Cadernos de Socioeducação: Diretrizes para Gerenciamento de Crises em Unidades Socioeducat, Notas de estudo de Negociação

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Dados internacionais de catalogação na publicação Bibliotecária responsável: Mara Rejane Vicente Teixeira – CRB9 - 775

Cadernos de socioeducação: primeira intervenção em crises / organização: Alex Sandro da Silva, Juliana Biazze Feitosa, Ricardo Peres da Costa ; redação e sistematização: Equipe do departamento de Atendimento Socioeducativo, Equipe de Negociação do Batalhão de Operações Especiais- BOPE. - Curitiba, PR : Secretaria da Justiça, Trabalho e Direitos Humanos, 2018. 82 p. : il. ; 21x29,7 cm.

ISBN 978-85-66413-24-

1. Adolescente em confl ito com a lei – Educação – Brasil.
2. Adolescente em confl ito de lei – Assistência em instituições - Brasil. 3. Adolescente em confl ito com a lei – Reabilitação. I. Paraná. Secretaria da Justiça, Trabalho e Direitos Humanos.

CDD ( 22ª ed.)

Ficha Técnica

caDERnOS DE SOciOEDUcaÇÃO – FPRiMEiRa inTERVEnÇÃO EM cRiSES

2018 - GOVERnO DO ESTaDO DO PaRaná Secretaria da Justiça, Trabalho e Direitos Humanos - SEJU Departamento de Atendimento Socioeducativo - DEASE

ELaBORaÇÃO Departamento de Atendimento Socioeducativo – DEASE

ORGaniZaÇÃO Alex Sandro da Silva Ricardo Peres da Costa

REDaÇÃO E SiSTEMaTiZaÇÃO Equipe do DEASE Equipe de Negociação do Batalhão de Operações Especiais

• BOPE

cOLaBORaDORES Equipe de Negociação do Batalhão de Operações Especiais

REViSÃO DE cOnTEÚDO Ricardo Peres da Costa Cap. QOPM Otávio Lúcio Rocanglio

REViSÃO GRaMaTicaL Kellen Fatima Wiginescki de Barros

PROjETO GRáFicO Ana Carolina Gomes - DEDIHC/SEJU

DiaGRaMaÇÃO Raquel Sales - ESEDH/SEJU

DISTRIBUIÇÃO GRATUITA É permitida a reprodução parcial ou total da obra, desde que citada a fonte.

2ª EDiÇÃO- 2010 caPa Tiago Vidal Ferrari

iLUSTRaÇõES Caroline Novak Laprea Tiago Vidal Ferrari

PROjETO GRáFicO / DiaGRaMaÇÃO / FinaLiZaÇÃO Gennaro Vela Neto Tiago Vidal Ferrari

REViSÃO ORTOGRáFica Elizangela Brito

REViSÃO Deborah Toledo Martins Roberto Bassan Peixoto

cRiaÇÃO PUBLiciTáRia E MaRkETinG Fernanda Morales Felipe Jamur

ORGaniZaÇÃO Da cOLEÇÃO Deborah Toledo Martins Roberto Bassan Peixoto

DEPaRTaMEnTO DE aTEnDiMEnTO SOciOEDUcaTiVO

DiREÇÃO Alex Sandro da Silva Diretor

Juliana Biazze Feitosa Diretora Adjunta

cOORDEnaÇÃO DE PLanEjaMEnTO Cristiane Garcez Gomes de Sá Ricardo Peres da Costa

DiViSÃO aDMiniSTRaTiVa Letícia Rivelini Mirian Carvalho Catharino

DiViSÃO DE FORMaÇÃO EDUcaciOnaL E PROFiSSiOnaL Andrea de Lima Kravetz Ana Carolina Assis Luiza Ferreira Aksenen

DiViSÃO PSicOSSOciaL Adriana Marceli Motter Flávia Palmieri de Oliveira Ziliotto Flávio Miguel Slobodzian Marcela Guedes Carsten da Silva Nathália Pereira Prado Samira Cois Basi Solimar de Gouveia Wilson Zem Kovalski

DiViSÃO DE VaGaS E inFORMaÇõES Alison Adalberto Batista Beatriz De Paula E Silva Nunes Bruno Vicente de Souza

DiViSÃO DE SaÚDE Carla Pereira Navarro Lins Damiana Ferreira Santos Deborah Toledo Martins Juliana Maruszczak Schneider

DiViSÃO DE SEGURanÇa Ricardo Peres Costa

DiRETORES DE UniDaDES qUE REPRESEnTaM SUaS EqUiPES

cEnSE caMPO MOURÃO Diretora: Grasiela Cristina Nascimento Diretor Assistente: Marcelo Reginaldo Alves

cEnSE caScaVEL i Diretor: Marlos Alexandre Favreto Diretor Assistente: Gustavo Daniel Phillippsen

cEnSE caScaVEL ii Diretor: Eleandro Roberto Nicola Diretor Assistente: José Valdecir Monteiro

cEnSE cURiTiBa Diretor: Valdecir Pereira de Souza Filho Diretor Assistente: Leandro Maksemiv Machado

cEnSE FaZEnDa RiO GRanDE Diretor: Luciano Farias Diretor Assistente: Daniel Fabrício Hermes

cEnSE FOZ DO iGUaÇU Diretor: Rafael Lopatiuk Figueiredo Diretor Assistente: Amilçon Mendonça

cEnSE jOana Richa Diretora: Gláucia Rennó Cordeiro Diretor Assistente: Adriano de Oliveira Ruela

cEnSE LaRanjEiRaS DO SUL Diretor: Fernando Giacomini Diretor Assistente: Eduardo Alvez Cruz

cEnSE LOnDRina i Diretor: Amarildo de Paula Pereira Diretor Assistente: Mateus Fernando Silla

cEnSE LOnDRina ii Diretor: Cristiano Vieira Paschoalinoto Diretor Assistente: Sidnei Aparecido de Lima

cEnSE MaRinGá Diretor: Eder Bolonesi Diretor Assistente: José Carlos Franco

cEnSE PaRanaVaÍ Diretor: Jaime Aparecido dos Santos Diretor Assistente: Fábio Ricardo Romanholi

cEnSE PaTO BRancO Diretora: Lidyana Soares Kelin Diretor Assistente: Alvanir Zanella

cEnSE POnTa GROSSa Diretora: Vera Lúcia Kanawate Diretor Assistente: Rodrigo Dias

cEnSE SanTO anTÔniO Da PLaTina Diretor: Helyton Rodrigo Mendes dos Santos Diretor Assistente: Matheus Vinícius Acosta

cEnSE SÃO FRanciScO Diretor: Marcos de Jesus Ramos Diretor Assistente: Wanderlei Roberto Marques Inácio

cEnSE SÃO jOSé DOS PinhaiS Diretor: Jorge Wilckez Diretor Assistente: Paulo Eduardo Vilela

cEnSE TOLEDO Diretor: Sandro de Moraes Diretor Assistente: Adilvo Poleto

cEnSE UMUaRaMa Diretor: Anderson Fernandes Diretor Assistente: Marcelo Rogério Moreira

caSa DE SEMiLiBERDaDE caScaVEL Diretor: Junior Cezar Devantel

caSa DE SEMiLiBERDaDE FEMinina Diretora: Renata Hoeflich Damaso de Oliveira

caSa DE SEMiLiBERDaDE FOZ DO iGUaÇU Diretor: Rodrigo Marciano de Oliveira

caSa DE SEMiLiBERDaDE LOnDRina Diretor: Gilmar Bragantine Ferreira

caSa DE SEMiLiBERDaDE MaScULina Diretor: André Rodrigues de Lima

caSa DE SEMiLiBERDaDE PaRanaVaÍ Diretor: José Aurélio Teixeira

caSa DE SEMiLiBERDaDE POnTa GROSSa Diretor: Saulo Alessandro Lopes

caSa DE SEMiLiBERDaDE UMUaRaMa Diretora: Luciana Reis Martins

aPRESEnTaÇÃO

A Socioeducação vai muito além da simples privação ou restrição de liberdade. É o exercício de oferecer aos adolescentes ferramentas e diretrizes a fim de que tenham condições de fazer melhores escolhas, encontrando uma nova oportunidade de convívio em sociedade.

Para isso, existem profissionais das mais diversas áreas, que atuam no desenvolvimento pessoal e coletivo dos meninos e meninas que passam pelo sistema socioeducativo. Dentro deste contexto, o Governo do Paraná não tem medido esforços para capacitar os servidores que atuam nos Centros de Socioeducação e nas Casas de Semiliberdade.

Tratar os temas que versam sobre a Socioeducação e compõem o cotidiano das unidades socio- educativas é um tanto quanto complexo, porém emerge a necessidade de produção de materiais que possam orientar o fazer socioeducativo, assim inicia-se o processo de revisão dos Cadernos de Socioe- ducação, visando promover diretrizes teórico-metodológicas como forma de garantir o cumprimento de medidas socioeducativas com respeito e segurança.

É importante destacar que estes materiais que serão disponibilizados para servidores do Estado e de todo o país, foi redigido por profissionais que atuam no sistema socioeducativo estadual e por pes- quisadores da área. Alguns, atuando hoje em outros estados, mas todos tiveram como base o trabalho realizado no Paraná. São vários profissionais de áreas distintas, mas com a questão da infância e ado- lescência em comum.

Esse material é o resultado do esforço e da compreensão de que as informações e a produção de conhecimento são realmente a melhor base para a prática socioeducativa.

Há o questionamento de que se a realidade diverge da teoria. Por certo que sim, em muitos mo- mentos. Mas a teoria está justamente para alicerçar a prática, para que seja melhor compreendida e haja a possibilidade da transformação da realidade.

Com os Cadernos de Socioeducação, os profissionais têm sempre à mão informações e orienta- ções que são um norte na árdua e intensa tarefa de promover a socioeducação.

que este material sirva de base de consulta e seja mais um diferencial no Sistema Socioeducativo do Estado do Paraná, podendo, assim, contribuir com o sistema socioeducativo de outros estados.

Elias Gandour Thomé Secretário de Estado da Justiça, Trabalho e Direitos Humanos

Elias Gandour ThoméElias Gandour Thomé

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inTRODUÇÃO

Este caderno tem como objetivo estabelecer diretrizes e normatizar os procedimentos de primeira intervenção e gerenciamento de crise nas unidades socioeducativas do Estado do Paraná. O Caderno é fruto de uma concepção do órgão gestor da política socioeducativa de outrora (Instituto de Ação Social do Paraná), em conjunto com a Polícia Militar do Paraná (PMPR), e com a participação e colaboração do Poder Judiciário, Ministério Público e demais instituições que acompanham a execução da medida socioeducativa.

Seu processo de atualização também está inserido nesta dinâmica de colaboração e parceria en- tre o Departamento de Atendimento Socioeducativo (DEASE) e Equipe de Negociação do Batalhão de Operações Especiais (BOPE), da Polícia Militar do Paraná. Durante o ano de 2018, foi preponderante a instrução ministrada pela Equipe de Negociadores do BOPE aos servidores da Socioeducação paranaen- se na temática de Administração de Conflitos, Primeira Intervenção e Gerenciamento de Crises.

A força dessa parceria entre BOPE e DEASE proporcionou a revisão, atualização e transformação de conceito desta obra. O Caderno passa a se chamar Primeira Intervenção em Crises, pois estas ações iniciais cabem aos servidores da socioeducação, já o gerenciamento e negociação é uma atividade ex- clusiva policial e cabe à Equipe de Negociadores.

Por se tratar da segurança dos adolescentes e dos servidores, considera-se que o primeiro pas- so para a prevenção e o enfrentamento de situações-limite nas unidades de privação de liberdade é o reconhecimento da existência dos riscos, o seu potencial desagregador e os danos que podem trazer para cada um e para todos. Os riscos existem, são reais e podem transformar-se em eventos críticos que colocam em perigo todos que convivem na unidade socioeducativa. Reconhecer os riscos e perigos exis- tentes é a condição básica para começar a se preparar para superá-los de maneira consequente.

Por certo, é fundamental o investimento nas medidas de prevenção das situações-limite, tais como motins, fugas, invasões, incêndios, agressões, depredações e outras ocorrências desse tipo. No entanto, a realidade tem demonstrado que é quase impossível torná-las inexistentes num estabelecimento de pri- vação de liberdade de adolescentes em conflito com a lei. Elas estão potencialmente presentes e podem eclodir a qualquer momento, em qualquer lugar, envolvendo uma, duas, dez pessoas, atingindo um ou mais setores e, até mesmo, a unidade toda.

Assim, toda a equipe da unidade, independentemente de sua função, deve estar preparada para enfrentar e resolver, satisfatoriamente, as situações-limite. A preparação do pessoal dirigente, técnico e operacional é um passo imprescindível, de forma a estarem aptos a evitar o pânico e descontrole, e a responderem de modo eficaz às situações de ruptura da ordem interna.

O uso da força, seja ela empregada pela equipe da unidade ou por policiais militares, para a con- tenção dos adolescentes rebelados, deve ser um recurso para gerenciamento de eventos críticos, quan- do as ações preventivas e dissuasivas já se mostraram insuficientes para impedir a crise, que já eclodiu no interior da unidade. Seu uso, nesses momentos de crise, deverá ter como objetivo principal a garantia da integridade física e da dignidade humana de internos e funcionários. Assim, para organizar e articular a cooperação dos vários órgãos envolvidos na resolução da situação-limite é preciso estabelecer proce- dimentos operacionais multilaterais nos relacionamentos entre a unidade e a Polícia Militar, Polícia Civil, Defensoria Pública, Ministério Público, Justiça da Infância e Juventude e demais instituições partícipes da situação.

Nessas ações conjuntas, todos os agentes públicos devem saber agir com discernimento e objeti- vidade. Para isso, faz-se necessária a existência de regulamentos e treinamentos, dispositivos e equipa- mentos adequados à intervenção. As medidas de contenção e segurança devem estar regulamentadas e ser de conhecimento de todos, que devem ser treinados para o seu cumprimento, com rigor e eficácia. Se os procedimentos não estiverem de acordo com que foi acordado nos regulamentos firmados inte- rinstitucionalmente, as condutas poderão se apresentar arbitrárias e desastrosas.

A garantia à dignidade e à integridade física, psicológica e moral, implica implantar na unidade uma convivência de respeito aos direitos e aos deveres por parte de todos, sem permitir que ela se tor- ne frágil, ou seja, descumprida, trazendo riscos para a segurança dos adolescentes e dos funcionários. Nesse sentido, é primordial investir sempre no desenvolvimento de uma ação sociopedagógica consis- tente e consequentemente, na qualificação dos agentes de segurança socioeducativo, na elaboração de manuais e normas de procedimentos, na adoção de dispositivos e equipamentos de segurança, a fim de que a comunidade socioeducativa seja capaz de prevenir e enfrentar situações-limite. Este Caderno de Primeira Intervenção em Crises está divido em duas partes: a primeira, intitulamos Doutrina e Experiên- cias, composto com três artigos que tratam sobre O gerenciamento de crises em estabelecimentos de privação de liberdade, a Atividade de inteligência na socioeducação: ferramenta de integração opera- cional, prevenção e gestão de crises e Medidas alternativas de segurança socioeducativa: uma aborda- gem restaurativa. A segunda Parte, Operações de Primeira Intervenção, está condensado os princípios, conceitos, ações, medidas e operações antes, durante e depois de um evento, além dos aspectos sobre a formação dos servidores públicos.

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caPÍTULO 1

O GEREnciaMEnTO DE cRiSES EM

ESTaBELEciMEnTOS DE PRiVaÇÃO DE LiBERDaDE 1

Otávio Lúcio Roncaglio^2

1. INTRODUÇÃO

Percebe-se, na atualidade, um aumento considerável no número de eventos de rompimento da tranquilidade pública e do que aceitamos como algo dentro da normalidade no contexto de segurança pública. Muitos desses eventos podem ser qualificados como Crises, e dessas, as Crises em Estabeleci- mentos de Privação de Liberdade como as Unidades Prisionais e Centros de Socioeducação.

A doutrina de Gerenciamento de Crises, oriunda do Federal Bureau of Investigation (FBI), foi inse- rida no Brasil entre as décadas de 1980 e 1990. Foi a partir de então que os estados da Federação e suas instituições policiais passaram a importar-se com o tema.

Nesse passado, com a ausência de doutrina específica, de técnicas, de treinamento adequado, as crises policiais eram resolvidas de forma improvisada. Os policiais agiam de acordo com suas vivências e experiências, baseando-se num método completamente empírico para a resolução de ocorrências que necessitavam de técnicas direcionadas. Assim como, muitos membros das instituições de privação de liberdade ou seus parceiros (juízes, promotores, defensores, padres, pastores, políticos), atuaram de forma empírica, amadora e muitas vezes, desastrosa.

Com o passar dos anos, e graças às repercussões negativas de atuações catastróficas, as corpora- ções policiais passaram a criar grupos capazes de solucionar crises de forma técnica e a investir na ins- trução e equipamentos para esses policiais. Atualmente, no Paraná, para Crises localizadas, esses grupos pertencem ao Batalhão de Operações Especiais da Polícia Militar, sendo eles os Comandos e Operações Especiais, Equipe de Negociação e Esquadrão Antibombas.

O Gerenciamento de Crises, assim como o processo de Negociação, em Estabelecimentos de Pri- vação de Liberdade, difere-se do Gerenciamento de Crises em outros locais (residências, comércios etc), isso porque, o ambiente carcerário ou socioeducativo possui particularidades. Este texto, pretende tratar algumas dessas especifidades.

2. GERENCIAMENTO DE CRISES POLICIAIS

Uma crise sempre envolve dificuldades agudas e perigos que requerem decisões críticas. Para o enfrentamento eficiente daquele tipo de ocorrência, devemos, de início, entender o que é Crise.

A palavra crise possui várias interpretações, alguns dicionários da língua portuguesa apresen- tam conceitos de crise que já nos direcionam para o contexto policial, sobretudo de segurança pública. Alguns deles são caracterizados como manifestação súbita de um estado emocional ou nervoso; con-

1 Parte das reflexões deste texto foi extraída do trabalho de conclusão de curso lato sensu Especialização em Segurança Pública. Faculdade de Edu- cação São Braz, Curitiba: 2017. 2 Cap. QOPM, membro da Equipe de Negociadores do Batalhão de Operações Especiais – BOPE/PMPR Possui especialização em Gestão Pública com Ênfase em Logística (2015) e em Segurança Pública (2017), graduação em Curso de Formação de Oficiais Militares pela Academia Policial Militar do Guatupê (2003) e graduação em Educação Física pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (2008). É especialista em Gerenciamento de Crises, em Negociação em Crises e em Controle de Distúrbios Civis, tendo realizado cursos nessas áreas no Estado do Paraná, de São Paulo, nos Estados Unidos e Argentina

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tais, às quais possuem ascendência direta sobre as corporações policiais. A Equipe de Negociadores do BOPE da PMPR, tem, entre suas missões, oferecer treinamentos aos servidores e trabalhadores de ór- gãos do setor privado, como comércio, e público, como juízes, promotores, guardas municipais, agentes penitenciários e servidores da Socioeducação. Somente em 2018, mais de 1.200 funcionários das unida- des socioeducativas do Paraná foram capacitados em Administração de Conflitos, Primeira Intervenção e Gerenciamento de Crises.

Monteiro et al. (2008) aponta três razões de relevância quanto a capacidade de uma corporação policial estar apta a solucionar eventos críticos em seus territórios. A responsabilidade é da organização policial, uma vez que crises mal gerenciadas podem acarretar responsabilizações para o Estado, espe- cialmente nos casos em que ocorram mortes de inocentes.

A crise é não-seletiva e inesperada, ou seja, é inviável trabalhar com prevenção de crises. Entre- tanto, através de mediadas proativas de antecipação, é possível manter a organização policial preparada para o enfrentamento de crises.

Ainda, deve ser levada em consideração a ação da mídia durante os eventos críticos, haja vista que a divulgação imediata, como ocorre hoje, de eventuais conduções catastróficas de crises, trazem expo- sição e questionamentos às autoridades quanto à forma de gerenciamento.

à Equipe de Negociadores é exigido habilidades pessoais e conhecimentos técnicos que sejam suficientes para execução da missão. Saber negociar é, de certa forma, uma virtude que impõe à Equipe de Negociadores a capacidade de intermediar as exigências dos causadores do evento crítico (CEC), a postura e interesses de autoridades, gestores e políticos, na busca de uma solução aceitável para todos os “interessados” no término do evento crítico.

2.2 Elementos Operacionais Essenciais

Para facilitar a compreensão das particularidades de uma Crise Policial em um Estabelecimento de Privação de Liberdade, como um Centro de Socioeducação, faz-se necessário o conhecimento de alguns conceitos específicos desta seara, os Elementos Operacionais Essenciais:

a) Ponto Crítico : é o local onde se instalou a crise, é espaço físico controlado pelo causador da crise e onde ele permanece com reféns e/ou vítimas. Trata-se de um dos elementos mais importantes para o gerenciamento de crises, pois além de fornecer importantes informações para o processo, é a partir dele que se organiza a estrutura de gerenciamento de crises.

b) Teatro de Operações : área em torno do ponto crítico, onde se desenrola o Gerenciamento da Crise e as autoridades devem ter controle, incluindo as principais vias de acesso, as instalações físicas e a cobertura vegetal.

c) Posto de Comando : é local para tomada de decisões, deve estar localizado dentro do Teatro de Operações e não muito distante do Ponto Crítico.

d) Gerente da Crise : autoridade policial com poder decisório sobre as ações durante a crise, deve ser constantemente assessorada pelos grupos policiais especializados.

e) Comandante do Teatro de Operações : responsável pelos recursos operacionais na crise.

f) Equipe de Negociação : composta por especialistas em negociação em crises, executa o papel de porta-voz das autoridades.

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g) Grupo de Intervenção : grupo de operações especiais ou ações táticas especiais, tem por missão, garantir o desfecho da crise com o emprego de força letal ou não, bem como prover a segurança da Equipe de Negociação e, atuar emergencialmente, caso necessário.

h) Grupo de Atiradores de Precisão : grupo de policiais que possuem a missão de observação e co- leta de informações durante a crise e, ainda, realizar o tiro de comprometimento.

i) Assessor de imprensa : policial designado pelo Gerente da Crise para atender aos órgãos de imprensa, determinando o local e o intervalo de tempo em que as entrevistas serão concedidas e as informações repassadas.

j) Grupos de Apoio : considera-se grupo de apoio, todo aparato não policial que se faça necessário durante uma crise, como bombeiros, ambulâncias, empresas de telefonia, companhia de energia elétri- ca, servidores da unidade socioeducativa, etc.

k) Grupo de Logística : grupo responsável em prover todos os recursos demandados durante a crise.

l) Intermediários : pessoas utilizadas durante a crise, em condições de segurança e orientadas pelos negociadores, para realizar contatos pontuais com causadores, buscando alguma vantagem para o ge- renciamento da crise (SILVA, 2012), nas unidades socioeducativas. Poderá ser a família do adolescente, um técnico de referência ou algum membro da rede socioassistencial que o adolescente possua um forte vínculo.

2.3 Alternativas do Gerenciamento de Crises

As alternativas para o gerenciamento de crises são os meios, as formas, as ferramentas que po- derão, dependendo do caso, ser utilizadas buscando a resolução de uma crise, de forma a preservar a integridade das pessoas.

Lucca (2002) revela que as alternativas evoluíram com o tempo, baseadas em ocorrências con- cretas. A preocupação com a vida humana, indo ao encontro dos objetivos do gerenciamento de crises, fica nítida na ordem de emprego com que se busca a utilização das alternativas, sendo elas: Negociação, Técnicas não-letais, Tiro de comprometimento e Invasão tática. A primeira, negociação, é a que menos expõe riscos aos envolvidos, ao passo que na última, invasão tática, os riscos aumentam, por isso, só deverá ser colocada em prática quando a ameaça aos envolvidos for intolerável.

Para que o processo de gerenciamento de uma crise seja pleno, torna-se necessária a presença de todas as alternativas no Teatro de Operações, ou seja, não se admite que uma crise seja gerenciada sem que o Gerente da Crise disponha de grupos especializados, equipados e preparados para desempenhar as quatro alternativas. Caso a instituição policial tente administrar um evento sem as alternativas, ou utilizando apenas uma delas, não podemos entender que houve gerenciamento de crise.

2.4 Reféns e vítimas durante evento crítico

Dois termos que para alguns poderiam parecer redundantes e até possuírem certa similaridade, estamos falando dos reféns e das vitimas. Salignac (2011) diferencia as pessoas capturadas durante uma crise nessas duas categorias. Sendo de suma importância que o agente de segurança pública conheça e saiba identificar o tipo de pessoa capturada, uma vez que o risco a sua integridade física e a sua vida muda completamente de um para outro, isso porque as motivações da crise e o valor que a pessoa re- presenta para o causador do evento crítico são completamente diferentes.