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Atividades Suplementar, Provas de Finanças Corporativas

Escola de Matemática Aplicada (EMAP-FGV)Finanças Corporativas

Trabalho Suplementar da atividade de cronograma

Tipologia: Provas

2024

Compartilhado em 08/12/2024

marcos-marques-35
marcos-marques-35 🇧🇷

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VERIFICAÇÃO SUPLEMENTAR
Disciplina: Gerenciamento do Cronograma e dos Custos em Projetos
Aluno: Marcos Marques
Turma: 0924-2 - MBA_GCCUMBAEAD-24_23092024_2
Matriz de resposta
Identificação Índices Valores
Prazo de Projeto Prazo 4 anos
Orçamento ONT R$ 18.510.983.348,46
Custo Real CR R$ 23.138.729.185,58
Progresso 40% Progresso 40%
Análise Técnica sobre os Desafios no Gerenciamento de Cronograma e Custos em Obras
Públicas
O cenário apresentado evidencia falhas críticas na execução e gestão de projetos de
infraestrutura no estado de São Paulo, com 1.248 obras atrasadas ou paralisadas e um
impacto financeiro superior a R$ 50 bilhões. Em projetos como a Linha 6-Laranja do Metrô,
essas falhas incluem inadequações no planejamento inicial, atrasos em repasses
financeiros e falta de controle de custos e cronogramas. Abaixo elencamos os principais
pontos em relação a esses cenários e as boas práticas para evitar problemas semelhantes
e maximizar a eficiência na gestão de projetos complexos.
1. Diagnóstico dos Problemas e Propostas de Solução
A análise das principais causas dos atrasos e paralisações revela falhas técnicas e
gerenciais que poderiam ter sido evitadas por meio de uma abordagem estruturada:
1. Inadequação no Fluxo de Caixa e Repasses de Recursos:
• A falta de liquidez gerou interrupções no cronograma e sobrecustos.
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VERIFICAÇÃO SUPLEMENTAR

Disciplina: Gerenciamento do Cronograma e dos Custos em Projetos Aluno: Marcos Marques Turma: 0924-2 - MBA_GCCUMBAEAD-24_23092024_ Matriz de resposta Identificação Índices Valores Prazo de Projeto Prazo 4 anos Orçamento ONT R$ 18.510.983.348, Custo Real CR R$ 23.138.729.185, Progresso 40% Progresso 40% Análise Técnica sobre os Desafios no Gerenciamento de Cronograma e Custos em Obras Públicas O cenário apresentado evidencia falhas críticas na execução e gestão de projetos de infraestrutura no estado de São Paulo, com 1.248 obras atrasadas ou paralisadas e um impacto financeiro superior a R$ 50 bilhões. Em projetos como a Linha 6-Laranja do Metrô, essas falhas incluem inadequações no planejamento inicial, atrasos em repasses financeiros e falta de controle de custos e cronogramas. Abaixo elencamos os principais pontos em relação a esses cenários e as boas práticas para evitar problemas semelhantes e maximizar a eficiência na gestão de projetos complexos.

  1. Diagnóstico dos Problemas e Propostas de Solução A análise das principais causas dos atrasos e paralisações revela falhas técnicas e gerenciais que poderiam ter sido evitadas por meio de uma abordagem estruturada:
    1. Inadequação no Fluxo de Caixa e Repasses de Recursos:
    • A falta de liquidez gerou interrupções no cronograma e sobrecustos.
  1. Insuficiência no Planejamento Inicial e no Projeto Básico:
  • As deficiências nos projetos básicos geraram revisões pós-licitação, encarecendo o empreendimento.
  1. Falta de Monitoramento e Controle Contínuo:
  • A ausência de ferramentas para rastreamento de custos e prazos impediu a identificação antecipada de desvios.
  1. Gestão Contratual Ineficiente:
  • Falhas no planejamento contratual resultaram em disputas e atrasos na execução.
  1. Importância do Planejamento e Controle no Gerenciamento de Projetos O planejamento inicial define o sucesso de qualquer empreendimento, principalmente em projetos de infraestrutura de grande porte. Ele engloba a definição de metas claras, a identificação de riscos e a alocação eficiente de recursos humanos, financeiros e tecnológicos. A aplicação do Earned Value Management (EVM) é crucial para monitorar o progresso de um projeto, pois fornece indicadores quantitativos para medir desempenho e prever tendências.
  2. Índice de Desempenho de Custos (IDC):
  • Mede a eficiência na alocação do orçamento.
  • IDC = VA/CR
  1. Índice de Desempenho de Prazos (IDP):
  • Avalia a conformidade com o cronograma planejado.
  • IDP = VA / VP
  1. Estimativa no Término (ENT):
  • Projeta o custo total do projeto com base no desempenho atual.
  • ENT = ONT / IDC Esses índices permitem a tomada de decisão baseada em dados e facilitam a alocação de recursos para atividades críticas, garantindo a execução dentro dos parâmetros estabelecidos.
  • Gestão de Riscos: Implementar um plano de gerenciamento de riscos, incluindo matrizes de impacto e probabilidade para antecipar e mitigar ameaças.
  • Auditorias Contínuas: Realizar auditorias regulares para garantir conformidade com as metas estabelecidas.
  • Engajamento das Partes Interessadas: Manter comunicação clara e contínua com financiadores, gestores e equipes técnicas para evitar desalinhamentos.
  • Utilizar o método de Bottom-Up para a recuperação e controle de custos, obtendo maior precisição e envolvimento da equipe.
  • Utilizar o método de Fast Tracking e Crashing onde possível, reduzindo os prazos e custos com atividades ocorrendo em paralelo e na injeção de recursos para a redução dos prazos das atividades e consequentemente no projeto, porém analisando a sobrecarga das atividades assim como aumento de custos e saturação da equipe.
  • Contratação de seguros ou garantias de performance para assegurar fluxo contínuo de recursos.
  • Diversificação de fontes de financiamento, incluindo parcerias público- privadas (PPPs) mais robustas.
  • Uso de modelos como Project Finance, que isolam riscos do projeto e garantem acesso a capital de longo prazo.
  • Realização de análises preliminares de viabilidade técnica e financeira com maior rigor, considerando os riscos potenciais.
  • Implementação de processos de Design Review para identificar e mitigar inconsistências.
  • Aplicação de Earned Value Management (EVM) para mensurar desempenho físico e financeiro.
  • Uso de indicadores-chave de desempenho (KPIs), como IDC, IDP e índice de variação de custos (VC).
  • Implementação de sistemas integrados de gestão, como Enterprise Resource Planning (ERP), para consolidar dados de múltiplas frentes.
  • Utilização de contratos EPC (Engineering, Procurement, and Construction) ou EPCM (Engineering, Procurement, Construction Management) com responsabilidades bem definidas.
  • Cláusulas contratuais de penalidades para atrasos e mecanismos de incentivos financeiros para antecipação de entregas. Conclusão O caso da Linha 6-Laranja do Metrô reforça a necessidade de evolução na gestão de grandes obras de infraestrutura no Brasil. A adoção de boas práticas, aliada a tecnologias

modernas e métodos estruturados de monitoramento, pode transformar o setor, reduzindo atrasos e maximizando a eficiência no uso de recursos públicos. Dessa forma, o planejamento estratégico e o controle integrado tornam-se imprescindíveis para a entrega de projetos dentro do prazo, do orçamento e do escopo previstos.