AULA DE BALANCE SCORED, Transcrições de Economia

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AULA 1

BALANCED SCORECARD

Prof. Alexandre Andrade

INTRODUÇÃO

Sabemos que a estratégia organizacional é um plano para evoluir de uma situação atual para uma situação futura desejada por meio de ações em diferentes dimensões do negócio, ou seja, são ações bem definidas e implementadas pela organização para atingir os objetivos principais. Antes de iniciarmos esta abordagem, vamos verificar os principais tópicos que nos acompanharão durante o desenvolvimento de nosso processo de ensino e aprendizagem, são eles:

• Tema 1 – A estratégia organizacional: introdução e conceitos;
• Tema 2 – Passos para criar uma estratégia organizacional;
• Tema 3 – Engajamento dos stakeholders na estratégia de negócios;
• Tema 4 – Definir, formular, avaliar e implementar estratégias;
• Tema 5 – Introdução ao BSC.

TEMA 1 – A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: INTRODUÇÃO E CONCEITOS

[...] a partir do momento em que uma organização define o seu negócio e o local em que irá atuar, ela já possui uma estratégia organizacional, mesmo que incompleta ou inconsistente. Ou seja, toda organização, independentemente se visa ou não ao lucro, possui estratégia. (Pereira; Neis, 2015, p. 1) Você já percebeu que a estratégia organizacional é essencial para qualquer negócio, seja startup ou até uma organização multinacional bem estabelecida. Um planejamento estratégico envolve alguns dos principais requisitos de negócios, que inclui alocação de recursos (distribuição de ativos produtivos em diferentes usos), permitido que as empresas preparem um roteiro bem definido para o futuro, ou seja, ter um conjunto claro de critérios que ajudem os stakeholders a trabalharem direcionados a um único objetivo estratégico de negócios. Para tanto, algumas das estratégias organizacionais mais bem-sucedidas são elaboradas com base na visão , missão e valores de uma empresa (pontos inerentes à organização e ao desenvolvimento de uma estratégia sólida de negócios).

Tabela 1 – Entendendo as bases para a estratégia organizacional

Visão “É a imagem compartilhada daquilo que os gestores da organização querem que ela seja ou venha a ser no futuro, ou seja, mostra a direção na qual a organização pretende seguir, representando suas

• Estratégia de estabilidade financeira : foco na análise das operações, dos esforços da administração, das empresas existentes, do ponto de equilíbrio etc.;
• Estratégia de expansão : foco na demanda e rentabilidade (investimento), nos lucros acumulados, possibilidade de financiamento (médio a longo prazo);
• Estratégia de redução : foco em resultados abaixo do esperado (planos de liquidação).

1.2 Tipos de estratégias organizacionais

A estratégia de nível corporativo é a pedra angular (sustentação) do negócio de uma organização, ou seja, vai determinar os objetivos dos negócios e afetar outras estratégias críticas para os negócios. Algumas das estratégias de nível corporativo mais usadas são: crescimento, estabilidade, contratempos, combinação etc. Por exemplo, se a empresa deseja penetrar em um novo mercado, ela está focada no crescimento dos negócios. A estratégia de nível de negócios é um esboço claro que integra as metas, políticas e ações de uma organização com o foco em oferecer o máximo valor aos clientes (manter uma vantagem competitiva no mercado). Uma estratégia de nível de negócios estabelece uma posição no setor de atuação e maximiza os lucros. Além disso, também afetará a eficácia de quão bem a empresa é capaz de atender seus clientes, ou seja, o ideal é incorporar diferentes tipos de estratégias em nível de negócios, como: buscar um novo mercado, identificar o que seu público-alvo valoriza (considerando a vantagem competitiva) e reformulação (elaborar novos princípios ou medidas). A estratégia de nível funcional é um plano de ação para atender aos objetivos de negócios diários de curto prazo para apoiar as estratégias de nível corporativo e de negócios. Então, uma estratégia de nível funcional permite que a empresa gerencie as atividades operacionais diariamente, incluindo várias áreas funcionais, como: marketing, RH, vendas etc., tendo como destaque o uso otimizado dos recursos disponíveis; foco nos objetivos de nível corporativo e de negócios; e integração entre várias áreas funcionais para atingir os objetivos de negócios.

1.3 Elementos-chave de uma estratégia organizacional

• Visão : definir a direção da organização (visão, missão e valores do negócio) é a ideia principal desse elemento, ou seja, tornou-se uma parte cada vez mais crítica de uma estratégia organizacional, pois as empresas devem planejar para três a cinco anos no futuro e incluir as principais partes interessadas nesse processo para nutrir um nível mais alto de comprometimento e trabalho em equipe;
• Objetivos Concisos : os objetivos estratégicos são os objetivos finais de uma organização, e essas metas determinam os planos da empresa para atingir seus objetivos, ou seja, ter objetivos concisos e mensuráveis permite que uma empresa avalie efetivamente seu progresso, pois esses objetivos devem ser bem comunicados a todas as equipes para garantir que todos estejam no mesmo nível;
• Recursos : esse elemento refere-se às decisões que dizem respeito à alocação mais eficaz de recursos humanos e de capital, ou seja, a alocação de recursos inclui: planejamento, gerenciamento e nomeação de recursos de uma forma que permita que a empresa atinja seus objetivos estratégicos;
• Prioridades : definir prioridades é um desafio para qualquer organização, ou seja, nem sempre é viável aproveitar todas as oportunidades possíveis, e isso ocorre porque as decisões de negócios sempre vêm com um elemento de risco; as organizações precisam considerar esses fatores para chegar a um mix estratégico ideal.

1.4 Benefícios de uma estratégia organizacional

Você deve ter notado que as estratégias organizacionais podem ser difíceis de desenvolver, mas é crucial estabelecer as bases adequadas para qualquer negócio crescer. Veremos alguns deles.

• Determinar a direção : uma grande parte do desenvolvimento de uma estratégia organizacional é pensar em seus objetivos de negócios finais e nas etapas necessárias para alcançá-los, pois auxilia a definir prioridades e direcionar os negócios em uma direção específica. Ao determinar a direção, as equipes podem identificar as etapas que precisam ser seguidas para atender à estratégia de nível funcional;

Entenda que, nos negócios, não há um caminho para o sucesso, e enfrentar barreiras ao longo do caminho sempre fará parte do processo. Por isso é importante garantir um plano que mapeie o direcionamento para a vitória e com objetivo de manter o engajamento de todos durante as crises. Dessa forma, é importante construir um roteiro criando uma estratégia organizacional que ajuda a identificar os objetivos com a configuração voltada para o sucesso.

2.1 Por que a estratégia organizacional é importante?

Você sabe que qualquer empresa que pretenda se projetar com sucesso deve implementar determinadas estratégias relacionadas à sua atividade e às suas áreas internas. E a estratégia organizacional é importante, pois pontua determinados elementos: cria uma direção e uma visão; define prioridades; torna a tomada de decisão mais clara; cria alinhamento entre equipes e departamentos; adaptação das pessoas; cria uma vantagem competitiva; faz com que a empresa se destaque; cria relações positivas de trabalho e chama a atenção para a resolução de problemas improdutivos. Para tanto, muitas empresas montam uma estratégia organizacional, sem prestar atenção às melhores práticas que a cercam, por isso a sua estratégia pode não sair como planejado.

Quadro 1 – Razões comuns pelas quais as estratégias organizacionais falham

● Falta de compreensão das capacidades individuais, de equipe e de organização; ● Recursos e ativos insuficientes para realmente executar a estratégia; ● Alocação de tempo inadequada para as tarefas envolvidas; ● Decisões de financiamento ruins (não apreciar as necessidades de fluxo de caixa ou suborçamentários); ● Controle insuficiente e falta de planejamento de projetos. Você deve entender que a estratégia organizacional analisa todas as coisas que um negócio poderia estar fazendo e ajuda a determinar em ue gastar o dinheiro, usar capital humano e distribuir tempo de forma correta. Por isso que desenvolver um plano estratégico dividindo em alguns passos pode facilitar o processo.

Frequentemente, para você ter uma imagem precisa da empresa, é necessário realizar auditorias internas e externas , pois isso dará uma compreensão clara de clientes, mercado, competências, concorrentes e fraquezas. Auditoria interna A NBC TI 01 – Da Auditoria Interna – estabelece o conceito de auditoria interna: ela compreende os exames, análise, avaliações, levantamentos e comprovações metodologicamente estruturados para a avaliação da integridade, adequação, eficácia, eficiência e economicidade dos processos, dos sistemas de informações e de controles internos integrados ao ambiente e de gerenciamento de riscos, com vistas a ajudar a Auditoria externa. Segundo o CFC, a auditoria externa compreende “o conjunto de procedimentos técnicos que têm por objetivo a emissão de uma opinião sobre sua adequação, consoante os Princípios de Contabilidade e as Normas Brasileiras de Contabilidade e no que for pertinente, à legislação específica”. O objetivo da auditoria externa é o processo pelo qual o auditor se certifica de que as demonstrações financeiras representam adequadamente, em todos os aspectos relevantes, a posição patrimonial e financeira da empresa. Assim, o principal objetivo é emitir uma opinião sobre as demonstrações contábeis de uma entidade quanto a sua adequação, consoante os princípios de contabilidade e as normas brasileiras de contabilidade. Também objetiva dar credibilidade às demonstrações contábeis, examinadas dentro dos parâmetros de normas de auditoria e princípios contábeis, e tem como principal cliente o público externo, usuário final dessa informação (Crepaldi, 2019, p. 36). Por fim, objetiva a administração da entidade no cumprimento de seus objetivos (Crepaldi, 2019, p. 28).

2.2 Desenvolvendo uma estratégia organizacional

Você deve entender que desenvolver uma estratégia organizacional requer recursos e tempo, mas há várias razões pelas quais é preciso ter tempo para realizar um bom planejamento para uma definição assertiva. Vamos ver alguns passos:

• Definir prioridades e direção : é estabelecer as prioridades definindo a direção do negócio, ou seja, é definir a visão de sucesso e priorizar os tipos de atividades que tornarão essa visão realidade. Assim, uma equipe

Primeiramente, deve-se descobrir em que ponto a empresa está (é ver o negócio como ele deve ser) para ter uma imagem, assim, será preciso realizar auditorias internas e externas (clientes, mercado, competências, concorrentes e fraquezas). Segundamente, deve-se pensar onde o negócio vai chegar ao longo do tempo (definir a direção da organização a longo prazo), ao mesmo tempo em que são definidas claramente a visão e a missão, ou determinados os problemas prioritários para resolver e buscar o bem-estar geral do negócio. Em terceiro lugar, deve-se definir o que a empresa quer alcançar (criar marcos ao longo do caminho) para as equipes saberem que estão no rumo certo para o sucesso, e à medida que a gestão define os objetivos, concentra-se em torná-los metas inteligentes, por exemplo, aplicar a metodologia S.M.A.R.T. (Específico, Mensurável, Alcançável, Realista e Temporal). Quarto, é determinar a prestação de contas, orçamentos, planos de ação e estratégias (saber quem é responsável nessas etapas), pois essas etapas comunicam como a gestão vai alocar os recursos (tempo, dinheiro e funcionários) para abordar prioridades e alcançar os objetivos. Dessa forma, será necessário comunicar quem está no comando de cada etapa, ou seja, funcionários precisam ter Key Performance Indicators (KPIs) ou Indicadores-Chave de Desempenho, como avaliações regulares que devem ser capazes de levar até a gestão quaisquer dúvidas ou preocupações ao longo do processo. Quinto, considerar a cultura corporativa como uma prioridade , pois as decisões que a gestão toma desde cedo, antes de começar a contratar, impactarão o tipo de pessoas necessárias para o sucesso do negócio. Por exemplo, algumas empresas apresentam pontos positivos da cultura corporativa: a Google apoia estratégias que dependem de inovação e desenvolvimento constantes; na Pricewaterhouse Coopers, seus funcionários unem-se e superam diferenças; a centenária General Electric enfatiza uma cultura de agilidade. Dessa forma, a gestão, ao desenvolver a cultura da empresa, considera como a empresa será conhecida. Sexto, é fazer revisão continuamente para garantir que a estratégia funcione da maneira que foi projetada , ou seja, a gestão precisa manter avaliações regulares e agendadas para ver o que está funcionando e o que não está.

Dessa forma, os gestores podem ajustar e refinar os planos conforme necessário, por exemplo, a cada trimestre a equipe pode ser reunida para rever os objetivos, por meio de discussões será visto o cumprimento das metas ou se precisará ser tomada uma nova abordagem (permanecer ágil). Uma estratégia organizacional é muito importante para o negócio, independentemente do seu tamanho, focar em um plano de negócios mais robusto pode ajudar qualquer gestor a levar o negócio para um próximo nível. No próximo tópico, nosso aprendizado envolverá o engajamento dos stakeholders na estratégia de negócios.

TEMA 3 – ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS NA ESTRATÉGIA DE

NEGÓCIOS

Sabemos que o engajamento dos stakeholders em nível estratégico é uma das principais dimensões que afetam o desempenho das empresas, ou seja, impactará diretamente no processo de tomada de decisão dos negócios. O engajamento dos stakeholders é tratar do processo sistemático de identificar , analisar , planejar , priorizar e implementar ações destinadas a engajar e influenciar todos eles. Dessa forma, o objetivo é simplificar as comunicações dos stakeholders e garantir que os recursos e a comunicação sejam usados de forma eficiente e eficaz. Então, uma boa estratégia de engajamento dos stakeholders abrange todas as interações com todas as partes interessadas. Manter um relacionamento saudável entre o ambiente externo e interno para uma empresa é ver de forma holística e consistente ao longo do tempo, ou seja, é manter o gerenciamento dos stakeholders ou frequência ao usar de forma intercambiável o engajamento entre eles. Veja, a gestão dos stakeholders concentra-se nos processos, enquanto o engajamento dos stakeholders foca nos relacionamentos. Então, na prática, tanto a gestão quanto o engajamento de stakeholders servem ao mesmo propósito: comprometer-se ou engajar.

3.1 Engajamento das partes interessadas

Já sabemos que o engajamento das partes interessadas (stakeholders) é um processo de gerenciamento para ganhar apoio para qualquer projeto, principalmente quando aplicamos uma metodologia de medição e gestão de

Essas ideias são algumas sugestões para você buscar um registro de partes interessadas e com informações suficientes para tomar uma decisão ao identificar, avaliar e classificar os stakeholders. Para isso, nós precisamos planejar como será o engajamento dos stakeholders. Então, uma abordagem ideal de envolver todos os stakeholders é com base em seu poder, influência, interesse e impacto. E com isso, você poderá ter um plano detalhado para gerenciar cada um dos stakeholders.

3.3 As melhores práticas dos stakeholders

Quando você avança na implementação do seu projeto – BSC – desde o planejamento inicial do engajamento dos stakeholders até a comunicação, passando pela conformidade e relatórios, você deve reconhecer ou aprender essas melhores práticas. Vejamos algumas delas.

• Fazer um plano (descrever quem são os stakeholders);
• Fazer uma lista (identificar quem são os stakeholders);
• Definir os principais stakeholders;
• Personalizar a melhor comunicação com os stakeholders;
• Ser inclusivo (reconhecer a diversidade dos stakeholders e ter responsabilidade de ser justo com todos);
• Ter uma comunicação clara (ser transparente com as informações);
• Ter habilidade de escutar (dar oportunidade de participação aos stakeholders);
• Responder rapidamente a qualquer situação apresentada;
• Ser flexível (considerar as contribuições, perspectivas e preocupações dos stakeholders);
• Incentivar a participação de todos (envolver os stakeholders desde o início);
• Acompanhar as interações entre os stakeholders (comunicação, compartilhamento de informações e ter visibilidade de problemas);
• Monitorar todos os níveis, processos e resultados (obter sucesso no engajamento dos stakeholders e notar padrões que definem métricas);
• Fornecer atualizações e relatórios (saber como a empresa está com o novo projeto e seus resultados esperados);

• Ter uma ferramenta de engajamento de stakeholders (ter um software ou sistema que permite a gestão dos recursos e maximiza o sucesso da empresa).

Saiba mais Sabia que as pesquisas mostram que o maior desafio durante a implementação do BSC é o problema motivacional? Leia o artigo completo sobre como convencer os stakeholders a usar o conceito de Balanced Scorecard no site da Daexe. Acesse o link: <https://www.daexe.com.br/reorganiza-sua-gestao-de-processos-e- projetos/como-convencer-stakeholders-a-usar-o-bsc/>.

No próximo tópico, nosso aprendizado envolverá definir, formular, avaliar e implementar estratégias.

TEMA 4 – DEFINIR, FORMULAR, AVALIAR E IMPLEMENTAR ESTRATÉGIAS

Todo gestor deve entender que a estratégia deve ser elaborada com antecedência como parte de um plano, ou seja, como um esquema, a estratégia é uma maneira de superar seus concorrentes, aprendendo com o que funcionou no passado e se funcionará no futuro, sempre olhando para a estratégia como um padrão ou em termos de posição ou como perspectiva (o impacto que a cultura pode ter na tomada de decisões estratégicas). Você sabia que a estrutura 5Ps de Mintzberg ajuda as organizações a definir, formular, avaliar e implementar estratégias para aumentar as chances de sucesso? Então, essa estrutura baseia-se nas seguintes estratégias, como: plano ; pretexto ; padrão ; posição e perspectiva. Henry Mintzberg^1 desenvolveu cinco visões para a estratégia organizacional, cada uma delas permitindo que uma organização alcance um plano mais eficaz, focado no futuro e que engloba muitos aspectos da empresa. Dessa forma, todos os 5Ps permitem que as organizações implementem a estratégia de forma mais eficaz, ou seja, essa estrutura ajuda a fortalecer uma estratégia mais abrangente, considerando diferentes componentes e ângulos. Vamos entender cada um deles?

(^1) Henry Mintzberg : cientista de gestão canadense, desenvolveu o modelo de estratégia 5Ps para ajudar as organizações a desenvolver suas visões estratégicas. Disponível em: https://mintzberg.org/. Acesso em: 21 jul. 2023.

Estratégia como padrão. Refere-se a encontrar um padrão, ou seja, padrões anteriores na empresa são importantes para construir uma nova estratégia, observar tomadas de decisões anteriores e comparar com as atuais, aceitar padrões sem viés. Os padrões são estratégias de resultados consistentes e bem-sucedidos de fazer negócios e podem se desenvolver de forma incremental, com base em decisões e soluções. Adotar padrões é ter uma vantagem estratégica por meio de uma boa tomada de decisão e algumas ferramentas analisam as condições que uma atividade de negócios deve atender. Por exemplo, a análise de competências centrais pode auxiliar no processo de formulação da estratégia analisando três condições:

• A atividade de negócio fornece valor ou benefícios ao consumidor;
• A atividade de negócio é difícil para o concorrente replicar ou imitar;
• A atividade de negócio é rara.

Você sabia? Você sabia que o McDonald’s tem padronização, vende mensalmente milhões de porções de batatas fritas e cada uma delas tem exatamente a mesma textura e o mesmo sabor?

Estratégia como posição. Nessa visão, a empresa determinará como pretende se posicionar no mercado, ou seja, como a empresa vai tomar uma decisão que vai implicar oferecimento de produtos diferenciados, ter um nicho ou empregar competências que são únicas no mercado competitivo. Para tanto, é formulada uma estratégia para moldar um nicho diferenciado ou uma nova identidade no mercado. Você já deve ter observado como essa estratégia funciona, por exemplo, quando as empresas oferecem ofertas exclusivas de produtos ou serviços para estabelecer uma vantagem competitiva no mercado e, nesse sentido, a estratégia ajuda as empresas a explorarem o grau de alinhamento entre o seu ambiente interno e seu ambiente externo, para desenvolver uma vantagem competitiva sustentável. Assim, o posicionamento estratégico atenderá uma empresa no que se refere aos fatores externos, ou seja, vai ajudar o responsável pela tomada de decisão a explorar adequadamente dentro do meio ambiente e com resultado favorável para uma vantagem competitiva sustentável.

Saiba mais Você sabia que analisar o ambiente, identificar áreas que têm uma posição forte e também com problemas representa as visões interna e externa, com resultados detalhados para uma empresa poder revisar seus valores fundamentais, propostas de vendas exclusivas, natureza e atributos dos seus produtos e serviços; força da marca e a proposta de valor?

Estratégia como perspectiva. É uma abordagem de dentro para fora para a formulação de estratégias que começa com um olhar para dentro da organização. Esse modelo revela a maneira arraigada de uma organização de perceber o mundo. Algumas organizações são criadoras de tendências agressivas e disruptivas que desenvolvem novos mercados ou tecnologias. Outros são jogadores reativos que percebem o ambiente como um campo de jogo estável e definido. Portanto, essas organizações buscam estratégias defensivas para proteger sua participação de mercado e base de clientes. Na abordagem, as empresas formulam suas estratégias com base em como seu público-alvo e o mercado percebem suas organizações. O modelo leva em consideração as percepções dos funcionários sobre a organização, gestão e marca como um todo e também considera as perspectivas dos investidores atuais e futuros, bem como de outras partes interessadas. A culminação e os padrões de pensamento de todas essas diversas perspectivas fornecem à liderança os insumos para formular e moldar as estratégias organizacionais.

Saiba mais Você sabia que a estratégia como perspectiva é como um produto da cultura que existe dentro de uma organização? É além da visão, missão e valores gerais de uma organização?

4.1 BSC, uma medição eficaz no desempenho da estratégia

Para Robert S. Kaplan e David P. Norton (1992), a gestão deve reconhecer o impacto que as medidas têm no desempenho, pois isso faz parte essencial da estratégia, ou seja, com novas estratégias e processos operacionais inovadores destinados a alcançar um desempenho inovador, novas medidas de monitoramento surgem, com novas metas e mais eficaz. Assim, o balanced scorecard fornece aos gestores uma estrutura abrangente com objetivos estratégicos e coerente com as medidas de desempenho.

5.1 A empresa na visão do balanced scorecard (BSC)

Com um sistema de balanced scorecard, uma empresa é vista por meio de quatro perspectivas: i) aprendizagem e crescimento (capacidade organizacional); ii) processo de negócios (interno); iii) cliente (stakeholder); iv) financeiro (stewardship^5 ). Dessa forma, o BSC é um sistema de planejamento estratégico e de gestão para as empresas usarem com foco em: a) comunicar o que a empresa está tentando realizar; b) alinhar o trabalho do dia a dia que as pessoas estão fazendo com a estratégia; c) priorizar projetos, produtos e serviços; e d) medir e monitorar o progresso em direção a metas estratégicas. Assim, o nome (balanced scorecard) vem da ideia de olhar para medidas estratégicas, além das medidas financeiras tradicionais, para obter uma visão equilibrada do desempenho.

5.1.1 A perspectiva de aprendizagem e crescimento (capacidade

organizacional)

Aborda a necessidade de as pessoas dentro de uma economia baseada no conhecimento estarem constantemente atualizando suas habilidades e compreensão das coisas, ou seja, não abrange apenas o treinamento em novas áreas e técnicas, mas abrange todos os aspectos do aprendizado, como a facilidade com que essas pessoas encontram para lidar com possíveis problemas. Vê o capital humano, a infraestrutura, a tecnologia, a cultura e outras capacidades que são fundamentais para um desempenho inovado.

5.1.2 A perspectiva do processo de negócios (interno)

Permite que os gestores garantam que os produtos e serviços continuem a atender e também se adaptarem às mudanças nos requisitos dos clientes, pois como não há duas organizações ao mesmo tempo, as métricas usadas para medir devem ser únicas e projetadas por aqueles que conhecem a fundo esses processos. Visualiza a qualidade e a eficiência do desempenho de uma organização relacionado ao produto, serviço ou outros processos-chave de negócios.

(^5) O termo stewardship pode ser definido como o conjunto de deveres fiduciários dos gestores de recursos próprios e/ou de terceiros na administração dos valores mobiliários sob sua gestão de forma diligente e transparente (Portal do BNDES, 2019).

5.1.3 A perspectiva do cliente (Stakeholder)

Pode ser avaliada por dados coletados de fora da empresa e mede o quão satisfeitos os clientes estão com os produtos e serviços que recebem, ou seja, essa é a parte importante para o sucesso dos negócios. E não se deve esquecer que essas métricas devem estar cuidadosamente alinhadas com o que a empresa espera alcançar, pois diferentes clientes que recebem diferentes produtos ou serviços têm expectativas diferentes. Vê o desempenho organizacional com base na perspectiva que a organização foi projetada para atender.

5.1.4 A perspectiva financeira (ou stewardship )

É uma medida do desempenho passado, e não das possibilidades futuras, ou seja, no âmbito do sistema de balanced scorecard, as perspectivas financeiras continuam a ser vistas como uma medida importante, mas é fornecida uma visão mais clara da forma como isso se enquadra em objetivos mais estratégicos. Visualiza o desempenho financeiro de uma organização e o uso efetivo dos recursos financeiros.

5.2 Criação e implementação do balanced scorecard (BSC)

Nesse momento, todas as perspectivas devem estar bem claras sobre a empresa e alcançadas. Por meio da aplicação de um plano estruturado por etapas, inicialmente podemos seguir com: 1) avaliação; 2) estratégia; 3) objetivo;

4. mapa estratégico; 5) medidas de desempenho; 6) iniciativas; e 7) automação. Com essas etapas, atendemos à construção inicial do scorecard e à implementação das métricas. A etapa seguinte envolve o alinhamento do scorecard em toda a organização para fornecer um foco claro e consistente em todos os níveis. Isso permite que os problemas dentro de uma área ou departamento sejam identificados antes que eles passem a ter um efeito prejudicial sobre os outros, ou seja, garante que as áreas ou os departamentos não estejam trabalhando em direção a objetivos conflitantes. O sucesso somente será alcançado se houver a compreensão dos objetivos propostos, das medidas principais e atrasadas e também dos processos que vão criar o alinhamento estratégico. Assim, a próxima etapa é ter uma cultura de avaliação para ser estabelecida e garantir que as