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UNIDADE 3
Áreas de atuação da
Administração
Alessandra Linhares Jacobsen
Objetivo
Nesta Unidade você vai ver as principais áreas funcionais
de uma organização e como elas se relacionam com a
estrutura organizacional e o papel dos tomadores de
decisão neste contexto; conhecer o papel do marketing dentro da
empresa e os fatores que influenciam na definição da estratégia
mercadológica do composto de marketing , conhecido como 4P’s;
desenvolver uma visão sistêmica da função financeira e
aprender sobre os tipos de decisões tomadas ao se
administrar a função financeira; e ver uma análise das principais
funções da administração de recursos humanos.
Administração geral: Funções Administrativas
Você conheceu os principais conceitos que envolvem a Administração e, nesse contexto, como se configura o processo administrativo. Seja qual for a organização que está sendo administrada, o raciocínio do administrador deve estar sempre fundamentado na seguinte questão: Qual é o real negócio da minha organização? E lembre: o que deve prevalecer nessa lógica é a perspectiva da eficiência, da eficácia, e da produtividade, a partir do desempenho das principais funções que integram o processo administrativo. Tais funções encontram-se inter-relacionadas, sendo necessária à execução de cada uma delas para que se possa obter os resultados desejados (veja na figura 5). É importante entendermos que, nesse processo cíclico, cada Função Administrativa tem finalidades específicas a cumprir, apresentando para tanto um rol de atividades e sub-processos a serem desempenhados. Você se recorda que a Unidade 2 explorou detalhadamente cada uma dessas funções? Por isso, aqui destacamos apenas as suas finalidades, como segue:
x Planejamento : determinar metas a serem alcançadas e decidir formas de alcançá-las, baseado na busca para a seguinte pergunta: O que queremos e o que devemos fazer para chegar lá. x Organização : alocação e coordenação dos recursos necessários para completar o trabalho previsto por ocasião do planejamento. É preciso se preocupar, também, com o agrupamento e a coordenação dos funcionários e das tarefas envolvidas. x Direção : o líder deve buscar meios para influenciar, motivar e estimular as pessoas a participarem e se envolverem com o alcance dos objetivos propostos. x Controle : o monitoramento do progresso da organização em direção aos objetivos é fundamental para o seu sucesso. A intenção é justamente fazer a comparação do desempenho real com os padrões predeterminados. Ao se detectarem diferenças
Decisões estratégicas : dizem respeito à definição dos objetivos organizacionais e dos meios para realizá-los; Decisões administrativas : visam identificar os meios de colocar em prática as decisões estratégicas; e Decisões operacionais : buscam definir o trabalho necessário para a realização das tarefas, estipular prazos e distribuir tarefas entre membros de uma equipe.
Você saberia dizer quais são as etapas que formam o processo de tomada de decisão? Seja qual for o problema ou situação difícil que enfrentamos, em geral, seguimos um modelo racional para tomar decisões : de início, identificamos o problema (ou oportunidade, interesse, frustração, desafio, curiosidade ou uma irritação). Após, fazemos o diagnóstico da situação, ou seja, fazemos o levantamento de todas as informações para que possamos entender o que realmente está acontecendo e o que poderá acontecer. Em seguida, identificamos e criamos os meios de enfrentar o problema e, então, fazemos uma avaliação dos prós e contras de cada alternativa para que possamos selecionar aquela que parece mais adequada para a solução do caso, quando, finalmente, é tomada a decisão. Naturalmente, se o problema costuma acontecer com certa freqüência (é rotineiro), já teremos uma alternativa de solução praticamente pronta, o que não acontece diante de situações inusitadas que exigem um esforço muito maior no sentido de diagnosticar, gerar alternativas, avaliá-las e escolher a melhor, em função dos objetivos que se pretende alcançar (eficiência e eficácia, produtividade). Para chegar à melhor decisão possível, os administradores usam informações do ambiente interno e externo, além de terem à sua disposição outras ferramentas de apoio, tais como os modelos matemáticos, financeiros, estatísticos e de simulação. E, apesar de ter limitações, a decisão baseada na intuição * (GLOSSÁRIO: *Decisão intuitiva – raciocínio baseado especialmente na experiência, em que a análise da situação e a seleção das alternativas são feitas de forma inconsciente e automática.) tem um grande valor, especialmente quando a quantidade e a qualidade das informações disponíveis são insuficientes.
Você viu como as Funções Administrativas se relacionam e qual o papel dos tomadores de decisão. Os principais tipos de decisão são as programadas e as não programadas. Por fim, você sabe que são quatro as
etapas de um processo racional de tomada de decisão, embora comportamentos intuitivos também sejam válidos.
processo, seja ele relacionado à área de Marketing , Finanças, Recursos Humanos ou à área de Produção, como podemos observar por meio da figura 5.
Figura 5: Hierarquização do sistema de decisões em uma estrutura clássica organizacional. Fonte : adaptado de Robbins (2005); Kwasnicka (2004).
Mas, não esqueça que a classificação apresentada anteriormente está baseada no modelo mecanicista de organização , que é caracterizado pela alta especialização das funções, departamentalização* (GLOSSÁRIO: Departamentalização – base pela qual os trabalhos são agrupados em uma organização, isto é, em departamentos, nome genérico dado às divisões que agrupam tarefas comuns.) rígida, clara cadeia de comando e centralização nas tomadas de decisão, além de intensa formalização dos processos. Então, devemos lembrar a você que existem outras formas de estruturação organizacional (GLOSSÁRIO: *Estrutura organizacional – define como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas em uma organização.), baseadas em um modelo orgânico de organização , que elevam o seu nível de agilidade, rapidez e dinamicidade em termos de capacidade de resposta e adaptação aos novos cenários impostos pela turbulência do meio ambiente.
Como tendências para as organizações atuais, verificamos especialmente a redução progressiva dos níveis hierárquicos ( downsizing ) e a descentralização das tomadas de decisões (com a delegação de poder aos subordinados: empowerment ), bem como a definição temporária de estruturas e cargos, e a revisão permanente dos processos, com a possibilidade de estruturá-los a partir do zero (reengenharia).
Até aqui você viu as principais áreas funcionais de uma organização (Produção; Marketing ; Financeira; e Recursos Humanos) e como elas se relacionam com os diferentes níveis de tomada de decisão. Ainda, que a rigidez do modelo mecanicista impede que as organizações possam responder rapidamente às mudanças ambientais. Assim, o aumento da incerteza ambiental exige a adoção de estruturas mais flexíveis, baseadas no modelo orgânico de organização.
x características locais, tais como incentivos fiscais e de expansão industrial.
Após decidir sobre a localização da fábrica, é preciso planejar a sua capacidade de produção, o que deverá ser feito a partir da identificação da capacidade do mercado consumidor. Em seguida, a administração precisa, também, levantar o total de horas/dia que a fábrica deve operar, a unidade em relação ao tempo de produção, o volume de vendas esperado e a capacidade de produção de cada equipamento. Finalmente, é preciso fazer a seleção do tipo de edificação da fábrica. Para tanto, a gerência deve considerar os tipos básicos de construção existentes, no que se refere às necessidades da empresa, tendo alguns pontos importantes, tais como: a facilidade de expansão do edifício, o sistema de luz e ventilação, a flexibilidade na disposição do layout (arranjo físico) e os custos de manejo. Além disso, o planejamento deve considerar estruturas de edificação disponíveis aos funcionários, como refeitórios, ambulatórios e salas de descanso.
Programação da produção
Compreende a etapa em que se procura combinar as necessidades de produção com os recursos e equipamentos disponíveis. Assim, os dados obtidos ao longo da etapa anterior, de planejamento, são usados no detalhamento dos programas e planos de produção para um nível mais compreensível aos escalões inferiores. Os pontos que precisam ser considerados são:
x Programação das atividades: A escolha do meio mais adequado depende do tipo do produto final. Com isso, as formas mais comuns de fabricação são referentes a: poucas unidades que não se repetem, muitas unidades que se repetem e ordens que se repetem em intervalos irregulares. Vale lembrar, também, que para a produção altamente repetitiva, a programação é feita com base na previsão de vendas, programando-se o nível geral da produção. Já, para a produção que não se repete (ou que se repete pouco), a programação é feita considerando-se os pedidos recebidos. x Problemas de produção : o principal problema é a demanda flutuante do produto. Para solucioná-lo, as organizações contam com um conjunto de alternativas, entre as quais se destacam a
possibilidade de ter um programa fixo de produção e um estoque alto disponível ou poder variar a produção de acordo com a demanda de mercado, mantendo um estoque de segurança pequeno. Ainda, podemos apontar como problemas o tempo exigido para o fluxo de mercadorias e serviços necessários à produção e a necessidade de definir a seqüência mais adequada para as operações. x Técnicas de programação : são usadas pelos administradores para distribuir as cargas de trabalho em função do tempo e para acompanhar a seqüência lógica de cada operação. Entre elas, as mais populares são o Gráfico de Gantt * (GLOSSÁRIO: *Gráfico de Gantt – fornece informações quanto à programação da produção, à carga nos setores ou equipamentos individuais e à disponibilidade de pessoas e de equipamentos.) e os Diagramas de PERT/CPM * (GLOSSÁRIO: *Diagramas de PERT/CPM – PERT é a técnica usada para fazer revisão e avaliação do programa, enquanto CPM refere-se ao método de análise do caminho crítico.).
Controle de qualidade e custo na produção
Nesta etapa, a principal preocupação é atingir as exigências de mercado, tendo como atividades: fixar padrões de qualidade necessários ao produto e estabelecer um programa para a inspeção, no qual estará definido quem faz a inspeção, quando deve ser inspecionado e quantas vezes e onde será a inspeção. Além disso, a gerência precisa se preocupar em garantir a qualidade da matéria-prima usada e a qualidade das partes do produto ou do produto acabado. Como você percebeu, o planejamento se preocupa em determinar padrões para o processo produtivo, visando obter uma boa qualidade para o resultado final.
Você viu que o Planejamento da Produção, é um sub-sistema inerente à gestão da produção e sistemas, uma das principais áreas funcionais de uma organização. Você deve lembrar que, nesse sub-sistema, o administrador deverá estar preparado para fazer o planejamento do controle da produção, programá-la e, finalmente, controlá-la.
x desenvolvimento dos desenhos do produto, mostrando todos os detalhes aos seus executores; e x especificação do produto, complementando a fase anterior, inclusive com a descrição do material a ser usado e dos procedimentos operacionais exigidos (unidades a serem produzidas, dimensões, padrões de desempenho e tolerância).
Em seguida, temos como terceiro sub-sistema a Engenharia do Processo. Nessa etapa, define-se o arranjo físico ( layout ) da fábrica, que deve considerar, entre outros aspectos, o fluxo de materiais ao longo do sistema produtivo e a escolha do tipo de layout , que pode ser um arranjo físico por produto, por processo ou a combinação dos dois. Neste caso, a análise das vantagens e desvantagens de cada tipo de produto que será produzido é determinante para se fazer a escolha certa. Ao estabelecer o layout de uma fábrica, devemos estar conscientes sobre os resultados a serem alcançados, como, por exemplo, obter a integração dos centros produtivos de forma lógica e eficiente, facilitar a movimentação dos materiais, viabilizar modificações para se fabricarem outros produtos ou para alterarem o que está sendo produzido e garantir a alocação própria e eficiente do espaço. Para tanto, é preciso levar em consideração o tipo de processo de produção planejado, as políticas de produção da empresa, o tipo de produção, o volume de mão-de-obra, o volume de trabalho envolvido, características do transporte interno e o nível de flexibilidade exigido. Finalmente, o terceiro sub-sistema conta, ainda, com o desenvolvimento do processo, que trata das atividades de transformação dos materiais e com o controle das saídas do sistema produtivo, buscando o seu aprimoramento e o dos seus resultados (o produto). Devemos lembrar a você que as atividades de transformação precisam interagir constantemente com uma série de atividades auxiliares de suporte, que são principalmente as de almoxarifado, de manutenção, de armazenagem e de análise do desempenho da mão-de-obra.
Podemos concluir, então, que inicialmente a área da administração da produção trata da especificação e acúmulo dos elementos de entrada, que se referem, basicamente, a decisões quanto aos equipamentos, instalações físicas, matéria-prima e mão-de-obra. Após, a gerência da produção decide sobre o tipo de processo e de equipamentos
necessários. E, finalmente, o administrador desenvolve a coordenação e a operação do sistema produtivo em si.
Apesar da relevância do papel que desempenha, atualmente a administração da produção vem progressivamente perdendo espaço para outra abordagem, a administração de projetos, especialmente em função da flexibilidade oferecida pelo conceito de projeto. Para sabermos, um projeto típico corresponde a um conjunto de atividades que acontecem apenas uma vez, com início e fim definidos e integrados por uma equipe temporariamente alocada. Assim, as definições dos objetivos, prazos, cronograma, equipe e custos envolvidos no projeto são essenciais para o seu bom gerenciamento.
Por meio dessa exposição podemos completar a visão a respeito da administração da produção, área funcional extremamente importante para o fornecimento adequado dos produtos da empresa aos seus clientes. Esta função é, assim, responsável por administrar a produção de modificações e inovações nos produtos, desde a definição de detalhes sobre o ambiente de fábrica até o planejamento das especificações do produto e do sistema produtivo.
x fazer a prospecção de clientes potenciais para determinado produto/serviço, separando em grupo aqueles que realmente estão interessados; x traduzir essa demanda em produtos ou linhas de produtos; e x desenvolver e implementar um plano que torne o produto disponível sob a forma de oferta.
A organização precisa, então:
x estabelecer quais nichos de mercados pretende ocupar e manter; x definir os produtos que terão sucesso; e x analisar o mercado para identificar quais as suas necessidades e em que ela pode ser melhor ou pior do que as concorrentes.
A administração de marketing é, portanto, responsável pelo planejamento e especificação dos produtos e serviços desejados pelos vários grupos de consumidores, pela tomada de decisões sobre preços, pela seleção do sistema de canais de distribuição e pelo gerenciamento do esforço promocional. Você sabia que é também função do marketing influenciar o consumidor a desejar o produto, por meio de determinadas ferramentas, que são a propaganda (divulgação do produto/serviço), a promoção de vendas e a embalagem? (TUPINIQUIM; FREITAS, 1999). É natural que a área de marketing dê apoio ao processo de venda, pois o vendedor pode ser mais eficiente no seu trabalho se tiver em mãos informações sobre o comportamento de compra e o perfil do consumidor. Finalmente, o acompanhamento do cliente, no pós-venda, permite que se avalie com mais precisão os resultados do trabalho de marketing.
Podemos concluir, então, que os sistemas de informação e as pesquisas de mercado são fortes aliados dessa importante função organizacional, ao fornecerem informações sobre mercado, concorrência, comportamentos dos clientes, fornecedores e outros intermediários para as tomadas de decisão nesse âmbito. Tais sistemas, denominados de Database Marketing , são usados com o objetivo de tornar o processo decisório mais ágil e consistente.
Certamente você já teve a oportunidade de responder pesquisas de mercado em que o entrevistador lhe faz perguntas sobre preferências e necessidades quanto a determinado produto (refrigerante, por exemplo), coletando também seus dados pessoais, tais como sua renda média, idade, nível de instrução, profissão e endereço residencial. Outra situação comum é o uso de cartões de crédito e de fidelidade para acompanhar os seus hábitos de consumo: lembra daquele cartão de fidelidade que você entrega ao caixa do supermercado toda vez que faz uma compra? Para você, o objetivo é juntar pontos para ganhar prêmios, já o supermercado deseja obter informações sobre suas compras, podendo saber como andam as suas vendas. Passamos, agora, a outro tipo de preocupação: a movimentação da mercadoria do produtor ao consumidor. É preciso definir estratégias* (GLOSSÁRIO: *Estratégia – trata-se do conjunto de diretrizes e planos fundamentais para atingir objetivos que definem em que situação a organização está e que tipo ela é ou deseja ser.) voltadas à distribuição do produto, facilitando a ação do consumidor. O administrador escolhe, então, o canal de distribuição (ponto de venda) que deve ser usado para a melhor colocação do seu produto, considerando alguns fatores, que são: valor do produto, freqüência da compra, preferência do consumidor e características do produto (KWASNICKA, 2004). Agora, observe, na figura 6, como fica o sistema global de marketing :
Figura 6: Função de marketing. Fonte : Adaptado de Kwasnicka (2004); Tupiniquim; Freitas (1999).
o mercado da empresa. Inclui também o planejamento de produtos, sua administração e a definição das suas características, tais como o seu desenho, tamanho, cor, tipo, marca, embalagem, rótulo, garantia e assistência técnica; x Preço : envolve a determinação de um valor que deve estar em consonância com o mercado e que possa atender de forma justa e ética às necessidades do consumidor, sendo neste momento que a empresa define suas margens de lucro. Devemos lembrar, ainda, que a política de preço ajuda a posicionar os produtos no mercado; x Promoção (comunicação) : a política de comunicação é uma das variáveis mais importantes do Mix de Marketing , já que se refere àquelas estratégias que procuram tanto elevar a notoriedade dos produtos e das marcas como acelerar as suas vendas em ocasiões especiais. Por meio de campanhas promocionais, a organização consegue, inclusive, criar entre um público-alvo a necessidade pelo consumo de determinado produto/serviço. Neste momento, o administrador precisa decidir que apelo deve ser dado à campanha, além de tomar decisões sobre as estratégias de publicidade adequadas, relações públicas e promoções necessárias, e qual a verba e os veículos de comunicação que serão usados para atingir o consumidor; e x Ponto de Venda (distribuição) : a área de marketing da organização deve definir a política de distribuição dos seus produtos, o canal ideal que irá utilizar para levar o produto até o consumidor, além do número e o tipo de intermediários necessários ou depósitos estratégicos (como distribuidores) e, também, o transporte ideal, sempre com o objetivo de distribuí- los de forma econômica e rápida. Lembre-se, é essencial que os produtos e serviços sejam colocados à disposição do cliente em pontos de vendas de fácil acesso.
Temos aqui o chamado Mix de Mercado , ou 4 P’s. No entanto, você deve saber que atualmente há obras sobre o assunto que já tratam dos 7P’s ou 9 P’s. Desse modo, os 4 P’s já viraram 7 P’s para a área de serviço e 9 P’s para o turismo; e, talvez, novos P’s aparecerão em breve (SÁ, 2006). Os 4 P’s que vimos agora são os mais aplicados nos planos de marketing dentro das
organizações, foram formulados no início da década de 60 do século XX pelo professor Jerome McCarthy. Mas, existem ainda os fatores não controláveis, os quais também devem ser considerados no contexto global de marketing. Tais variáveis referem-se, basicamente, ao conjunto de elementos e condições demográficas, econômicas (como a renda), político-legais (como as políticas de câmbio e as leis que regulamentam as vendas e os preços), sócio-culturais (por exemplo, o papel da mulher na sociedade), ambientais e tecnológicas (como, por exemplo, o poder da Internet), todas com força para influenciar as atividades de marketing. Verificamos, então, que o processo de marketing consiste, principalmente, no esforço organizacional de equilibrar forças altamente conflitantes: temos, de um lado, os fatores internos, que a organização pode manipular diretamente e, do outro, existem as forças externas, sobre as quais as organizações podem, algumas vezes, influenciar, mas de forma limitada. Por isso, compreendemos que deve existir uma perfeita dosagem entre os esforços do administrador de marketing em oferecer um produto/serviço ao mercado para que o resultado seja favorável. E, para complicar a situação, como já dizia o grande mestre, a atual realidade de mercado revela que é cada vez mais difícil agradar os clientes que querem produtos e serviços superiores, adaptados às suas necessidades, fornecidos com rapidez, pelos menores preços e com serviços adicionais gratuitos, especialmente porque os clientes já não são tão leais como antes, possuindo múltiplas alternativas no mercado, ao mesmo tempo em que fica cada vez mais fácil às concorrentes igualarem seus produtos (KOTTLER, 1998). Desse jeito, concluímos que a qualidade já não faz mais a diferença. O importante agora é constantemente agregar valores ao produto/serviço que, muitas vezes, são intangíveis, tais como a disponibilidade de facilidades na negociação, empatia com o cliente, fornecimento rápido de informações adequadas ao consumidor e o desenvolvimento de um serviço pós-venda eficaz.
Pudemos concluir que, para decidir sobre o mix de mercado mais adequado à organização, o administrador precisa conhecer detalhes sobre cada um dos quatro compostos de marketing (Produto, Preço, Promoção, Ponto de Venda), como também sobre variáveis não controláveis do ambiente externo.
