preparar-se” ou seja, o que é próprio de treinamento. Roux (1983, pp. 6, 7) “considera uma pessoa treinada quando ela adquiriu conhecimentos e os transformou, através da repetição, em atos motores e mentais”. Ressalta que para o “processo eficaz de aprendizado, é preciso adaptar o treinamento à função e a função ao treinamento [...]”. Assim, “treinar pessoas será, então prepará-las para executar as tarefas existentes dentro de cada função.” Macian (1987 p. 9) conceitua treinamento como “uma forma de educação” destacando que “sua característica essencial consiste em educar para o trabalho”. Concluindo que “treinar é, portanto, estimular mudanças de comportamento, direcionando-as para o melhor desempenho profissional”. No mesmo sentido, Milkovich, et al. (2000 p. 338) considera que,
Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. (MILKOVICH, et al., 2000 p. 338).
Treinamento é a educação, instituicionalizada ou não, que visa adaptar a pessoas para o exercício de tarefa específica, em determinada organização, com objetivos restritos e imediatos, visando dar à pessoa os elementos essenciais para o exercício de determinado cargo, preparando-a adequadamente. (CHIAVENATO, 2009a) Assim, Ferreira (1987) avalia que no organograma da empresa, especificamento no Departamento de Admintração de pessoal, deve ser organizado um sub departamento de
Treinamento. O autor cita atribuições gerais das diversas categorias profissionais de um órgão de treinamento, descrevendo a função geral e as atribuições em sí. Partindo desse entendimento, observa-se que diante desses conceitos, o pedagogo é um elemento habilitados com requisitos para desempenhar funções no âmbito das aprendizagens nas empresas, contribuindo para o sucesso empresarial, como enfatiza Vieira et al. (2002, p. 14) que ele “é o profissional que sabe organizar implementar e dinamizar programas de aprendizagem, articulados com as necessidades específicas de cada profissional”. Considerando que a aprendizagem continuada vem tendo uma valorização crescente no meio empresarial a empresa necessita implantar uma política de treinamento para satisfazer esse quesito. Milkovich, et al. (2000) ressaltam que,
Existe uma crescente destaque de que os investimentos em treinamentos estão associados ao aumento da lucratividade no longo prazo e, que as empresas que reorganizam suas operações com base em programas como trabalho em equipe e círculos de qualidade conseguem maior produtividade se esses programas estiverem em sintonia com a educação do trabalhador. (MILKOVICH, et al., 2000 p. 340)
Os autores consideram que o treinamento torna-se uma atividade e não uma estratégia frente as lutas cotidiana pela implementação de programas e no enfrentamento de crises, destacando que existe uma grande diferença entre o treinamento como atividade e o treinamento para impacto porque requer uma identificação cuidadosa dos objetivos, uma avaliação sistemática das alternativas e uma mensuração precisa dos resultados obtidos. Milkovich et al (2000, p. 34) explica a diferença entre o treinamento como atividade e o treinamento para impacto, destacando que o treinamento como atividade é caracterizado por: ausência de cliente; ausência de necessidade negocial; ausência de avaliação de eficácia de desempenho ou das causas; ausência de esforços para preparar o ambiente de trabalho para dar apoio ao treinamento; E, ausência de medição de resultados. E, no treinamento para impacto destaca que é caracterizado por: parceria com o cliente; vínculo com uma necessidade negocial; avaliação da eficácia do desempenho e das causas; preparação do ambiente de trabalho para dar apoio ao treinamento; e, medição dos resultados. Sabe-se que o ato de treinar permite melhor aperfeiçoamento para o desenvolvimento de qualquer atividade que se proponha. Assim, Chiavenato (2010 p. 59) traça um paralelo entre treinamento de pessoal e uma partida de futebol ou apresentação de uma orquestra sinfônica. Diz que enquanto um time de futebol ou uma orquestra sinfônica treina ou ensaia meses para jogar-se ou apresentar-se em poucas horas ou minutos “as empresas ainda estão longe desses marcos por várias razões”.
2.2.1 Levantamento de Necessidades de Treinamento
Esta é a primeira fase para do treinamento, Ferreira (1987) diz que “é claro que não se poderá pensar em elaborar um programa de treinamento sem que, antes, se tenham arroladas as razões ou motivos que o justifiquem”. Considera que “é, antes de tudo, um trabalho de pesquisa que se inicia com a coleta de informações e se completa com a análise das informações concluídas”. Macian (1987) ressalta que essa fase nada mais é do que um diagnóstico, o mais completo possível, sobre o estado geral da empresa e dos que nela atuam. O autor avalia que é uma sondagem, visando o estabelecimento de processos e instrumentos capazes de corrigir e prevenir falhas, ou melhorar o desempenho. Para isso o autor destaca três etapas para a pesquisa: a) Organização : sua ideologia, sua política de ação, seu nível de desenvolvimento tecnológico, sua postura em relação a treinamento, áreas que apresentam problemas mais sérios de desempenho etc. b) Indivíduos : qual o seu grau de envolvimento com os objetivos da empresa, qual o grau de capacitação profissional, com que frequência apresentam sugestões ou demonstram uma atuação participativa etc. c) Ambiente : como a empresa se situa no mercado, qual a imagem que o público tem da organização etc. (MACIAN, 1987, p. 28)
Chiavenato (2010) destaca que uma necessidade de treinamento é geralmente uma deficiência no desempenho do cargo ou uma ausência de competências requeridas pela organização. O autor recomenda que ocorre necessidade de treinamento sempre que a exigência do cargo ou a competência requerida for maior do que o desempenho do ocupante ou a competência oferecida por ele. Indica ainda que uma necessidade de treinamento geralmente é diagnosticada por meio dos seguintes problemas atuais, isto é, que estão acontecendo no momento: 1) Baixa produtividade da pessoa; 2) Baixa qualidade no trabalho; 3) Comunicações deficientes; 4) Excesso de erros; 5) Desperdício de tempo e material; 6) Elevado número de acidentes; 7) Avarias frequentes nas máquinas ou equipamentos; E, 8) mau atendimento ao cliente. Chiavenato (2005) destaca três diferentes níveis de análise: Análise da organização empresarial que envolve os objetivos da empresa, os planos de expansão ou de encolhimento, o lançamento de novos produtos ou novos serviços etc. constituem quase sempre novas necessidades de treinamento; Análise departamental que busca especificamente os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficiência ou eficácia, os resultados da avaliação do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de
treinamento; E por último, Análise das tarefas e operações verifica os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competências e habilidades que este deve possuir e a diferença entre os dois gera a necessidade de treinamento. Contudo, com base nas necessidades apontadas o pedagogo adquire subsídios para elaborar a programação do treinamento.
2.2.2 Programação do Treinamento
A partir do levantamento das necessidades de treinamento em uma empresa é preciso organizar os planos mediante tais problemas identificados. Ferreira (1987) conta que um programa poderá ser elaborado com maior ou menor requinte, segundo o estilo do programador, ou conforme sugiram as conveniências. Para tanto o autor destaca que o desenvolvimento de um plano de treinamento consiste na descrição ou definição dessas três grandes áreas, a saber: O treinamento ou curso propriamente dito destacando o título do curso, objetivos, local de realização do curso, tempo de duração e a relação do curso proposto com outros porventura já ministrados ou a serem ministrados; Também deve ser estabelecido os meios de quem ministrará o curso, quem será o público que participará do treinamento, quais os auxílios de treinamento que deverão ser desenvolvidos e utilizados, como será dada a instrução, quem fará o acompanhamento dos participantes, sendo estabelecido quais informações devem ser registradas na ficha do empregado para facilitar o acompanhamento e no final a quem caberá a aprovação final do plano. Macian (1987) relata que “o planejamento de programas de treinamento deve ser feito com muita prudência, não só em função do compromisso que ele possa ter com os objetivos a atingir, como também em função das expectativas que possa criar.” Chiavenato (2010) destaca os itens principais da programação de treinamento como ilustra o Quadro 1.
Quem treinar Treinandos Classe, grupos Em que treinar Conteudo do treinamento Manual, livro Como treinar Técnicas de treinamento Aula, demonstração Quando treinar Época do treinamento Datas, horário Onde treinar Local do treinamento No cargo, fora dele Por quem ser treinado Instrutor Gerente, especialista Quadro : Itens principais da programação de treinamento Fonte: Chiavenato (2010, p. 68)
Assim, a programação de treinamento planeja todos os detalhes de como deverá ser o treinamento em termos de conteúdo, técnicas, períodos, local onde será realizado, quais
Para tanto, não basta apenas seguir pontualmente os planos elaborados, o que se configuraria como controle rígido. É necessário, sim, manter um acompanhamento sistemático do andamento das atividades, a fim de corrigir os inevitáveis desajustes que sempre ocorrem na prática. Não é sem razão, de fato, que a flexibilidade tem sido sempre apontada como qualidade indispensável a qualquer planejamento. (MACIAN, 1987, p. 44).
2.2.4 Avaliação do Treinamento
Este é a última etapa do programa de treinamento. Milkovich, et al. (2000) destaca que a avaliação é uma parte vital do processo de treinamento, comenta que,
É tentador pensar na avaliação como o passo final [...] mas não é verdade. Ela precisa ser planejada quando os objetivos são fixados [..] se tornar uma parte da subsequente análise de necessidade dentro do planejamento dos programas futuros. (MILKOVICH, et al., 2000 p. 365).
Lombardo apud Milkovich et al. (2000, pp. 365, 366) destaca que “um sistema eficaz e constante de planejamento e avaliação do treinamento é essencial para assegurar o retorno adequado do investimento [...] realizado”. Ferreira (1987) reconhece dois critérios para se avaliar um programa de treinamento: subjetivo (feita em termos da reação dos treinandos através formulário adequadamente elaborado, aplicado ao final de cada curso pelo instrutor, onde serão expressos opiniões e pontos de vista sobre o curso) e o objetivo (refere-se ao aprendizado resultante, às modificações de comportamento verificadas, ao desenvolvimento constatado de aptidões e capacidades). A avaliação objetiva deve ser executa pelos gestores ou encarregados diretos naquele funcionário que participou do curso, visto que essas modificações de comportamento só poderão ser avaliadas mediante a prática no setor de trabalho ao qual o treinamento foi desenvolvido. Recomenda-se que para a avaliação ser positiva para o programa, do ponto de vista sistêmico, a avaliação subjetiva é a mais indicada, pois a partir dos dados coletados nos participantes do treinamento é possível reajustar para melhorar os possíveis erros cometidos naquele processo. É interessante fazer a avaliação independente do local que seja aplicado o treinamento, ou seja, mesmo que as atividades desenvolvidas sejam desenvolvidas internamente ou externamente. Macian (1987, p. 45) alerta que os dados coletados na avaliação “nem sempre são confiáveis, porque podem corresponder a diferentes dimensões de análise.” Para a autora esses resultados para serem confiáveis os questionários aplicados precisam serem “bem respondidos”, pois respostas como ‘foi muito descontraído e divertido’, ‘foi ótimo para
promover novas amizades’ Assim ela argumenta que com essas respostas para uma melhor análise “depende, naturalmente, do ângulo em que sejam encaradas”. (p. 45). A autora cita as orientações de Pontual e Boog (1980) indicando como um meio razoável para uma interpretação mais segura, sendo assim em dois sentidos: a) medindo ‘quão bem são utilizados os recursos colocados à disposição do treinamento’. Trata-se aqui do processo de validação; b) Medindo o ‘caráter de resultado da atividade’, isto é, até que ponto o treinamento foi eficaz. Na opinião da autora “há, portanto, treinamentos absolutamente válidos por não ter havido desperdício de recursos, mas que poderão não satisfazer em termos de avaliação de produto, por não terem sido atingidos os objetivos proposta para sua execução”. (MACIAN, 1987, p. 45). É preciso que seja utilizado vários critérios de avaliação, de acordo com os tipos de treinamentos desenvolvidos, para que sejam avaliados e validados, embora nem todos os autores concordarem com as diferenças apontadas entres esses dois conceitos, como descreve a autora. Chiavenato (2009a) considera dois aspectos principais:
- Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados; E, 2) Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das metas da empresa. (CHIAVENATO, 2009a, p. 106).
Nesse sentido, o autor concorda com Macian (1987), pois para ele “além dessas duas questões básicas, será necessário determinar se as técnicas de treinamento empregadas são mais efetivas que outras que poderiam ser consideradas”. (CHIAVENATO, 2009, p. 106). Na visão de Chiavenato (2009b, p. 406) a “necessidade de avalia o retorno do investimento está relacionada com os custos e benefícios envolvidos nos programas de treinamentos”. Assim, para Chiavenato (2005, p. 164), Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em três níveis de análise, a avaliação dos resultados deve cobrir igualmente o nível organizacional, departamental e o individual dos cargos e tarefas. (CHIAVENATO, 2005, p. 164).
De fato, o propósito da empresa não é ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas, torna-se indispensável quando a equipe precisa saber algo que não sabe como descrito por Chiavenato (2005).
De acordo com Saint Clair Cordeiro da Trindade, pesquisador do Núcleo de Meio Ambiente da Universidade Federal do Pará e professor do curso de Geografia diz que do ponto de vista econômico a cidade tem grande importância por suas várias frentes econômicas. Mas não é só o setor de serviços que caracteriza a economia de Itaituba. Os outros destaques ficam com o setor industrial, a mineração, e o agropecuário. Na indústria é marcante a produção de produtos baseados no calcário - matéria-prima abundante no subsolo do município-, o que faz da cidade uma das principais produtoras de cimento no País. Já no setor da mineração destacam-se as atividades de exploração de ouro no Vale do Tapajós. (MAGNO, 2011). A instalação de grandes projetos ligados à atividade de mineração fez com que, em 2008, Itaituba fosse responsável por 1,1% de toda a riqueza produzida no setor no Estado do Pará, figurando entre os 14 maiores PIB do setor, segundo o IBGE. Por fim, no setor agropecuário figuram as atividades de agricultura familiar e a pecuária de pequeno porte. Quanto a valorização do capital humano no município, nota-se que não existe pedagogo admitido nas empresas locais, sabe-se apenas que em alguns órgãos públicos conta com esse profissional, como: COSANPA e FUNASA. No município conta apenas com o Instituto Salomão Ribeiro que atua nas áreas de motivação e comportamento humano, realizando cursos e eventos empresariais de sucesso em Itaituba e regi ão, seu público alvo é a promoção de palestras motivacionais de maneira macro, ou seja, não uma capacitação direcionada a uma empresa específica, desenvolve seus eventos para o grupo empresarial em geral. Assim, a intenção deste estudo é sugerir uma proposta de intervenção pedagógica, levando em consideração que admitir o pedagogo empresarial para as micros empresas torna- se inviável pelos custos da contratação e a ociosidade desse profissional, não havendo a necessidade diária do profissional, pois suas funções serão desenvolvidas mediante levantamento das necessidades de treinamento, onde será elaborado um calendário de treinamentos que serão desenvolvidos durante o ano comercial e através da contratação de serviços de consultoria pedagógica torna-se viável e com baixo custo. A consultoria pedagógica será identifica através de um levantamento das necessidades junto à todos os envolvidos na empresa contratante através de investigação com utilização de técnicas de coletas de dados como questionário, entrevistas e observações com o intuito de analisar o máximo de problemáticas obtendo assim subsídios para a elaboração de estratégias a serem desenvolvidas conformes as peculiaridades e particularidades. Em seguida, será elaborado um relatório de diagnóstico da situação da empresa através de análise dos dados coletados e um calendário de treinamentos a serem
desenvolvidos estrategicamente em ordem de urgência incluindo os tipos e sujeitos que irão participar conforme identificado. A partir daí será cogitado juntamente com os objetivos da empresa para que sejam executados conforme o planejamento elaborado. Antes da execução dos treinamentos, obedecendo ao calendário, os sujeitos envolvidos serão reunidos para socializar os mesmos da importância desse passo e sensibilizando-os a participarem. Esse encontro de integração ao treinamento é fundamental para que o treinamento seja desempenhado com êxito, lembrando que é nesse momento que será aplicado uma avaliação de diagnose para no intuito de mostrar os resultados primários aos participantes comparando essa etapa com um dos passos finais do treinamento que é justamente a avaliação. A cada execução dos treinamentos será feito avaliações sobre o processo de ensino aprendizagem, dos instrutores (visto que em alguns casos são necessários técnicos específicos da área) e do programa desenvolvido. Esta etapa como descrito pelos estudiosos é importante para que a consultoria desenvolvam técnicas cada vez mais acertadas proporcionando melhores resultados empresariais. Findando todas as fases do projeto será elaborado um relatório final para ser apresentado à empresa com a finalidade de avaliar os serviços prestados da consultoria pedagógica. Vale ressaltar que os calendários de treinamentos não serão desenvolvidos apenas com intenção corretiva, serão também propostos treinamentos preventivos considerados também como essenciais, pois permite aos envolvidos no processo informações para que sejam evitados alguns erros na execução de trabalhos e nas relações interpessoais, que na maioria das vezes gera custos (e altos) para as empresas, como: gasto de materiais desnecessários, acumulo de serviços e consequentemente geração de horas extras, sem esquecer de pontuar a rotatividade de funcionários principalmente provocados pelos relacionamentos interpessoais e etc. Em suma, o serviço de consultoria pedagógica oferece aos micros empresários oportunidade de qualificar seus funcionários, proporcionando lucratividade no mercado principalmente pelas condições geradas através dos treinamentos no atendimento aos clientes e a equipe, com um custo/benefício mais efetivo e adequado, promovendo o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores e a lucratividade das atividades empresariais.
CONCLUSÃO
