Baixe Atividade Individual - FGV - Gerenciamento de Cronograma e Custos (Nota 10) e outras Provas em PDF para Métodos avançados de Investigação, somente na Docsity!
MATRIZ ATIVIDADE INDIVIDUAL
Estudante: Raphael Santiago Areal Turma: 0325 - 2
Introdução
O presente plano tem como objetivo estruturar o gerenciamento do cronograma e dos custos do Projeto de Construção da Ponte Imigrante , de modo a garantir o cumprimento dos prazos e a alocação eficiente dos recursos financeiros. A estrutura analítica do projeto (EAP) contempla dois grandes grupos de entregas: Gerenciamento e Construção , subdivididos em etapas conforme apresentado no organograma apresentado. Figura 1 - Organograma da EAP.
Fonte: Adaptado, 2025.
Etapa 1 – Diagrama de Barras do Projeto DURAÇÃO DOS PACOTES DE TRABALHO ID DURAÇÃO ID – 2 15 DIAS ID – 3 11 DIAS ID - 11 13 DIAS ID - 14 9 DIAS ID - 18 6 DIAS ID - 21 5 DIAS ID - 24 12 DIAS ID - 30 6 DIAS A estrutura do cronograma abrange dois grandes pacotes de trabalho: Gerenciamento e Construção , subdivididos em etapas com durações definidas em dias úteis, respeitando uma jornada padrão de 8 horas diárias. As atividades foram sequenciadas com base nas relações de precedência lógica, do tipo "término para início" (Finish-to-Start), conforme recomendado por Silva (2023, p. 29). A análise do cronograma permitiu a identificação do caminho crítico , representado pelas atividades que não possuem folga total e, portanto, determinam diretamente a duração mínima do projeto. No caso deste projeto, o pacote de trabalho "Gerenciamento" compõe o caminho crítico , com duração total de 57 dias, exigindo monitoramento contínuo. As atividades desse caminho foram destacadas no gráfico com cor diferenciada, facilitando sua identificação e priorização.
Etapa 2 – Planejamento dos Recursos ID RECURSOS TRABALHO POR RECURSO TRABALHO ID - 25 1 ENG + 1 CP 12h ENG + 12h CP 24 HORAS ID - 26 1 ENG + 1 CP + 1 GP 16h ENG+ 12h CP + 8h GP 36 HORAS ID - 27 1 ENG 20h 20 HORAS ID - 28 1 ENG + 1 CP 10h ENG + 10h CP 20 HORAS ID - 29 1 CP + 1 GP 5 h CP + 3 h GP 8 HORAS Para facilitar a organização das informações e garantir clareza na alocação dos profissionais ao longo do projeto, foi adotada a padronização por siglas para os recursos humanos envolvidos, conforme segue: Engenheiro (Eng), Coordenador do Projeto (CP) e Gerente do Projeto (GP). A distribuição das horas de trabalho foi realizada de forma proporcional à complexidade, criticidade e à natureza técnica de cada tarefa. Conforme recomendado por Silva (2023), a alocação de recursos deve considerar o tipo e o esforço requerido por atividade, promovendo o uso racional da força de trabalho (p. 43). Assim, tarefas mais operacionais, como “Definir as atividades” e “Estimar as durações”, foram atribuídas majoritariamente ao Engenheiro, enquanto atividades estratégicas, como “Revisar o cronograma”, demandaram envolvimento do Coordenador e do Gerente, com uma carga horária mais concentrada, porém tecnicamente mais qualificada. Essa abordagem permite alinhar o cronograma com a capacidade técnica dos profissionais, garantindo maior assertividade na previsão de custos e prazos. Como reforça a apostila (Silva, 2023, p. 49), a eficiência no planejamento de recursos impacta diretamente a performance do projeto em termos de custo-benefício e aderência ao cronograma base.
Etapa 3 – Estimativa dos Custos do Entregável Cronograma ENTREGÁVEL /TAREFA
TRABALHO POR
RECURSO
CUSTO UNITÁRIO POR
RECURSO
CUSTO UNITÁRIO CUSTO TOTAL
ID - 25 12h ENG + 12h CP ENG: R$ 150,00/h CP: R$ 170,00/h R$ 160,00/h R$ 3.840, ID - 26 16h ENG+ 12h CP + 8h GP ENG: R$ 150,00/h CP: R$ 170,00/h GP: R$ 200,00/h R$ 189,44/h R$ 6. 040 , ID - 27 20h ENG: R$ 150,00/h R$ 150,00/h R$ 3.000, ID - 28 10h ENG + 10h CP ENG: R$ 150,00/h CP: R$ 170,00/h R$ 160,00/h R$ 3.200, ID - 29 5 h CP + 3 h GP CP: R$ 170,00/h GP: R$ 200,00/h R$ 170,00/h R$ 1. 45 0, SUBTOTAL DA ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA R$^ 17.530, Nesta etapa, foi realizada a estimativa dos custos do entregável "Cronograma", com base na alocação de recursos definida na Etapa 2 e na jornada de trabalho de 8 horas diárias. O método adotado para o cálculo seguiu a abordagem de custos diretos do trabalho, em que se multiplicam as horas planejadas de atuação de cada profissional pelo respectivo custo por hora. A distribuição proporcional das horas entre Engenheiro (Eng), Coordenador do Projeto (CP) e Gerente do Projeto (GP) levou em conta a complexidade e o nível de responsabilidade técnica de cada tarefa, conforme estabelecido na metodologia da FGV. Com base nessa distribuição, o custo total estimado do entregável “Cronograma” foi de R$ 17.530,00 , com um total de 108 horas de trabalho alocadas. Essa estimativa serve como base para o monitoramento financeiro do projeto e para a posterior aplicação da metodologia do Valor Agregado, permitindo o controle de variações de custo ao longo da execução (Silva, 2023, p. 58).
Infraestrutura 14% R$ 100.925.180,00 R$ 14.129.525, Mesoestrutura 0% R$ 35.651.800,00 R$ 0, Superestrutura 0% R$ 37.901.260,00 R$ 0, COMENTÁRIO O percentual físico do projeto é obtido a partir da metodologia do Valor Agregado (Earned Value Management – EVM), que permite mensurar objetivamente o progresso físico-financeiro do projeto com base nas entregas realizadas e nos custos planejados. Para seu cálculo, considera-se a soma dos valores agregados (VA) das atividades ou pacotes de trabalho até a data de corte, em relação ao Orçamento no Término (ONT) total do projeto. A fórmula aplicada é: % 𝐹í𝑠𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜 = (
Com base nos dados apresentados, o Valor Agregado total acumulado até o momento é de R$ 34.917.837,00 , em relação a um ONT total de R$ 196.000.000,00. Assim, o projeto atingiu aproximadamente: % 𝐹í𝑠𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜 = (
Esse percentual reflete o avanço real das atividades previstas no cronograma, integrando escopo, prazo e custo, conforme orienta Silva (2023, p. 58), e serve de base para as análises de desempenho nas próximas etapas, como os indicadores de variação de prazo (VPr), custo (VC), e índices de desempenho (IDP e IDC). No estágio atual da obra, observa-se que as atividades de gerenciamento (iniciação, planejamento, controle e encerramento) já avançaram significativamente, enquanto a fase de execução física permanece incipiente. A Infraestrutura está apenas 14% concluída , e etapas
estruturais críticas como a Mesoestrutura e a Superestrutura ainda não foram iniciadas , o que evidencia uma concentração do progresso nas fases preparatórias e nos serviços iniciais. Isso indica a necessidade de atenção no planejamento da mobilização das próximas frentes de obra, para garantir a evolução física condizente com os marcos contratuais e o uso eficiente dos recursos já comprometidos. Etapa 5 – Análise do Relatório de Custos MÊS ESCOLHIDO: 9 QUESTÃO 1 O projeto está conforme planejado? Sim. O VA (R$ 162.740) está ligeiramente acima do VP (R$ 161.247) , o que indica que o projeto está um pouco adiantado fisicamente em relação ao que estava previsto para o mês 9. Essa leve antecipação no progresso indica que a execução está positiva em termos de cronograma, mesmo que com margem estreita.
Se o desempenho de custo continuar no mesmo ritmo, o custo final do projeto será de aproximadamente R$ 205.042,02 , ou seja, superior ao orçamento previsto , o que indica necessidade de atenção e possível revisão nos gastos operacionais. ANÁLISE GERAL DO MÊS 9 A análise do desempenho do projeto no mês 9, com base na metodologia do Valor Agregado (EVM), indica um cenário de leve adiantamento físico , mas com ineficiência nos custos. O Valor Agregado (VA) do período é de R$ 162.740,00 , valor superior ao Valor Planejado (VP) de R$ 161.247,00 , o que resulta em uma variação de progresso (VPr) positiva de R$ 1.493,00. Esse pequeno adiantamento é confirmado pelo índice de desempenho de progresso (IDP) de 1,009 , revelando que o projeto está fisicamente um pouco à frente do cronograma planejado. No entanto, o Custo Real (CR) acumulado no mesmo período foi de R$ 170.940,00 , o que representa uma variação de custo (VC) negativa de - R$ 8.200,00 , ou seja, houve sobrecusto em relação ao valor efetivamente agregado. O índice de desempenho de custo (IDC) de 0,952 indica que o
projeto está operando com eficiência de custos abaixo do ideal , sugerindo consumo de recursos superior ao valor que está sendo gerado em entregas. Com base nesse desempenho, a Estimativa no Término (ENT) do projeto é de R$ 205.042,02 , valor que supera o Orçamento no Término (ONT) de R$ 196.000.000,00. Isso evidencia a necessidade de medidas corretivas para conter gastos e alinhar o custo real ao planejamento. Essa análise reflete fielmente os fundamentos apresentados por Silva (2023, p. 59), ao destacar a importância do EVM como ferramenta para o controle integrado de escopo, prazo e custo, permitindo a identificação precoce de desvios e a adoção de ações de mitigação. Considerações Finais O desenvolvimento do plano de gerenciamento do cronograma e dos custos do Projeto Ponte do Imigrante permitiu a aplicação prática de conceitos essenciais de planejamento, estimativa, controle e análise de desempenho, conforme estabelecido na metodologia da Fundação Getulio Vargas (FGV) e referenciado por Silva (2023). A estruturação do trabalho em etapas contribuiu para uma visão integrada da gestão de projetos, com foco em entregas mensuráveis e decisões orientadas por dados. A elaboração do diagrama de Gantt e a identificação do caminho crítico forneceram uma base sólida para o controle dos prazos, evidenciando as atividades que impactam diretamente na duração total do projeto. Na sequência, o planejamento dos recursos foi realizado com racionalidade e proporcionalidade, respeitando as características técnicas de cada atividade, o que possibilitou a elaboração precisa da estimativa de custos do entregável "Cronograma". Com a aplicação da metodologia do Valor Agregado (EVM) , foi possível mensurar o avanço físico-financeiro do projeto com base em dados reais. Essa abordagem evidenciou um cenário de desempenho físico levemente positivo , mas com ineficiências no uso dos recursos financeiros , indicando a necessidade de ações corretivas para mitigar riscos de sobrecusto no longo prazo. Por fim, a análise detalhada do relatório de custos do mês 9 demonstrou a importância do uso de indicadores como VPr, IDP, VC, IDC e ENT na tomada de decisão gerencial, permitindo que desvios sejam identificados e tratados de forma tempestiva. Em síntese, o trabalho evidenciou que a gestão eficaz de cronograma e de custos é indispensável para o sucesso de projetos complexos e de grande porte, como é o caso da Ponte do Imigrante. O uso de ferramentas estruturadas e indicadores de desempenho possibilita não apenas maior controle, mas também a entrega de resultados com maior previsibilidade e valor agregado.
