Importância da Gestão de Produção e Operações na Competitividade, Manuais, Projetos, Pesquisas de Engenharia Civil

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Pós-Graduação em Gestão

Gestão em Processos Gerenciais

Gestão de produção e operações

Juliano Munik

FAEL Diretor Executivo Marcelo Antônio Aguilar Diretor Acadêmico Francisco Carlos Sardo Coordenador Pedagógico Osnir Jugler EDitorA FAEL Autoria Juliano Munik Gerente Editorial William Marlos da Costa Projeto Gráfico e Capa Patrícia Librelato Rodrigues revisão Natália Bellos Programação Visual e Diagramação Karlla Cristyne Plaviak AtEnção: esse texto é de responsabilidade integral do(s) autor(es), não correspondendo, necessariamente, à opinião da Fael. É expressamente proibida a venda, reprodução ou veiculação parcial ou total do conteúdo deste material, sem autorização prévia da Fael. EDitorA FAEL Avenida Silva Jardim, 167 Curitiba | PR | CEP 80.230- FAEL Rodovia Deputado Olívio Belich, Km 30 PR 427 Lapa | PR | CEP 83.750- FotoS DA CAPA Afonso Lima Ilker Jakub Krechowicz T. Al Nakib Todos os direitos reservados. 2012

GESTãO EM PROCESSOS GERENCIAIS Figura 1 Processo produtivo da cerveja. Consumo ou envasamento Filtro de cerveja Moinho de malte Água mineral Tina de mostura Tina de clarificação Cozinhador de mosto e whirlpool Tanque de fermentação e maturação Tanque de cerveja filtrada Água quente Resfriador de mosto Lúpulo Bagaço Fonte: Dortmund (2002). organizações. A produção pode ser definida como os bens/produtos são produzidos, conforme a sua quan- tidade, assim como a produtividade é definida como a interação entre a produção e os fatores de produção utilizados no processo. Esses fatores podem ser defini- dos como as pessoas, as máquinas e os materiais estão relacionados para produzir uma quantidade maior de produtos/serviços e uma otimização da produtividade. Os assuntos tratados neste estudo abrangem os pro- cessos relacionados à medida do trabalho, às estratégias de produção, ao layout/arranjo físico, ao gerenciamento da produção, à gestão de estoques e qualidade produtiva. Essas áreas estudadas, quando utilizadas de forma siste- matizada, podem favorecer para uma maior otimização do processo de produção nas organizações. Havendo maio- res controles do gerenciamento e desdobramento dessas, os níveis de produção são impactados com melhorias contínuas como resultado final, ocorrendo aumento da vantagem competitiva em relação aos concorrentes.

2. Produção e produtividade Para Gomes (2008), a produção pode ser defi- nida como o conjunto de atividades que levam uma transformação de um bem/serviço. Para tal transfor- mação de um bem/serviço, a presença de pessoas, máquinas e materiais é necessária para ocorrer a produção. Quanto maior a relação da produção com a operação, maior o nível da produtividade desse processo. A gestão das operações tem como uma das suas atribuições o estudo dos mecanismos que tomam as decisões para as funções produtivas, sendo: x Qualidade: concepção e controle para manter as características do produto. x Processo: o que produzir de acordo com o tipo das instalações e equipamentos. x Capacidade: quando produzir de acordo com o tipo do planejamento e da programação. x Estoques: com o que produzir, conforme o tipo e os níveis de matérias-primas disponi- bilizadas. x Força de trabalho: com quem produzir, con- forme o tipo da qualificação e do desempenho da mão de obra. Na figura abaixo, pode-se compreender por meio do exemplo do processo da fabricação da cerveja, quais os equipamentos, recursos e matérias-primas são utili- zados para produção desse produto:

GESTãO DE PRODuçãO E OPERAçõES Para Macedo (2002), a gestão da produtividade incorpora basicamente três procedimentos: a medição da produtividade; a identificação e a análise dos fatores determinantes dos gargalos de produtividade e a definição e aplicação de propostas de superação desses gargalos. Tradicionalmente, a produtividade vem sendo percebida mais como uma medida de eficiência do processo de produção do que do processo produtivo de uma empresa. O conceito de produtividade vai além dos aspectos res- tritos ao processo de produção, pois a geração de valor também depende fundamentalmente das demais etapas do processo produtivo (MACEDO, 2002). A produtividade é definida como a interação entre a produção e os fatores de produção das operações, como exemplos: x relação capital e trabalho: determinam o nível de investimento em máquinas, instalações. x escassez de recursos: falta de energia elétrica, matéria-prima, recursos de produção. x mudanças na mão de obra: alterações do emprego de mão de obra, novas contrata- ções. Define-se, também, como o resultado útil de um processo produtivo, conforme o nível da quantidade de produto produzido. Esse fator de produção pode ser chamado também de uma unidade de produção para uma atividade. Para Gomes (2008), as mudanças das forças pro- dutivas alteram os níveis de produtividade. Os níveis de produtividade dependem de diversos fatores, como mão de obra, tecnologia, recursos e eficiência de pro- cessos. A criação de novos utensílios e outros meios de maior rendimento, ou seja, os progressos técnicos aumentam a produtividade. A produtividade aumentou com o começo da produção de instrumentos de traba- lho em ferro, quando o homem conseguiu aproveitar a energia hidráulica ou adquiriu a aptidão necessária para usar a máquina. Figura 2 Nível de produtividade. jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/ 360 330 300 270 240 210 180 150 120 90 60 30 0

3. Operações de produtos O termo produto significa um tipo específico de bem, com determinadas características, como: x existência física, tangibilidade. x todo produto gera uma depreciação, devido ao desgaste em sua utilização, por ser algo físico. x o produto pode ser transportado, armazenado, sendo consumido em qualquer local e a qual- quer momento diferente de onde foi produzido.

GESTãO DE PRODuçãO E OPERAçõES x Lançamento/introdução: o produto é apresentado ao mercado por meio de um esforço de marketing intenso, focando o esta- belecimento de uma identidade. O foco no estabelecimento e fortalecimento da identidade do produto gera um período de crescimento de vendas. Algumas estratégias de vendas são utilizadas para introdução desse produto ao novo mercado, como uma penetração rápida focada em baixo preço e forte comunicação. x Crescimento: nessa fase o produto tem uma rápida aceitação de mercado um aumento percebido nos lucros da empresa. O mercado já apresenta uma aceitação sobre o produto/ marca. As vendas crescem nesse momento, juntamente com o número de concorrentes nesse segmento de mercado. As melhorias para áreas da qualidade também iniciam-se nesse momento, acrescentando novos produ- tos e novos modelos também. x Maturidade: o lucro já é percebido pela empresa de forma significativa, pelo fato dos consumidores serem fiéis as compras desse produto. Havendo maturidade, as estratégias de evolução desse produto já são desenvolvi- das para expansão a novos mercados e outros consumidores. A empresa já obtém informa- ções sobre as oportunidades, limitações e fraquezas do produto, sendo assim a melhoria contínua é desenvolvida para otimizar as ven- das, atendendo necessidades específicas dos clientes. x Declínio: período de forte queda nas vendas e no lucro da empresa. Nessa fase, a vanta- gem competitiva em relação a concorrência apresenta decadência. Houve mudanças e tendências das necessidades dos mercados e clientes. Ocorre a desaceleração, a eliminação do produto ou o momento de revitalizar e lan- çar outro produto para substituição desses.

4. Operações de serviço Alguns setores apresentam um processo de evolu- ção e mudanças constantes. Pode-se citar como exemplo alterações relacionadas ao setor de serviços, sendo que, nos últimos anos, torna-se evidente o impacto na partici- pação e aumento da economia dos países desenvolvidos. A globalização dos mercados mundiais tem favorecido o desenvolvimento de estratégias fundamentadas em ser- viços, quer no nível dos negócios e das operações. Tais estratégias estão sendo utilizadas pelas empresas que participam de mercados de alta competitividade. Servi- ços relacionados à inovação, desenvolvimento de novos produtos e projetos de base tecnológica são os motores desse processo de mudança (Hill, 2008). Zeithaml e Bitner (2003) definem serviço como um conjunto de processos para atender às demandas e necessidade de clientes. Para Kotler (1998), os ser- viços estão relacionados a processos intangíveis que uma parte oferece a outra. Definem também como a aplicação de competências e habilidades, por meio de processos para atender às necessidades de um cliente, entidade ou a si próprio. As operações de serviço são resultado de atividades internas na relação entre forne- cedor e cliente interno, visando atender necessidades do cliente final. Os mercados apresentam mudanças constantes e imprevisíveis, dessa forma a importância deve ser atribu- ída para essas áreas e para empresas que desenvolvem nas suas gestões operações ligadas a serviços. Para desenvolvimento de estratégias ligadas a esse tipo de operações, as organizações devem apresentar em seus sistemas de gestão, metodologias para desdobramento das estratégias. Para Almeida (2009), as organizações que buscam diferenciação no desdobramento de suas estratégias em relação aos serviços, garantem sua per- manência no mercado de atuação. Para Neely (2007), as empresas de manufatura podem aumentar seu mer- cado de atuação, migrando suas atividades relacionadas aos serviços. Servitização (servitization) é o termo utilizado para descrever a importância e a tendência que as operações baseadas em serviços têm para a economia mundial. A tradicional prestação ou desenvolvimento do serviço deve ser oferecido com a complementação de serviços adicionais para sua implementação e função, gerando aumento de receitas financeiras e vantagens competi- tivas em relação aos concorrentes. Para Ren e Gregory (2007), a servitização são processos em que as empre- sas oferecem um pacote de serviços com maiores valo- res agregados, possibilitando a entrega de mais quali- dade por meio da percepção dos clientes.

GESTãO EM PROCESSOS GERENCIAIS Segundo Gianesi e Correa (1994), as atividades relacionadas a serviços têm sua contribuição nas orga- nizações, na medida em que constituem: x Diferencial competitivo: empresas de manu- fatura têm prestado serviços ao cliente para diferenciação de seus pacotes de produto. x Suporte à manufatura: diversas funções inter- nas das empresas de manufatura são ope- rações de serviço, como recursos humanos, manutenção e sistemas de informação. x Geradores de lucro: as operações de serviço, em diversas empresas de manufatura, podem desenvolver-se além de suas funções tradicio- nais. Conforme Rosen (1990), os serviços apresentam características tais como: x Inseparabilidade da produção e consumo: a participação do consumidor é direta impac- tando no resultado final do serviço. x Intangibilidade: os serviços são conceitos intangíveis que os clientes podem sentir e per- ceber. x Pericibilidade: os serviços não podem ser esto- cados e armazenados e, sendo assim, diferem quanto às políticas de qualidade e de previsões de vendas. x Heterogeneidade: o mesmo serviço pode variar de fornecedor para fornecedor, sendo a qualidade resultado da experiência adquirida. A produtividade e eficácia nos serviços estão dire- tamente relacionadas com a concepção do serviço e do sistema para sua implementação. Desenvolver uma abordagem para resolver as questões relacionadas à melhoria da qualidade e à produtividade dos serviços, traz novas técnicas para o projeto de produtos e pro- cessos. A visão voltada para resultados que os serviços podem apresentar é algo a se considerar na estratégia de serviços. Muitos dos serviços, até pouco tempo, eram tidos como únicos e, consequentemente, não havendo uma variedade de técnicas, metodologias e ferramentas para otimizar a sua gestão. Na década de 80 do século XX, notadamente, verificou-se o aumento da diversificação dos serviços. No entanto, havia poucos estudos no tema, o que sig- nificava pouca comunicação e aprendizagem na área. Orientação era importante, ou seja, cada tipo de serviço associado à determinada indústria era tido como dife- rente (SILVESTRO, 1999). Na década de 90 do século XX, a diversidade de pesquisas marcou a evolução dos estudos de GEO em serviços tem aumentado. O crescimento da contribuição dos serviços para a economia dos países foi o grande motor desse crescimento. A utilização e a evolução de metodologias para o desenvolvimento de estratégias ligadas a serviços vêm crescendo nos últimos anos.

5. Administração

da produção

A administração da produção ou administração de operações é a função administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços. Segundo Slack (1997), a produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo princi- pal da empresa, ou seja, sua razão de existir. A administração da produção tem como principais objetivos: x Desenvolver estratégias de produção: são as operações desenvolvidas para organizar a pro- dução, permitindo maiores controles. x Projeto de produtos e serviços: desenvolver produtos/serviços que atendam às necessida- des do cliente, alinhando os projetos de fabri- cação compatível com as máquinas disponí- veis na empresa, matéria-prima, quantidade de mão de obra e nível de tecnologia. x Sistemas de produção: estudos relativos à dis- posição do arranjo físico e dos fluxos produti- vos. Esse critério estabelece desenvolver um modelo sistematizado para melhorar o fluxo das operações. x Arranjo produtivo: é o tipo ou modelo de pro- dução que a empresa apresenta. O arranjo produtivo pode ser o modelo artesanal, ou a disposição dos equipamentos para uma pro- dução em massa. O modelo de produção de

GESTãO EM PROCESSOS GERENCIAIS também, o fluxo contínuo de um único pro- duto produzido em uma linha de produção. Outra característica da função variedade é flexibilidade das operações, onde o serviço/ produto é desenvolvido com base na neces- sidade específica do cliente. A quantidade abastecida de combustível em um automó- vel obedece à necessidade da demanda do cliente, sendo a flexibilidade da quantidade a característica desse tipo de operação. x Variabilidade da demanda: tipo de oscilação da demanda do mercado. O produto/ser- viço está inserido em um mercado onde a demanda depende de fatores que impactam na quantidade a ser produzida e consumida. Alguns tipos de alimentos são melhores con- sumidos em estações mais adequadas a sua característica, ou hotéis localizados em áreas litorâneas recebem maiores públicos em épocas onde o clima é mais quente, como o verão. x Visibilidade: situação como a operação é exposta ao consumidor/cliente. O atendi- mento em uma loja de departamentos, onde o vendedor tem um contato direto com o cliente, determina como o cliente enxerga a forma do atendimento. uma equipe treinada e motivada resultará em um índice maior da qualidade da prestação do serviço. Em pro- dução de produtos, a apresentação ao cliente é vista conforme o nível da qualidade agre- gada, o design inovador e o preço são carac- terísticas dessa função. x Prazo de lançamento: todo produto/serviço está sendo desenvolvido ou produzido, respei- tando um prazo de tempo. O tempo determina o nível da competitividade em relação aos concorrentes, o quanto antes o produto che- gar às mãos dos clientes, mais rápida pode ser a sua aceitação.

6. Sistemas de produção Os sistemas de produção representam a forma como os produtos são fabricados, a maneira pela qual a empresa organiza e desdobra suas operações. As ope- rações devem ter uma interdependência lógica entre as etapas do processo de produção. De acordo com os níveis de competitividade do mercado, a empresa deve adotar a melhor maneira para um sistema de produção garantir o bom funcionamento das suas operações. A evolução dos sistemas de produção é percebida desde o início do século XIX, conforme: x 1910 – Henry Ford: produção em massa linha de montagem; engenharia industrial. x 1920 – Henri Fayol: administração geral; visão gerencial superior. x 1960 em diante: pensamento enxuto; produ- ção limpa; Just in Time – JIT (Taiichi Ohno); engenharia simultânea. Zacarelli (1979) classifica os sistemas de produção para estabelecer e organizar classes e subclasses: Indústrias do tipo contínuo: nesse tipo de classe, os equipamentos executam as mesmas operações de maneira contínua. A matéria-prima transformada se movimenta com pequenas paradas em forma de linha de produção, sendo possível enxergar o processo de forma visível, fazendo uma observação das operações executadas e que serão executadas. Para a organização dessa classe, outras subclasses do mesmo gênero são classificadas, conforme: x Contínuo puro: formado por um único sistema de produção, onde apenas um único produto é produzido nessa linha de produção. As ope- rações são padrões para transformação da matéria-prima, como resultado final os produ- tos são exatamente iguais. x Contínuo com montagem ou desmontagem: inúmeras linhas de produção de forma contí- nua, sendo direcionadas para locais de monta- gem e desmontagem. x Contínuo com diferenciação final: o fluxo é igual ao outro, sendo possível o produto final apre- sentar variações de volume, forma, design. Indústrias do tipo intermitente: os equipamentos apresentam variações para ser possível a fabricação de produtos reduzidos em lotes menores, sendo possível atender necessidades específicas e diferentes para cada cliente. Subdividem-se em:

GESTãO DE PRODuçãO E OPERAçõES x Fabricação por encomenda de produtos dife- rentes: o produto é fabricado de acordo com a necessidade específica de cada cliente, sendo iniciada somente após a venda desse produto. x Fabricação repetitiva dos mesmos lotes de produtos: produtos padronizados pelo fabri- cante, caracterizados pela rotina de fabricação desses. Moreira (1998) descreve que o sistema de produ- ção interage entre seus elementos, apresentando outras classificações: Classificação Tradicional: a função do fluxo do pro- duto agrupa os sistemas de produção em três grandes categorias: 1 | Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha: apresentam sequência linear de fluxo e trabalham com produtos padronizados. 2 | Produção contínua: produção que tende a ter um alto nível de automação, produzindo pro- dutos de alta padronização. 3 | Produção em massa: linha de montagem e sequenciada para produção de alta escala de um lote com pouca variação de produtos. 4 | Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição: produto único, não há um fluxo do produto, as operações são desenvolvidas conforme o escopo de um projeto, um plano de ação. 6.1 Funções dos sistemas

de produção

A função dos sistemas de produção é criar riqueza para a sociedade, agregando valor pelo processo de transformação de insumos e matéria-prima em produ- tos. Os cinco objetivos principais da função da produção são: qualidade, confiabilidade, flexibilidade, rapidez e custo. 1 | Qualidade: entregar um produto dentro das especificações, conforme a percepção da quali- dade esperada pelo cliente. A qualidade deve ser percebida com a menor variabilidade possível. 2 | Confiabilidade: é a capacidade de um sistema produtivo fornecer confiança nas entregas e na prestação do serviço, mantendo o nível de segurança do cliente para a empresa. 3 | Flexibilidade: permite o sistema produtivo adaptar-se à quantidade de produção e varie- dade produzida. 4 | Rapidez: o sistema produtivo deve ser o mais rápido possível para ser competitivo em rela- ção à concorrência. 5 | Custo: as operações devem ter o menor custo possível para o cliente perceber outros diferen- ciais agregados pela empresa, como a quali- dade e a rapidez de entrega. Outras áreas também são responsáveis por faci- litar e gerar apoio aos sistemas de produção, sendo possível estabelecer uma interação entre os sistemas produtivos: x Engenharia de produção: setor responsável pela concepção, melhoria e implementação de sistemas formado por pessoas, materiais, infor- mação e equipamentos. Por meio de estudos com base na engenharia, matemática, física e ciências sociais, esse conjunto de informações pode-se desenvolver ferramentas para otimizar a produção. Essa otimização provém da aná- lise e projeção de resultados obtidos. Como objetivos principais, a engenharia de produção desenvolve: x desenvolvimento de produtos; x viabilização dos custos de produção de produtos; x projeção e viabilização de sistemas pro- dutivos; x planejamento e controle de produção; x produção de produtos; x distribuição de produtos acabados. x Marketing: é o processo de estudos para iden- tificação das necessidades dos consumidores, satisfazendo-os com a apresentação de pro- dutos conforme a demanda de um mercado. O estudo do comportamento dos consumidores fortalece o relacionamento da empresa/marca com o mercado, sendo possível atender o tipo específico da necessidade do grupo de clientes. O atendimento das necessidades do

GESTãO DE PRODuçãO E OPERAçõES um dos fatores críticos de sucesso para a implevmen- tação da metodologia Just in Time é o treinamento direcio- nado à conscientização da sua importância. Os fornecedo- res, colaboradores e todos envolvidos no processo devem estar conectados para haver a sincronia das entregas dos lotes de materiais. Outro fator crítico de sucesso é a redução do número de fornecedores para haver maiores controles por parte da organização. uma vez ocorrido o processo de redução de fornecedores, há o impacto e os riscos por estarem presentes de forma mais observada, visto que a vulnerabilidade para eventuais problemas em único forne- cedor é bem maior. Nesse caso, o processo de parceria e credibilidade deve ser constante entre as duas partes. Para Silveira (2012), o sistema Just in Time apre- senta redução dos custos e diminuição do tempo das operações da cadeia de produção, sendo possível: x rápida conversão dos materiais; x redução do trabalho em processo; x redução de espaço e manuseio; x rápida resposta aos problemas; x redução de agendamentos e rastreamentos; x maior responsabilidade; x melhor qualidade; x menos desperdícios e retrabalhos; x melhor resposta ao mercado. Outros fatores para implementação do sistema Just in Time devem ser avaliados para otimizar as chances de sucesso positivo para sua utilização, sendo: x Comprometimento de todos os níveis da orga- nização, desde os setores operacionais até à alta direção. x Realizar o treinamento para manter o nível de comprometimento dos colaboradores. x Investimento em processos de melhoria con- tínua e flexibilização da planta/layout de pro- dução. x Desenvolver processos para medição de desempenho dos resultados atingidos. x Desenvolver processos eficientes de comuni- cação entre todas as áreas. x Garantir eficiência no controle de qualidade para entrega do produto final. Manufacturing Resource Planning (MRP), em por- tuguês, planejamento dos recursos da manufatura, é um método de planejamento para todos os recursos da pro- dução. Com características abrangentes, esse modelo de produção integra os recursos do planejamento ope- racional das plantas, planejamento financeiro da moeda de circulação do país, sendo possível realizar simulações de variações dos macros ambientes da empresa. Para Slack (1997), a integração do MRP e Just in Time é buscar fornecer produtos quando necessá- rio, fazendo com que a empresa fabrique o produto no momento em que serão solicitados pela demanda do mercado. Através do MRP, é possível planejar a produ- ção quando o objetivo é antecipar demandas futuras. Realizando uma comparação entre o método JIT e MRP, observa-se que o segundo mostra-se com mais vanta- gens pelo fato de prever a demanda do mercado. Mesmo com algumas características diferenciadas, as duas meto- dologias podem ser utilizadas na mesma empresa, porém o JIT é indicado para produções com altos fluxos de pro- dutivos, com repetições de operações e o MRP aplicado onde ocorre emissão de ordens de fabricação, com con- trole global de todas as variáveis da organização. Quadro 1 Diferença em sistema JIT e MRP. CArACtErÍStiCAS Do MrP CArACtErÍStiCAS Do Jit É um sistema empurrado. É um sistema puxado. uliza ordens de produção oriundas do programa-mestre. Atingir o plano é a meta. Monitoramento e controle. usa Kanban, responsáveis por “disparar” a movimentação e a produção dos materiais. Organização complexa, centralizada e com uso intensivo do computador. Decisões descentralizadas, não necessitando de sistemas por computador. Depende da qualidade dos dados, listas de materiais, estoques, etc. Baseia-se em taxas de produção (itens/tempo) ao invés de volume. usa lead time fixo. Flexibilidade dos recursos e lead time reduzido. Exige tempo para que sejam feitas atualizações. O JIT é maior que somente o planejamento e controle. Fonte: Slack (1997).

GESTãO EM PROCESSOS GERENCIAIS

7. Tipos de operações

de produção

Representa a transformação intencional com a fina- lidade de geração de bens econômicos ou operações que seja possível agregar valor no resultado final. São classificadas em produção de bens econômicos e pro- dução de serviços. A etapa da transformação é o momento em que os recursos sofrem mudanças do seu atual estado ou condi- ção para o produto acabado, gerando uma saída. A saída do produto final, após a produção do produto/serviço. A transformação de produtos/serviços é definida como um conjunto de processos, formados por ativi- dades realizadas em um espaço de tempo. A utilização de insumos, atividades e seres humanos determina também a execução dos processos. A presença e a participação de fornecedores, clientes, matéria-prima, fabricação e as próprias atividades internas da orga- nização resultam na formação do processo, sendo possível identificar todos os participantes evolvidos na cadeia produtiva. Figura 5 Etapas da transformação. EntrADA Materiais; Informação; Clientes; Serviços SAÍDAS Produtos; Bens; Materiais processados PROCESSO Os processos de transformação podem ser classi- ficados em: a | Materiais: processamento das propriedades físicas, quanto à forma, composição e caracte- rística do produto. b | Informações: processos que transformam a informação, como exemplo jornais de notícias, relatórios contábeis. c | Consumidores: processos de condições físicas relacionadas diretamente a pessoas. Figura 6 Transformação de processos. AÇÃO (verbo + substantivo) Controles Recursos Entrada Processos ocorrem durante um período de tempo Produtos Informação e Pessoas tratadas Mão de obra Equipamentos Software Infraestrutura Materiais Dados e Pessoas Transformar Deslocar Mudar posse Mudar estado Indicadores Especificações Procedimentos Saída Fonte: Rozenfeld (2002).

8. Medição de desempenho Diante da concorrência do mercado e exigência dos clientes por produtos/serviços com maiores índices de qualidade, satisfação e custos menores, as empre- sas detêm esforços para desenvolver mecanismos para otimizar processos, diminuir riscos e encontrar novas oportunidades de negócio. Os sistemas de medição de desempenho são processos que, por meio da coleta de informações e indicadores, auxiliam os tomadores de

GESTãO EM PROCESSOS GERENCIAIS O quadro 3 apresenta informações relacionadas à concorrência em relação à empresa e seus produ- tos. Nessa fase é realizada uma comparação entre a empresa e sua competitividade entre os concorrentes. Quadro 3 Escala de nove pontos de desempenho. MELhor QuE o ConCorrEntE Forte 1 Consideravelmente melhor do que os concorrentes. Médio 2 Claramente melhor do que os concorrentes. Fraco 3 Marginalmente melhor do que os concorrentes. iGuAL Ao Do ConCorrEntE Forte 4 Algumas vezes melhor do que os concorrentes. Médio 5 Mais ou menos igual à maioria dos concorrentes. Fraco 6 Levemente abaixo da média da maioria. Pior QuE o ConCorrEntE Forte 7 Marginalmente pior do que a maioria dos concorrentes. Médio 8 usualmente pior do que os concorrentes. Fraco 9 Consistentemente pior do que os concorrentes. Fonte: Slack (1997). Após a plotagem da matriz importância X desem- penho, segundo Slack (1997), pode-se identificar quais dimensões necessitam de processos de melhoria, ajus- tes ou revisões. Nessa etapa, é possível identificar onde desenvolver os sistemas de medição de desempenho, por meio da pontuação estabelecida e fornecida pela análise da matriz importância X desempenho. O sistema de medição de desempenho deve ser desenvolvido em um método flexível para a mudança e necessidade de alterações dos Indicadores, con- forme a evolução do mercado. Apresenta-se as quatro etapas para o projeto de desenvolvimento de Sistemas de Medição de desempenho, conforme a figura abaixo: Figura 7 Processo de implementação de sistemas de medição de desempenho. Projeto SMD Reuniões, discussões, formalização indicadores. Implementação Responsáveis pela Gestão processos, setores. Utilização Meditação, resultados, informações, coleta dados. Revisão Ajustes Ajustes quando houver necessidade. Slack et al. (2008) desenvolvem um modelo para quantificar ações durante o processamento de operações, por meio dos resultados das estratégias realizadas pelo nível gerencial. Os sistemas de medição de desempenho podem gerenciar e controlar as ações, propondo melho- rias nos resultados atingidos. Dessa forma é possível de forma mais clara tomar decisões para aumentar os níveis de competitividade das operações. Na figura a seguir, esse modelo é proposto conforme a dimensão de desempenho e uma orientação é proposta para controlar os processos.

GESTãO DE PRODuçãO E OPERAçõES Quadro 4 Dimensões de desempenho da manufatura. oriEntAção DESCrição DiMEnSão DE DESEMPEnho Realizar as atividades corretamente. Sistema com ‘zero’ defeitos; os produtos devem estar em conformidade com as especificações de projeto. Qualidade Realizar as atividades rapidamente. O tempo de atravessamento (lead time), definido como o tempo total entre o recebimento de uma ordem de produção e a entrega dos itens constantes nessa ordem, deve ser menor do que os das empresas concorrentes. Velocidade Realizar as atividades pontualmente (no tempo certo). Atender aos prazos de entrega. Desenvolver tal capacitação na manufatura significa corretamente estimar os prazos de entrega (ou alternativamente ser capaz de aceitar os prazos definidos pelos clientes), claramente comunicando tais datas aos clientes e, consequentemente, entregar os produtos pontualmente. Confiabilidade em atender prazos de entrega Ser capaz de mudar as atividades. Adaptar ou reconfigurar o sistema de produção, sendo capaz de atender a mudanças solicitadas pelos clientes. Reconfigurar o sistema as operações em função de mudanças no processo produtivo ou na cadeia de suprimentos. Essa capacitação significa que o sistema de manufatura é capaz de mudar no ritmo adequado. Flexibilidade Ser capaz de produzir produtos únicos (singulares). Projetar novos produtos, ser capaz de lançar uma diversificada gama de produtos com reduzidos tempos de desenvolvimento, sendo melhor que a concorrência. Inovatividade Realizar as atividades eficientemente (com baixos custos). Produzir com baixos custos, sendo mais eficiente do que os concorrentes. No longo prazo, a única forma de se atingir essa vantagem é via negociação dos insumos (baixo custo) e eficientemente desenvolver o processo de manufatura. Custo Fonte: adaptado de Slack e Lewis (2008), Hill (2000) e Slack (1991).

9. Gestão estratégica

de operações

A gestão estratégica de operações tem como objetivo estabelecer critérios para o desenvolvimento e alinhamento das metas pelas organizações, estabe- lecendo e atendendo as necessidades que o mercado apresenta aos clientes e para manter o próprio posi- cionamento dentro do mercado de atuação. Killen e Hunt (2010) descrevem a utilização de metodologias ligadas à gestão estratégica de operações, havendo necessidades de acompanhamento de fatores organi- zacionais, como a diminuição no ciclo de vida dos pro- dutos, evoluções tecnológicas e constantes mudanças na era da globalização. Para Neely e Jarrar (2004), a probabilidade de alcançar os objetivos e aumentar as vantagens com- petitivas são necessárias metodologias para desdobra- mento de estratégias, descrevendo a importância do desenvolvimento da gestão estratégica de operações nas empresas, com objetivos relacionados ao aumento da competitividade. Nota-se, a importância das organizações apresen- tarem metodologias e ferramentas para desdobramento de estratégias, otimizando o resultado e desdobramento das mesmas. Em momentos de evoluções constantes dos mercados, a necessidade de obter métodos siste- matizados para desdobramento de estratégias resulta em aumento da participação de mercado, melhoria contínua e aumento da receita financeira das empre- sas. De acordo com Hill (2008), o desenvolvimento de novos produtos e serviços relacionados à era da tecnologia deve ser assistido por métodos para desen- volvimento das estratégias. A sistematização de uma metodologia para desen- volvimento e desdobramento da gestão estratégica de operações é analisada com base na literatura empírica. Para melhor otimização e alcance dos resultados pre- tendidos, as organizações podem utilizar metodologias e processos para desenvolvimento das estratégias seguindo uma sistemática importante na gestão das empresas. O desempenho das estratégias desdo- bradas também pode ser medido de acordo com os resultados atingidos. Quando um processo de desdo- bramento de estratégias segue uma metodologia sis- tematizada é possível alterações e ajustes de acordo com as necessidades que os diversos ambientes de mercado impactam na empresa. Para Skinner (1969), o desenvolvimento das estra- tégias na área de produção e fabril é apresentado em

GESTãO DE PRODuçãO E OPERAçõES Para Sidhartha e Cem (2006), os fatores impor- tantes do projeto que devem ser considerados para os processos de metodologia sistematizada para estraté- gias são: x tipo de processo da operação; x processo de distribuição da operação; x ambiente de processo do serviço/produto; x capacidade de processo de serviço/produto; x qualidade do processo das operações; x tecnologias da informação envolvidas no pro- cesso. A integração do desenvolvimento e da aprendiza- gem no âmbito de operações é uma integração bidire- cional, onde as capacidades operacionais diretas para as estratégias devem ir, com retorno de marketing à condução de operações que poderiam fazer para man- ter a competitividade dentro da empresa no mercado de atuação.

10. Layout/arranjo físico Para Cury (2000), o Layout/arranjo físico corres- ponde ao arranjo e disposição física dos postos de tra- balho existentes na organização, ou a melhor forma de adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, conforme a natureza da função exercida, a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas. Dentre os principais objetivos dessa área, destaca-se esforços para: x otimizar o fluxo de comunicações entre as uni- dades organizacionais de maneira eficiente; x ocupar de forma racional a melhor utilização da área disponível da empresa; x tornar o fluxo de trabalho eficiente; x redução da fadiga do empregado no desem- penho da tarefa; x aumentar a qualidade de vida no ambiente organizacional, favorecendo o trabalho e o aumento da produtividade. Segundo Martins e Laugeni (2006), para um projeto de layout são necessárias informações sobre especificações e características do produto, tais como a quantidade produzidas, o tipo de matéria-prima e o sequenciamento das operações de produção. O espaço necessário para cada equipamento, incluindo a locomo- ção do operador, a quantidade de estoques e a manu- tenção, em conjunto com a expedição e o transporte final do produto acabado. uma boa disposição de móveis e equipamentos apresenta melhor eficiência aos fluxos de trabalho de uma operação, proporcionando uma melhoria na apa- rência do local, sendo o layout adequado de acordo com a necessidade para cada tipo de negócio. Diante desses fatores, torna-se importante o estudo de Layout/ arranjo físico proporcionado: x Economia do movimento das atividades nas operações necessárias para produção de um produto/serviço. x Economia de tempo havendo encurtamento da distância entre uma operação e outra. x Fluxo progressivo, sendo o movimento ininter- rupto de uma operação para a próxima. x Maior continuidade do movimento, sem para- das ou voltas. x Flexibilidade de mudanças ou alterações quando houver necessidades de alterações e disposições de máquinas e equipamentos. x Integração entre setores e pessoas. x Visão sistêmica de toda a organização, propor- cionado maiores controles por parte da super- visão e gerência. x Influência na qualidade de vida no trabalho vol- tado à preocupação com o bem-estar do ser humano. x O fluxo de pessoas deve ser um fator de aná- lise mais importante ao aspecto da questão visual, lembrando que melhorias visuais geram aumento de custos de instalação e manuten- ção de arranjos físicos. Para um projeto de Layout/arranjo físico, alguns fatores nas instalações devem ser analisados, como: x Temperatura ideal para um ambiente interno – entre 20º e 22º. x Diminuição da umidade relativa do ar, evitando ressecamentos dos olhos e vias aéreas.

GESTãO EM PROCESSOS GERENCIAIS Para a melhor otimização e resultados nos estudos de Layout/arranjo físico, alguns modelos são propostos para cada tipo de operação, promovendo a otimização dos processos. x Promover ventilação, sendo natural ou até mesmo artificial. x Espaço para facilidade de locomoção entre processos. x Diminuição de ruídos. x A ventilação reduz a poeira. x Iluminação adequada para cada tipo de opera- ção, não sendo pouca luz ou em excesso. x As cores mais indicadas para os ambientes internos são: branca, cores derivadas do palha, creme e tons claros. Para a melhor otimização e resultados nos estudos de Layout/arranjo físico, alguns modelos são propostos para cada tipo de operação, promovendo a otimização dos processos, sendo: 1 | Layoutposicional: em vez dos materiais fluírem por meio da operação, quem sofre o processamento fica parado. Os equipamentos e pessoas transitam em volta do processo. Em linhas gerais, os produtos para utilização desse tipo de layout ficam parados, por serem de grande porte, como exemplo: construção de um navio, construção de uma ponte, constru- ção de um avião. Figura 9 Modelo de layout posicional. Estrutura Cabine Turbinas 2 | Layoutpor processo: quando os pro- dutos fluem por meio da operação, percor- rendo um roteiro de processo a processo, de acordo com suas necessidades específicas. Ex.: produção de um mix diferenciado de peças. Outros exemplos são utilizados em ambientes que atendem encomendas, pro- duzindo produtos variados e intervalos. Outra característica desse tipo de layout é facili- dade de reposição das mercadorias, unifor- mização de produtos e redução do tempo para a busca desses produtos. Figura 10 Arranjo físico por processo. Peça 3 Peça 2 Peça 3 Peça 4 Peça 3 Peça 4 Peça 1 Peça 2 Peça 1 Peça 4 Peça 3 Peça 2 Peça 1 Peça 3 Peça 1 Peça 1 Peça 2 Peça 4 Peça 1 Peça 4 Peça 2 Máquina A Máquina B Máquina B Máquina F Máquina E Máquina D Fonte: Moreira (2002).