Gestão de Conflitos e Aprendizagem Organizacional: Uma Abordagem Estratégica, Notas de estudo de Comportamento Organizacional

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comportamento

organizacional

João Ribeiro

Governo da República Portuguesa Colecção Ferramentas para o Empreendedor

Ficha Técnica Título : Manual Técnico do Formando: “Comportamento Organizacional” Autor: João Ribeiro Colecção : Ferramentas para o Empreendedor Impressão: Fevereiro de 2008 Produção Gráfica e Paginação: EduWeb Edição : ANJE - Associação Nacional de Jovens Empresários e EduWeb Promotor : Parceiro: Co-financiado por: UNIÃO EUROPEIA - FUNDO SOCIAL EUROPEU , ESTADO PORTUGUÊS, POEFDS Governo da República Portuguesa

Introdução As Organizações são sistemas cujo grau de complexidade sendo variável, carecem de uma análise aprofundada de maneira a conseguir obter-se uma razoável visão e compreensão das mesmas. Enquanto sistema, uma organização é composta por vários subsistemas os quais se inter-relacionam e inter- influenciam de forma que o todo é maior do que a soma das suas partes ou elementos. Este princípio chave da teoria sistémica tem implicações directas na forma como as organizações são abordadas, estudadas e compreendidas. As organizações enquanto entidades vivas e dinâmicas devem possuir algumas capacidades, como sejam a capacidade de se renovarem, inovarem, aprenderem, ajustarem- se às mudanças internas e externas, transformar informação em conhecimento, resolver problemas, acrescentar valor. As organizações tal como as concebemos na sua maior parte, são dotadas de estruturas que funcionam como o hardware no qual “correm” softwares muito variados. A estrutura das organizações condiciona muitas vezes a definição dos objectivos a atingir, o tipo de estratégia a adoptar, o grau de operacionalidade da organização e, a um nível mais macro, a própria visão e a missão da organização. Durante muitos anos ocorreram a este nível inúmeras discussões académicas e práticas sobre o predomínio da estrutura face à estratégia e vice-versa, muitas delas com o objectivo central de melhorar os níveis de eficiência e eficácia organizativa. Das certezas absolutas dos modelos clássicos de administração, cujo expoente máximo foi encarnado por Taylor e para o qual existia a melhor forma de gerir – the best way – juntamente com um dos princípios da gestão, dita científica, que se traduzia na máxima “o homem certo no lugar certo e no tempo preciso”; passou-se por várias discussões, evoluções e chegou-se ao princípio da contingencialidade, para o qual não só não existe a melhor forma de gerir como a gestão deve ser adequada à envolvente interna e externa da organização, aos problemas concretos. As organizações e a gestão das mesmas evoluíram nos últimos 100 anos de um paradigma de produtividade para um novo paradigma que surgiu na década de oitenta do passado século XX, que é o da competitividade. A este último incorporou-se, nos últimos anos, a vertente da qualidade. Em ambos os paradigmas, dois subsistemas foram diferentemente enfatizados embora se possa concluir que os ambos são de facto fundamentais e imprescindíveis ao funcionamento organizativo. Trata-se do subsistema técnico e do subsistema humano. Os estudos de Elton Mayo vieram revelar a importância do sistema social (humano) nas organizações, nomeadamente na sua influência sobre a potenciação dos sistemas técnicos, naquilo que ficou conhecido para a história da gestão como sendo o movimento das relações humanas. A área do comportamento organizacional será tão antiga quanto o próprio homem, embora enquanto disciplina tenha um carácter recente como recente é a própria gestão no sentido de ser passível de estudo e análise sistemática.

O Comportamento Organizacional enquanto disciplina importante para a compreensão das realidades organizacionais, tantas vezes elas próprias contraditórias na sua evolução, recebeu e recebe contributos de várias ciências como sejam a psicologia, sociologia, psicologia social, economia, gestão, antropologia, etc. Provavelmente a capacidade de conseguir integrar conhecimentos de várias proveniências disciplinares seja um dos grandes trunfos do comportamento organizacional. Numa outra perspectiva poder-se-á dizer que a psicologia com uma visão mais micro e a sociologia com uma visão mais macro contribuem de forma mais significativa para o comportamento organizacional por comparação com as demais. Compete, assim, ao comportamento organizacional fazer as pontes entre as duas perspectivas e acrescentar valor ao estudo e compreensão das organizações. Gerir organizações é ter competências e capacidades muito variadas como sejam planear, organizar, controlar e liderar, com tudo o que têm de implícito. Mas gerir organizações pressupõe igualmente um conjunto de saberes: conceptuais (saber-saber), práticos (saber-fazer), comportamentais (saber-ser ou estar). A estes últimos acrescento ainda os saberes de inovação e desenvolvimento (saber-evoluir). A importância crescente dada ao comportamento organizacional ao nível do discurso, e que na prática vai começando a ter algumas consequências mais efectivas e sistemáticas, vem mostrando, como sublinhou Michael Porter num trabalho que desenvolveu relativo às vantagens e clusters competitivos do nosso país, que a gestão adequada das pessoas é uma vantagem competitiva e distintiva para as organizações. Esta adequada gestão de pessoas passa por múltiplos factores dos quais salientamos, a título de mero exemplo: tipo de organização, o negócio e a evolução do mesmo, a visão e a missão pretendidas, a(s) cultura(s) organizacionais, as envolventes organizacionais, os valores, os recursos disponíveis, os resultados esperados e os efectivamente atingidos, etc., etc. A um nível mais específico, mas nunca desligado do anterior, a gestão de pessoas passa por saber: qual o conceito de social e que valor que lhe é atribuído pela organização nos seus diferentes níveis, os valores humanos existentes e explicitados nos comportamentos do dia-a-dia, os princípios e modelos de gestão de pessoas, as políticas e as práticas de gestão de pessoas. São já muitas as áreas do comportamento organizacional e não é fácil, num trabalho com o objectivo deste, decidir quais as mais ou menos importantes, na simples medida em que todas são de facto importantes dependendo muito dos objectivos e dos contextos. A abordagem ao comportamento organizacional que a seguir se apresenta releva cinco áreas que têm vindo a crescer (mesmo assim umas mais que outras) no âmbito dos trabalhos sobre esta área científica. Assim, abordar-se-á um dos temas mais estudados da gestão (a par do tema da motivação) e que continua a levantar todo um conjunto de questões e a encher páginas e páginas de livros e artigos publicados e que é a liderança. Um segundo tema abordado é o da comunicação, dado que este é um dos processos centrais do funcionamento organizativo. Ganhos e aproveitamentos de sinergias ou a existência de entropias ou bloqueadores do sistema organizacional tem muitas das suas causas em sistemas de comunicação eficientes e funcionais ou ineficientes e disfuncionais respectivamente. Prova do que se disse são os inúmeros estudos do designado clima organizacional onde no topo das situações consideradas problemáticas temos a comunicação.

Liderança

Objectivos

No final deste capítulo o formando deverá ser capaz de:

- Explicar o conceito de liderança e demonstrar a sua importância para entender

o funcionamento organizacional.

- Identificar os estilos de liderança e enquadrá-los nos diferentes contextos

organizacionais.

- Especificar os pressupostos das diferentes teorias da liderança e explicar as

respectivas consequências.

- Identificar os comportamentos que potenciam o desempenho dos

trabalhadores.

C A P Í T U L O 1

Comportamento Organizacional A liderança é a par da motivação um dos temas do domínio do Comportamento Organizacional que mais interesse tem suscitado tanto a nível teórico como prático. Com uma extensa lista de trabalhos de investigação pura mas fundamentalmente aplicada, este conceito suscita paixões, debates arrebatados, “certezas relativas”, ambiguidades, contradições e uma multiplicidade de definições. Ao nível de definições quase se pode dizer que existem tantas definições de liderança quantos os estudos efectuados. Como referem Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso, (2003) apesar de algum arrefecimento durante os anos 80 nomeadamente no seu início devido à enorme proliferação de estudos efectuados (muitos deles fornecendo resultados contraditórios entre si), o estudo da liderança ganhou novo entusiasmo. Contrariando as opiniões que referiam dever abandonar-se o estudo de tal tema ou diminuir a sua importância, o que aconteceu foi precisamente subsistir o entusiasmo devido à crença que a liderança é um factor de sucesso das organizações. A liderança enquanto um dos processos da gestão é a capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar, promover o empenhamento dos outros a fim destes contribuírem para a eficácia e sucesso das organizações a que pertencem. Muitos estudos colocam a liderança ao nível da capacidade de um indivíduo ou grupo exercer ou possuir capacidade de influenciar outros indivíduos, grupos ou organizações na prossecução activa e entusiástica dos objectivos da organização a que pertence. Nesta asserção de liderança poder-se-á falar sobre o carácter de adesão voluntária ou imposta que o líder exerce, ou os outros indivíduos, grupos ou organizações deixam que aquele exerça. Outro aspecto interessante deste conceito tem a ver com o carácter relacional da liderança, isto é, o facto desta se exercer sempre por e com referência a algo. A liderança não ocorre no vazio; sem liderados não só não há liderança, como o líder é igualmente inexistente ou inútil. A liderança pode constituir-se para um grupo ou organização como um importante factor de promoção de maior eficiência e eficácia. Desta forma a liderança assume o valor de variável instrumental, sendo que poderão existir diferentes actores individuais a exercer a liderança em diferentes momentos dos diversos processos organizacionais.

Liderança Gestão

Mais emocional Mais fria Mais relacional Mais voltada para a tarefa Mais inovador Mais programada Mais proactiva Mais reactiva Mais níveis hierárquicos Menos níveis hierárquicos inferiores Mais adequada no início, em situações mais turbulentas, de maior volume e grau de mudança Mais adequada em situações de maior estabilidade

1.3. Abordagens da Liderança

1.3.1. Introdução Analisando a evolução do conhecimento humano constata-se que existe, desde há muito tempo, a necessidade por parte do ser humano em procurar entender os fenómenos, situações e dúvidas para as quais não existisse uma resposta ou relação de causalidade directa, mais ou menos explícita. Esta necessidade de explicação e entendimento do que sucede à sua volta é intrínseca ao próprio indivíduo. Por um lado resolve um aspecto da natureza humana que tem a ver com o desconforto de estar ou poder vir a estar em situações imprevistas ou sem controlo e ajuda a diminuir esse estado de vulnerabilidade percebida e sentida. Por outro lado a curiosidade de procurar respostas e soluções “aguça o engenho”, o que permitiu estabelecer na sociedade as ideias de que o progresso/evolução se pode fazer de formas contínuas ou descontínuas, que a aprendizagem é um processo voluntário que permite ao individuo conhecer as diferentes maneiras de conjugar os diferentes recursos. Por último, os processos de mudança são muito frequentemente a mola de desenvolvimento e evolução. Outra estratégia que o ser humano tem para estabilizar e melhor compreender o seu meio envolvente, de tornar mais previsível a realidade, é criando categorias. A existência de categorias facilita a gestão do dia-a- dia e traz consequentemente maior segurança ao indivíduo. A este nível há interesse em perceber que apesar do processo de categorização ser um processo essencialmente cognitivo, conduz a possíveis interpretações que de acordo com alguns autores da psicologia social (Tajfel, 1972,1981, 1983; Turner, 1982) podem gerar duas situações:

1. tendência para diminuir ou subvalorizar as diferenças dentro de cada categoria criada;
2. tendência para sobrevalorizar as semelhanças dentro de cada categoria. A nível da liderança esta situação aplica-se na medida em que pela proliferação de definições, conceitos de liderança e consequências práticas do que é ou pode ser liderar, torna-se quase impossível não criar um conjunto de tipologias que têm entre si não só diferenças de estrutura, conteúdo, forma e processo mas também pontos de semelhança ou sobreposição. 1.3.2. Diferentes abordagens da liderança Como foi inicialmente referido são inúmeros os estudos efectuados sobre o tema da liderança. A título de exemplo refira-se que a edição de 1981 do Stogdill´s Handbook of Leadership referia cerca de 4700 estudos e material documental diverso referente a liderança e Goffee e Jones (2000), citados por Cunha et al (2003) referiram que em 1999 tinham sido publicados cerca de 2000 livros sobre este assunto. Este mar de publicações foi trabalhado como forma de ganhar inteligibilidade e simultaneamente permitir criar categorias ou abordagens explicativas deste processo. 1.3.2.1. Abordagem dos Traços e Competências Os primeiros estudos realizados sobre liderança tenderam a enfatizar a importância do inato, referindo a existência de traços físicos (e,g. estatura, aparência), características de personalidade (e.g. auto-confiança, auto-estima) e aptidões (inteligência geral, fluência verbal) como sendo as variáveis que conduziam alguns a serem líderes e outros a não terem esse “dom natural”(cf. Cunha et al., 2003). As explicações com base no inato foram utilizadas em muitas áreas do comportamento humano, não sendo por isso de estranhar que na explicação da liderança tivesse inicialmente imperado a ideia de que o “líder nasce”. Em 1948, Stogdill citado por Cunha et al. (2003) ao rever 124 estudos, concluiu que um indivíduo não é necessariamente um líder ao reunir um conjunto de traços; um líder com certos traços poderia ser eficaz numa situação e ineficaz noutra e que dois líderes com diferentes traços poderiam ser ambos eficazes na mesma situação. Mais tarde, em 1974 o mesmo autor ao efectuar uma revisão de mais de centena e meia de estudos concluiu que existem de facto alguns traços que podem ser importantes, deixando, no entanto, de enfatizar o carácter inato, referindo apenas que a presença de certos traços de personalidade, aptidões comportamentais podem aumentar as possibilidades de êxito enquanto líder. Alguns dos traços que Stogdill (1974) fez referência foram: criatividade, auto-estima, controlo emocional, capacidade de trabalhar e de resistência em situações de stresse , persistência, capacidade de persuasão, vontade e apetência por funções e lugares de poder. Quando alguns autores, defensores acérrimos da teoria dos traços poderiam ver neste trabalho de Stogdill um regresso em força à causalidade directa entre a existência de certos traços físicos e psicológicos e o grau de eficácia no exercício de funções de liderança o próprio autor veio relativizar as suas conclusões ao referir: a) uma pessoa que tenha certos traços poderá ter mais possibilidades de aspirar a posições de liderança,

Como referem alguns autores (Gregersen, Morrison & Black, 1998; Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs & Fleishman 2000), estas diferentes competências sendo úteis para todos os gestores acabam por ser mais fundamentais para uns ou outros em função de aspectos vários como sejam a posição ocupada na hierarquia, a dimensão da organização, o tipo, grau e distância da autoridade exercida, a estrutura organizacional, os recursos disponíveis, as relações intergrupais existentes, factores sócio-politico-culturais, tipo de cultura, etc. Assim e a título de exemplo:

• as competências técnicas são muito importantes para gestores operacionais e empreendedores na medida em que a potenciação do binómio experiência – aprendizagem é fundamental neste nível de gestão.
• os gestores intermédios pelo papel que ocupam na estrutura da organização e pelas funções e responsabilidades que lhes são solicitadas têm de recorrer aos três tipos de competências na medida em que servem de referência e exemplo face aos seus subordinados, necessitam perceber as diferentes formas de reacção e ritmos de aprendizagem e adesão a projectos variados e por outro lado têm de conseguir simplificar certas situações, adaptar formas de comunicação, compreender os mecanismos de raciocínio em jogo em diferentes situações e principalmente conseguirem colocar os diferentes tipos de saberes ao serviço da sua função particularmente naquilo que a mesma implica de relacionamento ascendente e descendente e de tomada de decisão sobre questões, funcionamento e situações do sistema organizacional, mantendo sempre presente os objectivos da organização.
• os gestores de topo enquanto responsáveis pelo tratamento e transformação de informação mais vasta e supostamente de maior complexidade, pela necessidade de definir o pensamento e as directrizes estratégicas para a organização necessitarão mais de competências ao nível conceptual.
• técnicos altamente especializados em áreas definidas carecem igualmente de competências ao nível conceptual.
• gestores que lidem com situações de diversidade cultural ao nível da sua organização necessitarão de competências ao nível comportamental que lhes permitam gerir as diferenças culturais, comportamentais, etc.
• organizações de dimensão pequena e média, como é o caso do tecido empresarial português implicam que os seus gestores tenham um misto dos três tipos de competências.
• em estruturas organizativas de tipo matricial que muitas vezes se desenvolvem para a realização de projectos relevantes para a organização, com equipas de projecto pluridisciplinares, fazem emergir a importância dos gestores ou líderes do projecto possuírem competências comportamentais que favoreçam as situações relacionais existentes neste tipo de contextos estruturais. Em conclusão pode afirmar-se que, em teoria, a existência deste tipo de competências numa organização contribuirá para potenciar os níveis de eficácia da mesma, no entanto, na prática é extremamente importante o contexto, o momento, as questões a resolver, e os actores em acção. Algumas competências específicas podem adquirir maior ou menor significado num determinado cenário fazendo com que um tipo de gestor que exerce determinado tipo de liderança possa ser mais eficaz num momento mas no momento seguinte já a sua liderança deixe de fazer sentido. É de extrema importância que os gestores aprendam a desenvolver algumas destas competências o que implica a realização de um exercício de introspecção pessoal. Por outras palavras, pode ser extremamente útil que pelos diferentes níveis de gestão possa ser efectuada uma análise SWOT ( Strengths , Weaknesses , Opportunities , Threats ) a nível pessoal que permita estabelecer estratégias de melhoria e de desenvolvimento de competências que favoreçam o crescimento do gestor em toda a amplitude e dimensão que a função possa exigir.

1.3.2.2. A Abordagem Comportamental A origem desta abordagem ocorre nos anos 50 surgindo, de certa forma, como uma forma de responder às limitações que os investigadores atribuíam às abordagens centradas nos traços e na dificuldade destas conseguirem explicar a natureza, o grau e a intensidade da eficácia da liderança. Foram desenvolvidos múltiplos estudos sobre o que caracteriza de facto um gestor, sendo os mais conhecidos, e simultaneamente dos mais desmistificadores da função, os desenvolvidos por Mintzberg (1973 e 1975). Através destes estudos percebe-se com rigor científico que o estereótipo classicamente atribuído ao gestor como sendo alguém que apenas se preocupa com questões de elevado grau de complexidade, que passa os seus dias a tratar de assuntos da maior importância, que tem sempre reuniões ao mais alto nível, que se refugia para poder pensar e definir as grandes linhas estratégicas de uma organização “cai por terra”. Tal estereotipo acaba por ser ultrapassado na medida em que no seu dia-a-dia o gestor acaba, por exemplo, por ter de realizar tarefas muito rotineiras, participar em rituais variados, representar a organização numa série de eventos, tomar decisões de impacto limitado e ter de se preocupar com um conjunto de pequeníssimas coisas que não encaixam nem em termos de forma nem de conteúdo com aquilo que mediaticamente é dito sobre esta função e que a sétima arte propõe e apresenta sobre o “glamour” da função e responsabilidades do gestor. Uma outra linha de trabalhos desenvolvidos ao nível desta abordagem são os realizados, quase em simultâneo, pelas Universidade de Ohio e de Michigan e que procuravam perceber que tipos de comportamentos distinguem os líderes eficazes dos não eficazes. A par da filosófica e retórica discussão sobre o que é ou o que se entende por eficácia, os trabalhos desenvolvidos naquelas universidades norte americanas revelaram a existência de dois tipos de orientação da liderança: para as tarefas e para as pessoas. De forma simples poder-se-á referir que o que caracteriza o comportamento de orientação para a tarefa é como referem Cunha et al. (2003: 284) “o grau em que o líder define a estrutura do seu próprio trabalho e o dos subordinados, tendo em vista o alcance dos objectivos”. Para os mesmos autores o comportamento de orientação para as pessoas é o “grau em que o líder age de modo amistoso e apoiante e se preocupa com os subordinados e com o respectivo bem–estar”. Também nesta abordagem comportamental os estudos empíricos desenvolvidos foram inúmeros, não tendo no entanto os resultados obtidos trazido a consistência que se pressupôs à partida, sendo inclusive mais as inconsistências resultantes. O único resultado de maior consistência e consenso foi que a existência de comportamentos de consideração tendem a relacionar-se positivamente com a satisfação dos trabalhadores. 1.3.2.2.1. Os Estilos de Liderança de Likert Este autor desenvolveu um trabalho (1961 a 1967) referenciado por Cunha et al. (2003) em que aponta quatro sistemas ou estilos de liderança:

• Autocrático explorador:
• Autocrático benevolente

1.3.2.3. As Abordagens Contingenciais As abordagens contingenciais vêm colocar a ênfase na importância de múltiplas variáveis que ao interagirem entre si concorrem para a não existência da melhor forma de liderar. Estas abordagens situam-se no oposto das tendências clássicas da gestão onde imperavam as certezas absolutas e as causalidades directas. Com as abordagens contingenciais é fundamental perceber a organização interna e externamente nas suas múltiplas variáveis como sejam por exemplo: o contexto, a situação em concreto, as questões a resolver, o tipo de organização, estrutura organizacional, cultura organizacional, gestores e lideres existentes, etc. É no jogo sistémico destas e outras variáveis entre si que se pode colocar a questão acerca de que estilo, sistema ou processo de liderança se poderá revelar como o mais adequado. Abordar-se-á de seguida e sumariamente algumas destas abordagens ou modelos contingenciais. 1.3.2.3.1. O modelo contingencial de Fiedler Este modelo desenvolvido por Fiedler (1967, 1970) e referido por Cunha et al. (2003) conjuga três elementos: o primeiro é o estilo de liderança no qual o indivíduo pode ser prioritariamente orientado para as tarefas ou para as relações com os outros. O segundo elemento tem a ver com o desempenho do grupo enquanto variável que nos pode dar informação sobre o grau de eficácia do líder. O terceiro elemento diz respeito à favorabilidade da situação que é por seu turno determinada pelas relações existentes entre o líder e os seus colaboradores, pela posição de poder do líder e a forma como essa posição é percepcionada pelos colaboradores e pelo grau de estruturação da tarefa. Um sinal positivo em cada um destes três factores pode garantir maior eficácia na liderança. Por ordem de importância temos em primeiro lugar a relação líder – membros, a estruturação da tarefa e por último a posição de poder do líder. Quando a situação apresenta baixa ou alta favorabilidade a orientação do líder para a tarefa surge como mais eficaz; quando a situação é moderadamente favorável gera maior eficácia, de acordo com este modelo, a orientação para as pessoas, para o relacionamento. Um dos pontos fortes deste modelo é que o mesmo foi testado sendo que, apesar de existirem alguns aspectos envoltos em controvérsia e não totalmente validados, outros aspectos nomeadamente os seus principais pressupostos foram genericamente verificados. Um outro ponto forte tem a ver com a quantidade de pesquisa que este mesmo modelo gerou e que passa desde já a apresentar-se. 1.3.2.3.2. O Modelo Situacional de Hersey e Blanchard Este modelo é um dos mais conhecidos das teorias situacionais e baseia-se em dois pressupostos:

• O primeiro refere-se ao comportamento do líder nomeadamente na forma como se cruzam a orientação para as tarefas e a orientação para as pessoas.
• O segundo reporta-se ao grau de maturidade dos liderados quer a nível de maturidade profissional como psicológica.

Destes dois pressupostos resulta que os líderes devem ajustar o seu estilo comportamental ao nível de maturidade dos colaboradores. 1.3.2.3.3. A Teoria Caminho - Meta Esta teoria também designada na literatura por “Caminho – Objectivos” apresenta-se como uma teoria em que as variáveis finais também designadas por variáveis resultado são de dois níveis: satisfação dos subordinados e desempenho da unidade organizacional. Estas variáveis finais resultam de um conjunto de comportamentos do próprio líder como sejam: clarificação, orientação para o êxito, facilitação do trabalho, apoio, promoção das interacções em suma, comportamentos muito orientados para a decisão grupal e baseados em valores. Estes dois tipos de variáveis são moderados por um outro conjunto de factores como sejam: as características da tarefa, da situação e dos colaboradores. Ao nível da tarefa procura perceber-se o grau de clareza de mesma versus as eventuais zonas de incerteza ou ambiguidade, o carácter agradável da tarefa e a independência da mesma em relação a outras. Ao nível da situação é de referir o potencial grau de stresse ou de incerteza que a mesma pode encerrar e a consistência entre os valores do líder e os valores da organização e que constituem importantes eixos da sua cultura. Por último as variáveis moderadoras ao nível dos colaboradores como sejam o seu grau de competência, experiência e motivação para o êxito. A noção mais central desta teoria é que o grau de eficácia dos líderes está dependente da forma como eles conseguem levar os seus colaboradores a percepcionarem que podem atingir os objectivos de trabalho e que existe uma relação entre o alcançar dos objectivos e a satisfação e a atribuição de recompensas.

1.4. A importância e a vontade de ser líder

A maioria dos líderes que conhecemos são pessoas “normais” que apesar de exercerem a sua liderança de forma efectiva e em situações muitas vezes adversas não ficarão para a história. Um líder deve funcionar como uma referência, como um exemplo a seguir; deve ser um farol e simultaneamente um catalizador, ajudando nomeadamente nos processos de mudança a tornar os liderados mais efectivos e eficazes e a si próprios mais experientes nessa missão altamente complexa e exigente que é liderar. Um líder deve de facto ter uma visão e uma missão claramente definidas, de maneira a poder ajudar de forma decisiva a definir objectivos de carácter mais ou menos global e ser capaz de contribuir efectivamente para o delinear da estratégia a adoptar. A liderança deve ser por outro lado entusiasmante e promotora de empenhamento e motivação num contexto em que o trabalho de equipa deverá ser promovido e estimulado.

pessoais em prol dos objectivos, fornecer sugestões e ideias inovadoras para a melhoria da produtividade, etc.;

• Mais importante do que criticar os comportamentos indesejáveis é elogiar os comportamentos desejáveis;
• Reconhecer todas as melhorias no desempenho; Atribuição de Recompensas:
• É necessário identificar as recompensas que são mais apelativas e motivadoras para as diferentes pessoas;
• É necessário que as pessoas saibam quais os critérios de atribuição das recompensas e o modo como funcionam sob pena de não as considerarem justas;
• As recompensas têm de ser justas. É fundamental não mostrar favoritismos, nem penalizar pessoas porque, pura e simplesmente, não se gosta delas. Desenvolver o espírito de equipa:
• As cerimónias e rituais contribuem para a identificação das pessoas com a sua organização – por exemplo, cerimónias de recepção de novos colaboradores e celebração de aniversários relevantes para a empresa e colaboradores;
• A utilização de símbolos pode, também, ser um contributo para a identificação por exemplo, os emblemas e os slogans;
• A realização de jantares, almoços, jogos desportivos ou outro tipo de eventos podem contribuir para ajudar as pessoas a sentirem-se (mais) parte integrante da organização. Criação e manutenção de uma rede de contactos:
• Muitos contactos podem ser iniciados e mantidos antes, durante e após as cerimónias, rituais, jantares, reuniões, eventos desportivos;
• A pertença a associações profissionais permite estar actualizado do ponto de vista técnico e profissional, e facilita o acesso a informações e pessoas que podem revelar-se preciosas em determinados momentos;
• Fazer favores, cooperar e ajudar outras pessoas pode ser extraordinariamente útil em determinadas ocasiões;
• Quando alguém lhe faz favores, deve ser educado e mostrar-se agradecido. (cf. Cunha et al., 2003).

S í n t e s e A liderança mais do que um resultado é um processo de melhoria contínua do líder. Este deve saber muito bem em que contextos se insere e os potenciais desenvolvimentos desses contextos; conhecer o sector ou área em que actua e o grau de evolução desse sector ou área. Conhecer muito bem a sua equipa – quer do ponto de vista formal quer do ponto de vista informal. Saber que as pessoas têm percepções diferentes, expectativas diferentes, problemas e necessidades diferentes. As pessoas têm comportamentos e ritmos de aprendizagem igualmente diferentes e nesse sentido o líder deve ser capaz de reunir todos esses indicadores e saber utilizá-los de forma a conseguir exercer a sua liderança de forma efectiva, consequente e gerando, tanto em si como nas equipas que lidera, uma vontade enorme de vencer e de todos os dias conseguir ir sempre um pouco mais além. Pois, tal como escreveu Fernando Pessoa: “ tantas vezes pensamos ter chegado, tantas vezes é preciso ir mais além”.