Baixe Coaching como ferramenta de mudança de comportamento de Servidores públicos e outras Notas de estudo em PDF para Administração Empresarial, somente na Docsity!
C
oaching como Ferramenta de Mudança Comportamental de Servidores na
Gestão Pública
Denis Anísio S
ocorro C
arvalho
Prefeitura Municipal de Bom Despacho
1 Introdução
O mundo tem passado por inúmeras mudanças nas mais diversas áreas. S
ão mudanças bené
Į^ cas
e outras cujos impactos em gerações futuras são, ainda, inde
Į^ nidos. Com as modi
Į^ cações relatadas
e o grande número de informações atreladas à correria do mundo moderno, percebe-se o grandedesequilíbrio emocional das pessoas em virtude das frustrações do ser humano por não a
Ɵngir os
resultados esperados, tanto na vida pessoal, quanto pro
Į^ ssional. S
urge, então, a necessidade de
repensar a forma como se vive e se prepara para lidar com situações adversas e resilientes.
É certo que o ser humano busca suprir suas necessidades, não só materiais, como alimentação, moradia e dinheiro, mas, principalmente, a sua necessidade mo
Ɵvacional, seu reconhecimento como
ser produ
Ɵvo e capaz, sua consequente valorização no ambiente em que vive e a sa
Ɵsfação interna do
Eu. Cury (2011, p.35) de
Į^ ne o Eu como sendo “[...] o centro da personalidade, o líder da psique ou da
mente, o desejo consciente, a capacidade de autodeterminação e a iden
Ɵdade fundamental que nos
torna seres únicos”.
Em decorrência da necessidade de as pessoas se adequarem à era da inovação, de melhorarem o conhecimento do Eu e se adaptarem às constantes mudanças, surge, como estratégia de mudançacomportamental, uma importante ferramenta que atua diretamente no desenvolvimento do indivíduo,o coaching. Na administração pública, a quebra de paradigmas tornou-se um dos grandes desa
Į^ os de
todo gestor público. A mudança de padrão, de comportamentos, é o que possibilitará a reforma quese faz necessária.
A sociedade moderna tem levado o ser humano a viver o mundo externo de forma que se torna cada vez mais di
İ^ cil um encontro consigo mesmo. T
odas as vezes que esse ser faz a introspecção e
encontra com o eu interior, ele sente medo e di
Į^ culdade de lidar com seus próprios sen
Ɵmentos,
di
Į^ cultando, assim, o alcance de resultados na vida pessoal e no trabalho. E não se separa trabalho
em parceria com o cliente para descobrir o melhor caminho para a conquista desejada. Coachee éo indivíduo que está passando pelo processo de coaching, ou seja, o cliente. É o aprendiz, recebeinformações e orientações que são aplicadas para alcance das metas.
Com base nesta sistemá
Ɵca atual é que se
Į^
rma o presente ar
Ɵgo, no qual é levantado o seguinte
problema: a metodologia do coaching pode se con
Į^ gurar como uma alterna
va para um melhor
equilíbrio da vida humana, promovendo autoconhecimento, desenvolvimento, crescimento pessoal,mudança
de comportamentos
e, a
par
r daí, gerar a
mudança
necessária
no serviço público? O
obje
Ɵvo
geral do estudo consiste, portanto, em estudar a metodologia de coaching, com o intuito de veri
Į^ car
se esta pode se con
Į^ gurar como uma alterna
Ɵva para um melhor equilíbrio da vida humana e, a par
Ɵr
daí, gerar mudanças no serviço público.
Para Mendonça (2009, p. 82 apud ES
TEVEZ, 2012), modi
Į^ car a estrutura formal e comportamental
das
organizações, em relação à adoção de prá
Ɵcas con
ơnuas
para quali
Į^ cação dos indivíduos que nela
trabalham, pode ser a chave que possibilitará à gestão pública a implementação das mudanças egaran
Ɵas necessárias para a execução de processos que mantenham conformidade com os serviços
prestados e, por extensão, sejam capazes de fornecer indicadores sólidos de melhoria das condiçõesgerais de trabalho e bem estar das
pessoas e dos resultados entregues ao cidadão.
O S
ervidor público precisa evoluir na sua forma de pensar e ver a Administração pública, de modo
que
conhecer novas
ferramentas
de
mudança
se
torna
essencial. O
presente
ar
Ɵgo não tem por obje
Ɵvo
contrariar modelos e ferramentas que já são aplicados no processo de mudança comportamental nagestão pública; apenas
quer suscitar nos
pesquisadores
e leitores
uma
re
Ňexão para
ampliar a
discussão
da metodologia 2 Referencial T
eórico
2.1 Abordagem Conceitual Sobre CoachingAs literaturas e autores apresentam diversas de
Į^ nições de coaching, que serão relatadas neste
conteúdo através de a
Į^ rmações que, algumas vezes, não são muito semelhantes entre si, mas
que encontram um ponto comum em sua essência e signi
Į^ cado, podendo até serem consideradas
complementares.
Segundo Paul e Monique (2007, p. 18), Coach, na língua inglesa, signi
Į^ ca:
O técnico em modalidades espor
Ɵvas, como futebol, basquete, ginás
Ɵca ou tênis. O Coach orienta,
facilita, mo
Ɵva, mas não joga. Quem joga é o atleta ou jogador. No contexto de desenvolvimento
humano, coach se refere ao pro
Į^ ssional que se u
Ɵliza de técnicas e de seu conhecimento pessoal para
ajudar o cliente a a
Ɵngir suas metas e a obter aquilo que se propõe. O cliente, também conhecido como
coachee, corresponde ao jogador. O coach atua como facilitador, é leal a seu cliente, e, acima de tudo,
1960: programa educacional em Nova Y
ork introduziu pela primeira vez habilidades de coaching
de Vida. Este programa foi transportado para o Canadá e melhorado com a inclusão de resolução deproblemas;
1980: programas de liderança incluíram o conceito de coaching execu
Ɵvo e o mundo dos negócios
começou a dar importância a este tema. A par
Ɵr da década de 80, o coaching emerge como uma
disciplina poderosa.
No entender de Merlvede e Bridoux (2008, p. 18),
A década de 1990 presenciou um verdadeiro estouro dos livros sobre coaching. e mentoring. Hoje todo gerente precisa ser um coach, independente do nível de competência de seus funcionários, ediversi
Į^ camos para os coaches de vida, coaches execu
Ɵvos etc.
Atualmente, o coaching vem sendo disseminado por diversos autores. No entanto, considera- se preocupante a forma como a metodologia vem sendo aplicada e transmi
Ɵda. O capitalismo e a
busca por lucros por parte das escolas de coaching, como ocorre com uma série de outros sistemaseducacionais no Brasil, faz com que, na maioria das vezes, tais escolas falem em aprendizado, emboranão ensinem como deveriam e formem mal os pro
Į^ ssionais.
2.3 O que não é Coaching
Muito se tem confundido coaching com outras abordagens. Por esse mo
Ɵvo, é necessário que o
pro
Į^ ssional deixe claro para o cliente o que ele está contratando.Coaching não é treinamento: até pela tradução ao pé da letra da palavra coaching, há esta confusão com treinamento. Treinamento geralmente é feito para muitas
pessoas. Na visão de Mendonça (2011),
o treinamento, para se mostrar e
Į^ caz, demora muito mais tempo do que o coaching e é o processo de
adquirir conhecimento por meio de estudos, experiência ou ensino. O autor ressalta, ainda, que emmuitos
casos
é necessário a formação de mul
Ɵplicadores
para que o aprendizado se mantenha “vivo”.
Coaching não é mentoring: mentoring é quando alguém com maior conhecimento e experiência de mundo dá conselhos e atua como modelo. No entendimento de Dinsmore e S
oares (2007, p.78), a
diferença entre Coaching e mentoring é tratada como:
Apesar das semelhanças entre coaching e mentoração (ajudar as pessoas), os focos são dis
Ɵntos.
O coaching dentro do contexto corpora
Ɵvo visa a dar apoio a questões especi
Į^ cas e busca facilitar o
processo decisório do seu cliente que diz respeito a questões estratégicas ou especi
Į^ cas. O mentor tem
a tarefa de apoiar e orientar seu mentorado visando desenvolver sua capacidade e suas habilidadesdentro da cultura e dos propósitos da organização. Co
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Coaching não é gestão de carreira: o coach é um pro
Į^ ssional que atua na melhora do desempenho
em relação ao cargo ocupado, com o intuito de possibilitar ou acelerar a carreira do indivíduo. Porém,coaching é mais do que autogerenciamento de carreira, e não se limita ao trabalho de desenvolversomente o cargo almejado, mas uma gestão par
Ɵcipa
Ɵva de liderança con
ơnua (CHIAVENATO, 2002).
Coaching não é liderança: embora para se trabalhar a ferramenta de coaching atue-se diretamente com liderança, o conceito u
lizado não é o aplicado nos dias de hoje. O coach deve ser um líder, mas
um líder nem sempre é um coach (CHIAVENATO, 2002).
Coaching também não é PNL (Programação Neuro-linguís
Ɵca), porém, das abordagens já tratadas,
a PNL é a que mais se relaciona com o Coaching. Para Lages e O’Conor (2010, p. 09), há uma rela
Ɵva
diferença entre coaching e PNL:
Um coach com conhecimento em PNL
entende melhor como pensa o coachee e u
Ɵliza a linguagem
para ajudá-lo a a
Ɵngir as metas. A PNL
ainda estuda como estruturamos nossa experiência subje
Ɵva-
como pensamos sobre nossos valores e no que cremos, de que maneira criamos nossos estadosemocionais, construímos nosso mundo interior e damos-lhe um signi
Į^ cado. A PNL
é o primeiro campo
da psicologia que lida com o mundo subje
Ɵvo interior a par
Ɵr de dentro do nosso organismo.
No entanto, mesmo sem conhecer PNL
é possível ser coach, pois coaching é ação.
3 Metodologia
O presente estudo classi
Į^ ca-se como uma pesquisa descri
Ɵva, tendo em vista que pretende
descrever a metodologia de Coaching e veri
Į^ car se esta pode gerar melhorias no serviço público. Na
abordagem do problema, foi u
Ɵlizado um enfoque qualita
Ɵvo. Em relação aos procedimentos, foi
realizado, primeiramente, um estudo bibliográ
Į^ co. Nesse sen
Ɵdo, foram apresentadas as de
Į^ nições
do coaching, sua origem, histórico, abrangência, obje
Ɵvos e etapas de realização através de citações,
propósitos e conceitos de diversos autores.
Em um segundo momento, foi analisada a aplicação da metodologia do coaching no Município de Bom Despacho, Minas Gerias, que é maior do que mais de 700 municípios mineiros em número dehabitantes, porém, não conseguiu evoluir no sistema de gestão. Considerando que não é prá
Ɵca aplicar
a metodologia de coaching no serviço público, embora este apresente resultados signi
Į^ ca
Ɵvos em
organizações
privadas
e grande in
Ňuência
na
mudança
do comportamento humano e, tendo em vista
que
o Município de Bom Despacho, através
da
Coordenação da
Escola
de
Formação do S
ervidor Público e com
a doação de S
erviços do C
oach Denis
Carvalho já iniciou a aplicação da metodologia para 60 gestores
da
área tá
Ɵca e 1500 S
ervidores
operacionais
já passaram por treinamentos
relacionados
ao C
oaching entre
Fevereiro de 2013 até o momento, jus
ca-se conhecer e pesquisar o Município em questão.
4 Análise Dos Resultados
competências compa
ơ veis com as especi
Į^ cidades dos órgãos e en
Ɵdades, incen
Ɵvando a valorização,
a descoberta de novos talentos e a produção de conhecimento;
IV – desenvolver cursos de formação sob medida para demandas especí
Į^ cas de capacitação aos
órgãos e en
Ɵdades.
A S
enhora Roberta Helaine, coordenadora da Escola, comenta, em entrevista livre: “a formação
de pessoal dentro de uma organização pode e deve ser um poderoso instrumento de alavancagemde resultados, um diferencial compe
vo e uma necessidade constante para a conquista de alta
performance nas
equipes
de trabalho. Autoconhecimento, inteligência emocional, comunicação, saber
conviver com as adversidades, adaptabilidade, mo
Ɵvação, capacidade de integração e asser
Ɵvidade
são alguns dos fatores indispensáveis na cons
Ɵtuição de uma organização de sucesso”.
Capacitar é uma ação que contribui para o desenvolvimento dos servidores propiciando uma oportunidade para desenvolver habilidades e a
Ɵtudes para um melhor desempenho das suas a
Ɵvidades,
valorizando aqueles que par
Ɵcipam de inicia
Ɵvas inovadoras e que buscam um aprimoramento
pro
Į^ ssional (HELAINE, 2014).
Para Helaine (2014), a capacitação do servidor é um processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento das competências
ins
Ɵtucionais
por meio do desenvolvimento das
ap
Ɵdões
individuais. Os
processos
de capacitação promovem, ainda,
um acesso democrá
Ɵco a informações, novas tecnologias e troca de experiências, contribuindo para
a^
sensibilização de inicia
Ɵvas para a capacitação dos servidores. Trata-se de um instrumento essencial
para a construção de uma nova cultura de gerenciamento dos recursos públicos, provendo orientação,informação e quali
Į^ cação aos S
ervidores e permi
ndo um melhor desempenho e o
Ɵmização das
aƟ
vidades implantadas, conclui Helaine.4.3 Programa Integral de Gestão com Pessoas da Prefeitura Municipal de Bom DespachoS
egundo S
ouza (2014), o Programa integrante de gestão com pessoas é uma inicia
Ɵva para
contribuir para a melhoria dos serviços entregues à população e está ligado diretamente à mudançacomportamental dos
Servidores. O
programa encontra-se detalhado em eixos
estruturantes
e projetos
a serem incorporados e elaborados ao longo de sua aplicação.
4.3.1 Diretrizes Estratégicas do ProgramaAo perguntar sobre as estratégias do programa, S
ouza (2014) informa que as diretrizes e obje
Ɵvos
do programa são:
•^
Cr
ia r^ um
a^
po
líƟ
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al
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•^
Pro
Į^ ssionalização técnica e gerencial do corpo funcional;
•^
Melhoria da qualidade, produ
Ɵvidade e sustentabilidade de ações funcionais;
•^
Transparência das ações voltadas para a gestão de pessoas;
-^
Reforço de valores é
Ɵcos e ins
Ɵtucionais;
•^
Melhoria da comunicação ins
Ɵtucional;
•^
Melhoria do Clima Organizacional;
-^
Racionalização e sinergia de esforços entre setores;
-^
Modernização da Gestão Ins
Ɵtucional;
•^
Fortalecimento do Planejamento Integrado;
-^
Melhoria da Imagem Ins
Ɵtucional;
•^
Mudança do comportamento dos servidores. 4.4 Programa de Formação de Gestores U
lizando as T
écnicas de C
oaching
Para Carvalho (2014), idealizador do programa de formação de gestores u
Ɵlizando as técnicas
de Coaching, o programa é uma alterna
Ɵva para o alcance de resultados e entrega de serviços com
qualidade total ao cidadão. A formação de Gestores dentro de uma organização pode e deve ser umpoderoso instrumento de alavancagem de resultados, um diferencial compe
vo e uma necessidade
constante para a conquista de alta performance nas equipes de trabalho. Autoconhecimento,inteligência emocional, comunicação, saber conviver com as
adversidades, adaptabilidade, mo
Ɵvação,
capacidade de integração e asser
Ɵvidade são alguns dos fatores indispensáveis na cons
tuição de um
líder de sucesso e que são chave em seu processo de desenvolvimento, a
Į^ rma Carvalho.
Carvalho (2014) comenta, ainda, que para que seja possível sobreviver no atual cenário do serviço publico municipal, é preciso avaliar a cultura, o autoconhecimento e, principalmente, entender oser humano. Já para um líder, é fundamental ser capaz de desenvolver competências humanas,emocionais, sociais, para posteriormente reconhecer e lidar com os seus sen
Ɵmentos, mo
Ɵvações,
e para reconhecer, respeitar e considerar os sen
mentos dos outros. Em outras palavras, deve ter
coragem, humildade, saber o momento de falar, ouvir e liderar.
Segundo Carvalho (2014), a formação tem como obje
Ɵvo instrumentalizar
os gerentes e
coordenadores do município de Bom Despacho para se transformarem efe
vamente em líderes.
Esperamos desenvolver habilidades, conhecimento e a
Ɵtudes especí
Į^ cas, concentrando-se nas
competências essenciais, para que os líderes desempenhem o verdadeiro papel de maestro, u
Ɵlizando
a^ Ňexibilidade de es
Ɵlos no exercício de competências de liderança para energizar suas equipes de
trabalho no caminho da excelência do serviço público (CARVALHO, 2014). Q ue
sƟ
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o^
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a
“A diferença básica entre o feedback a essa altura do processo e aquele que é dado logo no início é que o primeiro é mais especí
Į^ co e focado. Quanto mais obje
Ɵvo for o feedback, maio será o
impacto” (CLUTTERBUCK, p. 31). Outro ponto divergente é que, neste momento, o feedback se tornamais
eĮ
ciente, já
que o cliente
está mais envolvido e acompanha suas melhorias, se comparadas ao
início do processo. Por essa razão, o feedback não é mais extrínseco (aquele que é dado somentepelo coachee), mas sim intrínseco (aquele que o próprio cliente percebe, e se dá). Esses feedbackses
Ɵmularão diálogos que levarão
os servidores à direção de novos desa
Į^ os. Ao término dos
treinamentos, o coachee conseguirá avaliar sua performance do início do programa atéo resultado
Į^
nal ob
Ɵdo, sua percepção de progresso em relação ao que foi determinado até
a real execução. Cada feedback proporcionará aos servidores a percepção da mudança doscomportamentos e o aumento dos resultados.
Um dos primeiros passos para a implantação do programa foi a criação da Escola de formação do servidor público de Bom Despacho. A EFES
P marcou o inicio dos inves
Ɵmentos na valorização do
Servidor. Foi criado espaço com auditório equipado, biblioteca, sala de coordenação, banheiros, áreade conveniência e área verde (CAR
VALHO, 2014).
Para Bruno Mota, uns dos coordenadores da EFES
P, “Capacitar é uma ação que contribui para o
desenvolvimento dos servidores propiciando uma oportunidade para desenvolver habilidades eaƟ
tudes para um melhor desempenho das suas a
Ɵvidades, valorizando aqueles que par
Ɵcipam de
inicia
Ɵvas inovadoras e que buscam um aprimoramento pro
Į^ ssional”.
Acapacitação
do
servidor é
um
processo
permanente
e^ deliberado
de
aprendizagem,
com
o propósito
de contribuir para o desenvolvimento das competências ins
tucionais por meio do desenvolvimento
das ap
Ɵdões individuais (MOT
A, 2014).
Os processos de capacitação
promovem,
ainda,
um
acesso
democrá
Ɵco
a informações,
novas tecnologias e troca de experiências, contribuindo para a sensibilização de inicia
Ɵvas para
capacitação dos servidores, tendo em vista tratar-se de um instrumento essencial para construçãode uma nova cultura de gerenciamento dos recursos públicos, provendo orientação, informação equali
Į^ cação aos gestores públicos e permi
Ɵndo um melhor desempenho e o
Ɵmização das a
Ɵvidades
implantadas (MOT
A, 2014).
Foi criado um programa que valoriza os
servidores
que par
cipam dos
treinamentos, tem inicia
Ɵvas
inovadoras
e apresentam trabalhos
cien
ơĮ
cos
que trazem soluções
para a
administração pública. Neste
caso os servidores são remunerados (CARVALHO, 2014).
Quando aplicado à formação de C
oaching, observou-se que a metodologia aplicada em 60
servidores na Prefeitura de Bom Despacho levou os próprios servidores a tomadas de decisão, sejamelas favoráveis à administração ou ao próprio servidor, o que se pode observar na Figura 1.
Na
gura 1, mostra-se a capacidade que a metodologia do coaching tem para mudança de
comportamentos.
23% dos servidores se viram na necessidade de desis
Ɵrem dos cargos por não
iden
carem com o que estavam executando. Outros 5%
mudaram de cargos pelo mesmo mo
Ɵvo. A
metodologia não mudou o comportamento de 13%
dos par
Ɵcipantes e 59%
permaneceram no cargo
com evolução e melhoria das a
vidades que desenvolvem. ( fonte: EFES
P
Bom Despacho)
Segundo Carvalho (2014), a Escola de formação do servidor Público de Bom Despacho é bem avaliada entre os S
ervidores. A Administradora Grazieelle Borges, Gerente de folha de pagamento da
Prefeitura de Bom Despacho a
Į^ rma que: “Os cursos oferecidos pela EFES
P mudou nossa forma de
pensar , ajuda no desenvolvimento das resoluções dos processos, e posso a
Į^ rmar que tem servidores
com 30 anos de carreira que nunca
nha passado por treinamentos. O maior bene
Į^ ciado é o servidor
e o cidadão”.
Segundo a
ouvidora
do município de
Bom Despacho, Leila
Aparecida, o maior número de
reclamação
do cidadão era em relação ao atendimento e ao comportamento dos S
ervidores. “Após a criação da
EFES
P e capacitação dos servidores, o número de reclamação diminuiu muito. Esta havendo uma quebra de paradigmas, esperamos
que mude muito”.
Outro ponto que se pode observar com a implantação dos programas é a baixa auto-es
Ɵma de
alguns servidores: foi detectado um alto índice de servidores com depressão, de acordo com as
Į^
chas
funcionais. Para este problema, esta sendo feito um acompanhamento psicológico dos servidores(CARVALHO, 2014).
Os programas foram implantados a par
Ɵr do ano de 2013, estão em fase de análises e avaliações,
porém, como se vê, vários resultados foram ob
Ɵdos e foram detectados novos problemas a serem
solucionados. 5 Conclusões
É di
İ^ cil falar de ideias novas, a
Į^ nal, ideias novas causam mudanças percep
ơveis, pois destroem
o padrão organizacional e criam incertezas. E é sempre mais fácil fazer como sempre foi feito. Ideiasnovas são repelidas em diretorias e linhas de montagem no mundo todo. Nas organizações públicas,estas a
Ɵtudes são muito mais repelidas. Porém, chega um momento em que é preciso mudar. O problema inicial disposto no presente trabalho fundamentou-se na necessidade de mudança dos comportamentos indesejáveis de servidores públicos, tendo em vista o cenário globalizado emconstante atualização. Diante desse aspecto, pode-se a
Į^ rmar que o processo de coaching foi uma
decisão estratégica e de excelência
da Prefeitura de Bom Despacho, Minas
Gerais, junto aos
servidores,
visando o desenvolvimento e mudança de comportamento dos talentos da organização, em busca demelhores resultados para a população.
em programação neuro linguís
Ɵca pelo Ins
Ɵtuto Brasileiro de Coaching, Bussines Coach e Professional S
elf
Coach com cer
ƟĮ
cação reconhecida pela Global Coaching Community e European Coaching Associa
Ɵon. Possui
ainda formação em Personal e Professional Coaching pela S
ociedade Brasileira de Coaching. Trainer licenciado
para o Leader Coach Training – LCT do Ins
Ɵtuto Brasileiro de Coaching. Palestrante e Consultor atuante sobre
aspectos relacionados ao comportamento, Coaching, Liderança e Desenvolvimento estratégico. Com mais de15 anos de Gestão Empresarial atua na conscien
Ɵzação e desenvolvimento humano, dando ao individuo maior
compreensão do meio em que está inserido e auxiliando na sua evolução pessoal e pro
Į^ ssional, através das
técnicas de Coaching. Co-autor do livro S
er Mais com Master Coaches, autor de diversos ar
Ɵgos para jornais,
revistas e diretor do Ins
Ɵtuto de Desenvolvimento Denis Carvalho. E-mail: admdeniscarvalho@hotmail.com
