Modelos e métodos de gestão e análise de organizações, Slides de Logística

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Foco

Método

e Sistema

Estrutura

e Gestão

Método

(Análise)

Melhorias Estabilidade

Conhecimento

Fatores

Importantes

CONCEITOS

FOCO

MÉTODO

PRÁTICA

APRENDIZADO

Figura 1.1: Modelo das principais métricas de uma organização.

Métricas de

Satisfação do

Cliente

Processos

da

Organização

Métricas de

Satisfação dos

Empregados

Métricas de

Desempenho

Financeiro

Métricas de

Satisfação da

Sociedade

Figura 2.1: Modelo dos Fatores que Garantem Resultados.

MÉTODO

CONHECIMENTO

DO

PROCESSO

LIDERANÇA

Figura 2.2: Modelo da Agenda do Líder (Conteúdo da Liderança) baseada na definição

de liderança.

Liderança

Alcançar Metas

Com o Time

Fazendo Certo

AGENDA DO LÍDER

1. Atribuir metas baseadas em lacunas

2. Promover o domínio do método pela equipe

3. Promover a aquisição de conhecimento técnico

do processo pela equipe

1. Recrutar

2. Treinar

3. Inspirar

4. Fazer Coaching

5. Promover a Meritocracia

6. Tirar pessoas da zona de conforto para que

elas se desenvolvam

7. Fazer uma avaliação de desempenho

honesta e construtiva

8. Demitir quando preciso

9. Ter um sistema de incentivos alinhados

com metas

1. Promover cultura única

2. Cultura de alto desempenho

3. Cultura de fatos e dados

4. Cultura de honestidade intelectual

5. Cultura de enfrentamento dos fatos

6. Alinhamento com valores da empresa

Figura 3.2: Modelo do Método PDCA.

P

C D

A

Figura 3.3: Modelo do Método PDCA utilizado para operar de forma consistente e melhorar

a operação de uma organização.

Anomalias crônicas

1. Nova Meta para manter
2. Novo padrão Tratamento de Anomalias

Resultados

da

Organização

Meta de

Melhoria

A

A

C

C

P

S

D

D

MELHORIA DA OPERAÇÃO DA

ORGANIZAÇÃO

OPERAÇÃO DA

ORGANIZAÇÃO

Figura 3.5: Modelo de Sistema de Gestão.

R E S U L T A D O S

GERENCIAMENTO PELAS

DIRETRIZES

~5 anos

1 ano

1 dia

Políticas

Ações

Objetivos

Metas Anuais

Melhorias Inovações

Gerenciamento da Rotina

do Trabalho do Dia a Dia

GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

Gerenciamento das Melhorias

Gerenciamento da Inovação Melhoria da Operação

Operação

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Six Sigma Black Belts

SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO

(25) Figura 4.1: Os três níveis de desempenho de Rummler.

ORGANIZAÇÃO

PROCESSOS

OPERAÇÕES

(25) Figura 4.3: As três necessidades de desempenho de Rummler.

A

C

P

D

2. PROJETO - A estrutura da organização,

os processos e as operações precisam incluir

componentes necessários e configurados

de tal forma a permitir que as metas sejam alcançadas.

1. METAS - Cada nível da organização precisa estabelecer metas que

traduzam as necessidades da

organização.

3. GERENCIAMENTO - Cada um dos três níveis exige método que garanta

que as metas sejam atuais e estejam

sendo atingidas.

Processo 1

Processo 2

Processo 3

MERCADO

Produtos

10

20

30

40

50

(25) Figura 4.4: As nove variáveis de desempenho de Rummler.

Metas da

Organização

Projeto da

Organização

Gerenciamento

da Organização

Metas dos

Processos

Metas das

Operações

Projeto das

Operações

Gerenciamento

das Operações

Projeto dos

Processos

Gerenciamento

dos Processos

Organização

Operações

Processos

Os três

níveis de

desempenho

As três

necessidades de

desempenho

Metas Projeto^ Gerenciamento

Figura 4.6: Organograma mostrando o relacionamento dos Gerenciamentos Funcional e

Departamental.

Presidente

Suprimento

Logística

Engenharia

do Produto

Industrial Vendas

Clientes

Vizinhos

Empregados

Acionistas

Gerenciamento Departamental

STAKEHOLDERS

Qualidade

Custo

Entrega

Segurança

Ambiente

Etc.

Comitês

Funcionais

Gerenciamento Funcional

Figura 5.1: Extração de Conhecimento e novos resultados a partir da

informação (parte do método cartesiano).

Cause

CumulativePercent

100%

Frequency

Correlation coefficient: r = 0.84 (P < 0.001)^ Equation for regression: y = 4.54 + 0.18x

b - LH activity (IU/L)

i = LH activity (IU/L)

0

10

20

30

40

50

50 100 150 200 250

INFORMAÇÃO

ANÁLISE DA

INFORMAÇÃO

CONHECIMENTO

O rendimento é máximo

quando mantenho a temperatura

entre 80 e 90 ºC e a agitação em

500 rpm!

Conclusão da Análise

Figura 5.3: Modelo do Processo Simplificado de Planejamento.

Análise Funcional, Identificação do Problema, do “Alvo” e da Meta

PENSAMENTO

SISTÊMICO

FUNÇÃO

ESTRUTURAS

PROCESSOS

CAUSAS

AÇÕES

Análise do Fenômeno

1. Vertical
2. Horizontal

Identificação dos Problemas Menores

Análise do Processo de cada Problema Menor

Estabelecimento do Plano de Ação de cada Problema Menor

ò

ò

ò

ò

Figura 6.1: Modelo do Método Geral de Análise de um Problema Maior da

alta administração.

Administração (Gerenciamento pelas Diretrizes)

Técnicos (Gerenciamento da Rotina)

Problema Maior (Y)

Problemas Menores (y)

Análise Funcional

Análise do Fenômeno

Análise Funcional Preparação para Específica análise do Problema Menor

Análise de Processo

Análise do Fenômeno Específica

Análise das Estruturas (Vertical)

Análise do Fluxo dos Processos (Horizontal)

Análise do indicador do problema maior, como ele varia, como ele se compara com outros resultados (lacunas), que resultado final se pode esperar (meta).

ESTRATIFICAÇÃO - Divisão do Problema Maior em vários Problemas Menores, priorizando em cada etapa. Avaliação das lacunas em cada etapa e estabelecimento das metas intermediárias.

Análise do indicador do problema menor, como ele varia, como se compara a outros, que meta pode ser colocada, etc.

Análise de como ocorre o problema, a trinca ocorre do lado direito ou esquerdo, linear ou inclinada, na frente ou atrás, etc. Esta análise visa a dar pistas para descobrir a(s) causa(s) na fase seguinte.

Esta é a etapa final, quando buscamos a causa do problema menor; um relacionamento entre y (problema) e x (causa) ou x (várias causas)i