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Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
CONHEÇA-TE A TI MESMO:
UMA PROPOSTA DE DESENVOLVIMENTO DA MAESTRIA
INTRAPESSOAL DE LÍDERES
CARMEN ISABEL PEREIRA SINZATO
Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, como requisito para defesa de doutorado.
Orientador Francisco Antônio Pereira Fialho, Dr.
Co-orientadora Marizia Ferreira de Araújo, Dra.
Florianópolis (SC) 2007
CARMEN ISABEL PEREIRA SINZATO
CONHEÇA-TE A TI MESMO:
UMA PROPOSTA DE DESENVOLVIMENTO DA MAESTRIA
INTRAPESSOAL DE LÍDERES
Esta tese foi julgada adequada para a obtenção do título de Doutora em Engenharia de Produção e aprovada em sua forma final pelo Curso de Pós- Graduação em Engenharia de Produção, da Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis (SC), 13 de setembro de 2007.
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Prof. Antônio Sérgio Coelho, Dr. Coordenador do Curso
BANCA EXAMINADORA
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Prof. Francisco Antônio Pereira Fialho, Dr. Profa. Marizia Ferreira de Araújo, Dra. Orientador Co-orientadora
Profa. Elizabeth Caldeira Villela, Dra. Profa. Karina De Déa Roglio, Dra. Examinadora Externa Examinadora Externa
Prof. Bruno Hartmut Kopittke, Dr. Profa. Christiane C.S.R.Coelho, Dra. Moderadora
AGRADECIMENTOS
Ao meu marido Elídio, pela sua paciência, carinho e amor. Mesmo levando nossa família à exaustão com este infindável projeto de doutorado, sempre tive você ao meu lado. Obrigada pelas flores e taças de vinho em cada pequena etapa vencida. Às minhas filhas, Alice e Luiza, que cederam muitas horas de nossa convivência e cujas vidas têm sido fonte de preciosa aprendizagem para mim. Ao meus pais, José e Hermínia. Com muito amor, dedicação e abnegação possibilitaram-me vivências que nunca tiveram. A eles, sou muito grata. Ao Prof. Fialho. Foi um presente ganhar, num momento decisivo do doutorado, um orientador cujos caminhos de pesquisa puderam acolher o meu projeto de estudo. Ser orientada por uma pessoa que tem paixão e grande conhecimento sobre mitologia, foi um privilégio para mim e um ganho enorme para o meu trabalho. À Profa. Marizia. Sua atuação junto ao meu trabalho transcendeu à co-orientação. Tive o privilégio de contar em primeiro lugar com a amiga, que nos papéis de co- orientadora e observadora de campo não poupou esforços para tornar possível esse momento de finalização do doutorado. Foram horas de trabalho de campo, de reuniões de feedback e de revisão dos textos que produzi. Obrigada por tudo. Ao Prof. Bruno Kopittke. Sou-lhe muito grata, pois num tempo em que ninguém me conhecia na Engenharia de Produção, você me acolheu como sua orientanda. No mestrado e no doutorado pude contar principalmente com sua amizade e capacidade de aceitação dos caminhos, nem sempre compreendidos, que trilhei. Mesmo no momento em que foi necessário romper, contei com o melhor da sua humanidade. À mestra Emiliana. Obrigada pelos encontros de supervisão de Dinâmica dos Grupos carregados de ensinamentos e amorosidade. À amiga Karina. O encontro que você vivenciou com Peter Senge na Society for Organizational Learning em Boston me trouxe a indicação de trabalhar com mitos e aprendizagem organizacional. Aquilo que estava latente em mim, por seu intermédio foi ativado. Sou-lhe grata por toda a atenção e incentivo. À amiga Didi que também me auxiliou no trabalho de observação no campo de pesquisa. Com o seu conhecimento em Dinâmica dos Grupos e grande sensibilidade para a observação, trouxe valorosas contribuições à avaliação do método. Aos líderes comunitários que participaram da pesquisa de campo. Com vocês aprendi muito sobre o trabalho heróico que é a liderança comunitária. Ao padre Vilson Groh que confiou na minha proposta de trabalho. Seu empenho para formação do grupo de líderes comunitários participantes desta pesquisa, me trouxe alegria e também bastante responsabilidade. Espero ter correspondido. Ao amigo Sandesh que, com uma leitura de tarô, me auxiliou de forma decisiva a encontrar um novo rumo para o meu doutorado. À amiga Sônia, pelo primoroso trabalho de revisão. Nesse momento final, sem forças para lidar com o refinamento do texto, foi muito bom poder contar com seu trabalho. Ao pessoal do SAESC pela infra-estrutura disponibilizada para a realização do trabalho de campo. À UFSC, pelo espaço maravilhoso de aprendizado onde efetivei toda minha formação universitária: graduação, especialização, mestrado e doutorado. A Deus, porque sem Ele não existiria a vida para ser louvada!
Como ensinar de novo... o que havia sido ensinado corretamente e aprendido de modo errôneo um milhão de vezes, ao longo dos milênios da mansa loucura da humanidade? Eis a última e difícil tarefa do herói. Joseph Campbell
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Quantidade de horas de atividades e gravações no campo............ 89 Tabela 2: Programa e carga horária.............................................................. 119
RESUMO
SINZATO, C. I. P. Conheça-te a ti mesmo: uma proposta de desenvolvimento da maestria intrapessoal de líderes. Florianópolis. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção), Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, 2007.
O tema desta tese é desenvolvimento da maestria intrapessoal de líderes. Este estudo, investindo em um modo mais simples e natural de liderar organizações, voltou-se para organizações vivas, caórdicas e em aprendizagem, criadas e mantidas por uma liderança espiritual, servidora e consciente, que se manifesta por meio de um ser humano multidimensional, inacabado e livre. O objetivo deste estudo foi criar um método, “Conheça-te a ti mesmo”, inspirado na jornada empreendida pelo herói Hércules para a realização de seus doze trabalhos. Encontra-se, em sua base conceitual, a jornada do líder rumo à maestria intrapessoal, por entre as seguintes práticas: autodomínio, autoconhecimento, amorosidade e transcendência; em sua base metodológica, a macro e a microdidática dos encontros vivenciais norteadas pela seguinte tríade referencial: mitologia como fonte, contação de histórias como recurso e aprendizagem vivencial como caminho. A validação desse método deu-se por meio das percepções dos líderes comunitários, das observadoras e da pesquisadora. Numa avaliação geral, durante as entrevistas coletivas, o método foi considerado muito bom, por sua ousadia, inovação e pelos sentimentos positivos vivenciados durante os encontros. A utilização da observação participante, como técnica de levantamento de dados, também trouxe subsídios para a validação e consequentemente para o refinamento do método. As conclusões deste estudo apontam para uma ampliação do conhecimento na área de organização e liderança. O diferencial que o estudo apresenta com a junção dos referenciais ─ mitologia, contação de histórias e aprendizagem vivencial ─ contribui para o desenvolvimento pessoal de líderes e, por conseguinte, para o desenvolvimento humanizado das organizações.
Palavras-Chave: maestria intrapessoal; liderança; aprendizagem vivencial; mitologia.
ABSTRACT
SINZATO, C.I.P. Know yourself: a proposal for developing expertise in the interpersonal relationships of leaders. Florianópolis. Thesis (Doctorate in Production Technique), programme for a post-graduate course in Production Technique, UFSC, 2007.
The subject of this thesis is the development of expertise in the interpersonal relationships of leaders. This study, involved with simpler and more natural ways for leading organizations, was addressed at organizations which are alive, chaotic and in a learning situation and created and maintained by a spiritual conscientious and serving leadership, present in multidimensional open ended and free personalities. The aim of this study was to create a method ”Know Yourself”, inspired by the journey undertaken by the hero Hercules in the carrying out of his twelve tasks. On a conceptual basis the journey of the leader on his way to interpersonal expertise includes the following practices: self- control, self-knowledge, kindness and overcoming; on the methodological side, the macro and microdidactic of life encounters with the following three-pronged approach: mythology as a source, story-telling as a resource and practice- based learning as a way. The validation of this method was based on the observations of joint leaders, observers and the researcher. As a general assessment the method was found to be very good during joint interviews, on account of its unusualness, novelty and the positive feelings engendered during the encounters. The use of participatory observation, as a way of collecting data, also brought further details for the validation and consequently for the refinement of the method. The conclusions of this study point towards an amplification of the present state of knowledge in the area of organization and leadership. The special feature of this study with its combination of mythology, storytelling and practice-based learning, contributes to the personal development of leaders and consequently towards the humanization of organizations.
Key-words: interpersonal expertise, leadership, life-learning, mythology.
reflexivo, de desejo, pulsão e relação, livre para romper limites, transcender, criar a si mesmo num projeto permanente e inacabado. Especificamente, volta- se para líderes que privilegiam o autoconhecimento, a criatividade, o amor, o heroísmo, o compromisso, o cuidado e a consciência e nas organizações vivas, mais fluídas e orgânicas, com capacidade de promover auto-renovação, como os sistemas vivos que aprendem, se adaptam e mudam.
O mundo das organizações tem encontrado, na ciência da complexidade, espaço profícuo de aprendizagem. As descobertas advindas da ecologia, da biologia e da física quântica, por exemplo, têm auxiliado teóricos e líderes organizacionais a conceberem uma nova imagem de organização: uma organização viva, caórdica e em aprendizagem.
Em grande número, organizações opostas a essa imagem continuam perpetuando problemas ligados, principalmente, à complexidade dos relacionamentos. No ocidente, crenças culturais como o individualismo, a competição e a visão de mundo mecanicista têm dificultado a convivência entre pessoas, sistemas sociais e ambientais. Em síntese, têm dificultado o relacionamento humano com a vida em geral.
Nas práticas organizacionais em uso, tenta-se dominar a vida ao invés de trabalhar em parceria com ela. Essa desconsideração pela dinâmica da vida é observada em líderes que, por exemplo, atuam utilizando meios pouco naturais, promovem mudanças baseadas na observação de cima para baixo, trabalham orientados pela imposição, reagem à incerteza e ao caos por meio do poder, investem em emoções primitivas, como medo e interesse próprio, para fazerem com que as pessoas trabalhem.
Alguns teóricos e líderes organizacionais já perceberam que existe um modo mais simples e natural de liderar organizações: os imbuídos da imagem de liderança espiritual, servidora e consciente , promovem mudanças que se baseiam na observação do todo, trabalham orientados por processos auto- organizadores, reagem à incerteza e ao caos ajudando as pessoas no fluxo de mudança e transformação e investem em emoções mais nobres, como amor, generosidade e cooperação, para trabalhar melhor com as pessoas.
Esse movimento não acontece de fora para dentro, num treinamento de
novas técnicas de liderança, por exemplo; acontece de dentro para fora: começa no âmbito pessoal, propaga-se na vida cotidiana e se repercute na vida organizacional. Um autêntico líder visualiza-se na imagem de ser humano multidimensional, inacabado e livre , de uma pessoa que lidera seus pensamentos, sentimentos e suas atitudes, que age naturalmente, intensificando a confiança em si mesmo e nos outros, o bom relacionamento com os outros, o cultivo da vida autêntica e equilibrada.
Pode-se dizer que a formação de verdadeiros líderes passa pelo exercício de uma postura de vida autêntica e equilibrada. Uma postura de conhecimento e cuidado para consigo mesmo, com o outro e com tudo o que está à volta.
É por isso que este estudo traz o tema maestria intrapessoal, entendida como a prática da maestria profunda, aquela que, segundo Senge et al. (1997), desenvolvida no próprio íntimo, gera um senso de desembaraço e jovialidade que tem origem na capacidade e disposição de entender e trabalhar com as forças da interdependência, com a percepção de que indivíduo e mundo estão interligados. Maestria intrapessoal reforça o entendimento de que processos de mudança profundos e duradouros nas organizações, por exemplo, começam nas mudanças individuais conscientemente empreendidas, principalmente, pelos líderes.
Líderes participam da dança da mudança e são facilitadores desse processo. Portanto, uma das questões centrais que se coloca ao líder é conseguir ser suficientemente relevante e verdadeiro para o outro, ao ponto de influenciar sua forma de pensar, sentir e agir.
Essa influência não passa pela manipulação ─ convencer alguém de algo que não quer fazer ─, nem se atém à persuasão ─ tentar ajudar alguém a tomar decisões ─ e, sim, leva esperança e possibilidades às pessoas, por meio da exteriorização de três forças do líder: pensar, sentir e agir integrados. O líder precisa agir não somente com o cérebro, mas também com o coração: precisa ter coragem, qualidade instintiva do coração, para ser reflexivo e verdadeiro, primeiramente, consigo mesmo.
A questão que se coloca é: como despertar no líder o desejo pela busca
método “Conheça-te a ti mesmo”.
O Capítulo 5 mostra o caminho percorrido para a concepção do método para o desenvolvimento da maestria intrapessoal de líderes. Traz relatos que vão desde a identificação do tema até a validação desse método no campo de pesquisa.
O Capítulo 6 apresenta o método “Conheça-te a ti mesmo”, detalhando sua base conceitual e metodológica.
O Capítulo 7 disponibiliza os resultados da pesquisa. Discorre sobre a vivência dos líderes no espaço de aprendizagem proposto, visando a validação do método concebido.
O Capítulo 8 tece as considerações finais. Nele, encontram-se as conclusões, limitações e contribuições do estudo realizado.
Além destes conteúdos, o texto contém as referências bibliográficas utilizadas na elaboração da tese, seguidas dos apêndices.
CAPÍTULO 2 ─ ORGANIZAÇÕES E LIDERANÇAS
Acho que deve haver, no fundo de tudo, não uma equação, mas uma idéia extremamente simples. E para mim essa idéia, quando por fim a descobrirmos, será tão convincente, tão inevitável que diremos uns aos outros: “Que lindo! Como poderia ter sido de outra maneira?” John Archibald Wheeler
Ao pensar em organizações e lideranças, o ser humano, muitas vezes, se distanciou de quem ele é e de onde quer estar. Criou organizações como máquinas e se colocou nesses espaços assumindo um papel de engrenagem. Como mão-de-obra, reduziu-se a uma única dimensão, a física. Mas, segundo Wheatley (2007), há um caminho mais simples e natural para o ser humano trilhar ao viver em organizações o papel de liderança.
Este capítulo destina-se às aproximações sucessivas com o tema da pesquisa, descrevendo as imagens de ser humano, organização e liderança que potencializam e são potencializadas pela prática da maestria intrapessoal.
2.1 SER HUMANO MULTIDIMENSIONAL, INACABADO E LIVRE
Tratar, de forma lúcida e consciente, organizações e lideranças, requer, em primeira instância, tratar da visão de ser humano suscitada por elas, da imagem de ser humano na qual se deseja investir. Em organizações vistas como máquina, por exemplo, investe-se no ser humano enquanto dimensão física (mão-de-obra) e se negligenciam as dimensões mental, emocional e espiritual.
No recorte deste estudo buscam-se imagens de organização e liderança que potencializam e são potencializadas pela prática da maestria intrapessoal, por isso, investe-se na imagem de ser humano multidimensional, inacabado e livre.
Autores como Chanlat (1992), Boff (2000), Bomfin (1995), Pinto (1987), Rogers (2001), Freire (1987) e Mondin (1980) trazem contribuições para essa conceituação.
Chanlat (1992) refere-se ao ser humano multidimensional como um ser:
- genérico e singular ao mesmo tempo. Genérico, por pertencer à espécie humana, e singular, por sua existência única, singular, no mundo;
O ser humano livre busca aprendizagens que tragam significado, conexão com a realidade e possibilidade de criação de um mundo próprio, “seu eu e suas circunstâncias”, pontua Freire (1987).
Para Mondin (1980), a liberdade faz parte da essência do ser humano. Pode ser visualizada como liberdade física, moral, política, social e psicológica. O autor vê na liberdade psicológica o domínio completo de si mesmo ─ a capacidade de fazer ou não determinada coisa, de cumprir ou não determinada ação, mesmo quando existem condições para a mesma. Conclui que o ato livre é um ato complexo, resultado de um diálogo entre o intelecto e a vontade.
Com liberdade para pensar e agir, seres humanos não só constroem a si mesmos, num projeto multidimensional e inacabado, como também constroem organizações vivas, caórdicas e em aprendizagem.
2.2 ORGANIZAÇÃO VIVA, CAÓRDICA E EM APRENDIZAGEM
A arte de pensar e ver as organizações envolve múltiplas interpretações da realidade, pois depende, em última instância, do olhar do observador. Um exemplo tem-se no exercício de olhar as organizações proposto por Morgan (1996). Ao desenvolver a análise organizacional por meio de imagens, apresenta as organizações como máquinas, organismos vivos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxo e transformação, instrumentos de dominação.
Neste estudo, o olhar volta-se para as organizações como sistemas vivos, caórdicos, que operam buscando a aprendizagem. Uma aprendizagem voltada, no mínimo, para a sustentabilidade social e ambiental. Isto porque os sistemas vivos, em todos os níveis (organismos, sistemas sociais, ecossistemas) têm sido danificados de forma alarmante. Fragmentou-se tanto a visão do mundo quanto a ação no mundo que, segundo Capra (2000), se vive uma crise de percepção.
Evidencia-se, nos principais problemas de nossa época, uma grande complexidade: são problemas sistêmicos, o que significa que estão interligados e são interdependentes e não podem, portanto, serem entendidos e resolvidos de forma simples e isolada. Profundas mudanças de percepção e de pensamento fazem-se necessárias e urgentes, principalmente para os líderes,
enquanto impulsionadores de mudanças e transformações nas organizações.
As lideranças devem estar aptas a reconhecer como diferentes problemas estão inter-relacionados e como suas ditas “soluções” afetam as gerações futuras. De acordo com Capra (2000), faz-se necessário um novo paradigma, centrado em uma visão de “ecologia profunda”^2. Nele, tem-se o ser humano vivendo sua dimensão espiritual, enquanto consciência, reconhecendo o valor intrínseco de todos os seres vivos, sentindo-se conectado a um todo maior.
Segundo Chanlat (1992), apreender a realidade humana nas organizações envolve olhar para:
- o indivíduo (o eu é indissociável da própria história, da própria experiência e das vivências);
- a interação (o ser humano não vive em círculo fechado, necessita da relação com o outro);
- a organização (a ordem organizacional, constantemente instável, depende da interação entre os subsistemas estrutural/material e simbólico);
- a sociedade (o nível da sociedade engloba, penetra e irriga o universo do indivíduo, da interação e da organização);
- o mundo (o lugar e o papel que uma sociedade ocupa no “concerto das nações” depende da interação de um grande número de variáveis ─ geográficas, demográficas, históricas, militares, econômicas, políticas, sociais, culturais e da própria dinâmica da sociedade). Nesse contexto, Stacey (1996) traz os conceitos da ciência da complexidade na esperança de desenvolver uma nova estrutura de referência para interromper esse ciclo vicioso, marcado pela fragmentação.
A ciência da complexidade estuda as propriedades fundamentais de redes adaptativas complexas. Sistemas adaptativos complexos consistem de um número de componentes ou agentes, que interagem uns com os outros, de acordo com certas regras que os fazem examinar e responder ao comportamento um do outro para melhorar seu próprio comportamento e, assim, o comportamento do sistema que abrangem.
Em outras palavras, tais sistemas operam de uma forma que constitui a (^2) O termo “ecologia profunda” está associado à escola filosófica fundada pelo norueguês Arne Naess. Para Naess, existe uma “ecologia rasa”, centralizada no ser humano e que atribui valor utilitário à natureza e uma “ecologia profunda”, que não separa seres humanos do meio ambiente natural (CAPRA,2000).
