Apostila de Controladoria, Manuais, Projetos, Pesquisas de Economia

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Controladoria – CON

7 º Período – Ciências Contábeis – 1/201 6

Prof. Esp. Wagner Leonardo Rodrigues

Controladoria

Atualmente, principalmente entre os pequenos e médios empresários, nota-se uma

imensa carência do contador com visão empresarial, financeira e estratégica, o que dificulta

muito o atendimento das reais necessidades dos usuários da contabilidade.

Porque a maioria dos contabilistas estão limitados com a escrituração contábil e

fiscal do dia-a-dia das empresas, às vezes, alguns até se preocupam em oferecer aquele “algo

a mais” que possibilitaria valorizar muito suas funções e atividades. Contudo pela rotina

corrida que vive-se hoje, quando o empresário precisa com toda urgência de um simples fluxo

de caixa pra explicar por que as atividades de sua empresa não estão gerando um retorno

desejado, o que ele recebe do contador é um balancete complexo e de difícil entendimento,

sem utilidade para o gerenciamento dos negócios, que tenta se manter vivo.

A contabilidade tradicional, executada apenas para atender as exigências fiscais,

raramente acrescentam valor às atividades empresariais, representando somente gastos

obrigatórios e sem sombra de dúvida, se fosse permitido pela legislação, esse setor seria

eliminado de muitas empresas.

Para mudar essa situação o contador precisa estar intimamente ligado com os

objetivos estratégicos da empresa, o que implica desenhar o sistema de informações com as

reais necessidades dos usuários, servindo como ferramenta indispensável de apoio

administrativo e gerencial do mais alto nível.

É nessa área que entra a Controladoria. Pode-se entender Controladoria como o

departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema

integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma entidade.

A literatura técnica corrente sobre sistemas de informações demonstra que a

maioria dos autores entende a controladoria como órgão administrativo, com suas atividades

centradas no planejamento, relato e controle de informações destinadas a dar suporte técnico

às decisões dos executivos da entidade.

Já outros insistem em classificar a Controladoria como conhecimento autônomo e

até mesmo como ciência.

Os que pensam que a Controladoria é uma área do conhecimento e ciência, dizem

que a Controladoria consiste num conjunto de princípios, métodos e procedimentos

originários das ciências da administração, economia, psicologia, estatística e, principalmente,

da contabilidade que se ocupa da gestão econômica das empresas, com a finalidade de

Exemplos: Controles bem feitos devem responder aos seguintes quesitos:

São conhecidas a origem de cada ingresso de recursos e o destino de cada saída?

As receitas e as despesas estão dentro dos valores e limites esperados?

Os desvios nesses parâmetros são de rápido conhecimento dos gestores responsáveis?

São tomadas providencias para corrigir tais desvios?

A relação custo benefício do controle é satisfatória?

Os sistemas de informações existentes permitem o adequado registro e

acompanhamento das tomadas de decisões?

 Informação: preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros para serem

utilizados pelos gestores no processo de tomada de decisão, avaliar os dados, tendo como

referencia os objetivos das unidades e da companhia; preparar as informações para uso

externo para que atendam as exigências do governo, aos interesses dos acionistas, das

instituições financeiras, dos clientes, e do público em geral.

 Contabilidade: delinear, estabelecer e manter o sistema de contabilidade geral e de

custos em todos os níveis da empresa, inclusive em todas as divisões, mantendo registros de

todas as transações financeiras nos livros contábeis de acordo com os princípios de

contabilidade e com finalidades de controle interno. Preparar as demonstrações financeiras

externas de acordo com as exigências do governo.

 Demais funções: administrar e supervisionar cada uma das atividades que impactam o

desempenho empresarial, como impostos federais, estaduais e municipais, envolvendo-se até

mesmo com negociações com as autoridades fiscais, quando necessário. Manter

relacionamento adequado com os auditores internos e externos; desenvolver e manter

sistemas e procedimentos de registro; supervisionar tesouraria; instituir programas de

financiamento; analisar as causas de desvios tanto dos controles quanto do

planejado/ocorrido e sugerir correções desses controles e planos; analisar a utilização dos

recursos materiais e humanos da organização; sugerir melhorias para redução de custo; etc.

Controladoria no Setor Público

O Decreto nº 5.683, de 24/01/2006 aprovou a Estrutura Regimental e o Quadro

Demonstrativo dos Cargos em Comissão e das Funções Gratificadas da Controladoria-Geral

da União. No seu art. 1º fica estabelecido que a Controladoria-Geral da União será o órgão

central do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal e integrante da estrutura

da Presidência da República, dirigida pelo Ministro de Estado do Controle e da Transparência.

Terá como competência assistir direta e imediatamente o Presidente da República no

desempenho de suas atribuições, quanto aos assuntos e providências que, no âmbito do Poder

Executivo, sejam atinentes à defesa do patrimônio público, ao controle interno, à auditoria

pública, à correição, à prevenção e ao combate à corrupção, às atividades de ouvidoria e ao

incremento da transparência da gestão no âmbito da administração pública federal. Compete

ainda à Controladoria Geral da União exercer a supervisão técnica dos órgãos que compõem o

Sistema de Controle Interno, o Sistema de Correição e das unidades de ouvidoria do Poder

Executivo Federal, prestando, como órgão central, a orientação normativa que julgar

necessária.

Assim como a controladoria no setor privado busca o melhor gerenciamento dos

recursos, no setor público ela, além de buscar gerir melhor os recursos públicos, preocupa-se

também com a transparência das contas públicas para que a sociedade entenda o que está

sendo feito do dinheiro arrecado pelos cofres públicos, pois, na contabilidade pública existem

vários relatórios que fornecem uma gama de informações, mas porem não são utilizados no

processo de tomada de decisão.

Controladoria Estratégica

Estratégia é uma palavra cuja origem é grega e vem dos campos de batalha, e seu

significado é “arte dos generais” porque os comandantes supremos que tinham o objetivo de

planejar e fazer a guerra eram intitulados como estrategos.

Muitos autores divulgam o conceito de estratégia como instrumento para obtenção

de vantagem competitiva sustentada pelas organizações. E a definição de estratégia mais

comum é que se trata de um conjunto deliberado de ações orientadas para desenvolver e

manter vantagens competitivas. E competitividade é a capacidade da empresa de formular,

implementar e divulgar estratégias que lhe permitam manter ou ampliar uma posição

sustentável no mercado.

Neste cenário, Controladoria Estratégica é a necessidade de planejar

estrategicamente, o que exige do controller a posse das informações e uma generosa dose de

sensibilidade para identificar corretamente as ameaças e as oportunidades que aparecem em

todo momento no ambiente da empresa. Visando que o controle estratégico deve representar

uma filosofia de gestão, contemplando todas as estratégias de longo prazo, em todos os

Exemplo: Dois vendedores, A e B, venderam suas quotas do mês, porém o

vendedor B gastou 30% a menos de gasolina, então os dois foram Eficazes, mas só B foi

Eficiente.

Atualmente os sistemas de informação contábil e gerencial já são moldados a

atender os controles gerencial e operacional, já o planejamento é complicado mensurar em

tais sistemas, pois o planejamento estratégico é formado por metas mais qualitativas do que

financeiras. E nesse ponto os contadores tem dificuldade em montar no sistema um cadastro

capaz de apontar o grau de desvio entre as metas previstas e o que foi realizado em nível

estratégico.

Exemplo: Se o tipo de estratégia está orientada para custo, ou seja, reduzir custo

para reduzir preço de venda a fim de expandir vendas, praticando preços inferiores aos

concorrentes. Já, se a estratégia estiver centrada na diferenciação dos produtos e consequente

melhora da qualidade, o controle de custo não é tão relevante, então outros fatores devem ser

perseguidos como inovação, tecnologia e qualidade.

Existem vários tipos de estratégias, cada empresa deve escolher aquela que

melhor se adequa ao seu ambiente e objetivos.

Um dos tipos de metas estratégicas que a empresa pode adotar é chamada de

Construir, que consiste em aumentar a fatia de mercado que ela ocupa, mesmo que esse

aumento signifique a redução de ganhos no curto e médio prazo, ou seja, um decréscimo nas

reduções de caixa. A empresa que opta por essa estratégia deve estar ciente que pode

necessitar de recursos de terceiros, advindos de financiamentos e empréstimos, pois o

numerário gerado nas atividades pode ser insuficiente frente aos investimentos necessários ao

alcance do objetivo, em outras palavras o fluxo de caixa pode ficar negativo até o alcance do

objetivo.

Esse tipo de estratégia foi amplamente utilizado pelas indústrias automobilísticas

japonesas, mas também é comum perceber essa estratégia nas empresas dos setores

alimentício, biotecnológico e também nas telecomunicações.

Outro tipo de estratégia utilizada é denominada Manter; ou seja, o objetivo é

manter a fatia de mercado já conquistada, protegendo contra ameaças dos concorrentes. O

fluxo de caixa nesse tipo de estratégia é estável, as entradas de recursos se equilibram com as

saídas. Geralmente esse tipo de estratégia é adotado pelas empresas que já dominam grande

parte do mercado, por exemplo, o setor de computadores.

O terceiro tipo de estratégia utilizada é o tipo Colher; esse tipo de estratégia é o

oposto da estratégia Construir, ou seja, nesse modelo a empresa visa aumentar os ganhos,

mesmo que custe perder mercado. O fluxo de caixa nas empresas que adotam essa estratégia

geralmente é positivo, e atuam como fornecedor de numerários, porque o objetivo traçado não

exige muito investimento. As empresas que adotam esse tipo de estratégia são aquelas que

detêm grande participação de mercado e possui uma fatia fixa de mercado, por exemplo, o

setor de tabaco e bebidas.

O Controller

Como vimos a controladoria exige conhecimento de várias áreas além da contábil,

o profissional que chefia o setor de controladoria é denominado Controller, e a importância

desse profissional será medida muito mais por sua contribuição para a administração geral do

que pela correção e elaboração das demonstrações contábeis e dependendo do organograma

da empresa, esse título pode ser aplicado a vários cargos nas áreas administrativas, contábeis e

financeiras com nível de responsabilidade e remuneração dependendo de cada setor e porte da

organização.

Nas pequenas empresas que não possuem uma estrutura adequada, o controller

geralmente é o responsável também por outras áreas como o financeiro, informática e

departamento pessoal, recebendo como denominação o cargo de Gerente administrativo-

financeiro.

O controller tem como papel, o gerenciamento eficiente do sistema de informação,

zelar pela continuidade da empresa, viabilizar sinergia existentes, ou seja, trabalhar para que

as atividades sejam desenvolvidas em conjunto a fim de maximizar os resultados que caso o

trabalho fosse independente os resultados obtidos não seriam tão superiores, e principalmente

manter os executivos da organização informados sobre os rumos e quais caminhos a

organização está e devem ser tomados.

Devido a essa importância o controller deve ser um profissional de alto nível na

empresa, sendo um posicionamento ideal o nível de diretoria, sendo que em algumas

empresas brasileiras esse cargo de controller já configura como cargo de diretoria.

No início, quando começou a surgir à função de controller, os profissionais

contratados eram da área de contabilidade e finanças porque possuíam uma visão ampla da

empresa devido ao cargo que ocupavam, portanto era mais fácil eles enxergarem as

dificuldades como um todo e propor soluções, pois as informações que predominavam eram

de natureza quantitativa, física, monetária ou ambas.

bem intencionada e inteligente. Se ele for bem sucedido nas primeiras tentativas de

realmente ajudar os executivos que estão sob sua influência, certamente as portas dos

demais setores da empresa irão se abrir, pois o controller passara a ser visto como

empregado competente e realmente disposto a contribuir para a gestão da empresa.

 Deve ser imparcial e justo em suas críticas e comentários quando avaliar os controles e

desempenhos de outros departamentos da organização.

 Compreender principalmente que suas contribuições para as outras áreas sofrem

limitações porque por melhores que sejam seus relatórios, baseados em dados numéricos

inquestionáveis colhidos e analisados da melhor forma possível, sua opinião não pode nunca

substituir a capacidade individual do executivo que recebe tais informações.

Qualificação do Controller para os novos tempos

Em relação à qualificação do controller nos tempos atuais, ele deve ser um

profissional multifuncional, devendo acumular experiência de todas as áreas. Em decorrência

das profundas mudanças que estão ocorrendo nos processos produtivos e nas técnicas de

gerenciamento e administração, o cargo de controller se tornou mais desafiador e não há

espaço para o profissional do passado, satisfeito em apenas cumprir as tarefas rotineiras.

A valorização do controller é consequência da necessidade das empresas de

elaborar planos estratégicos e controlar cada vez mais com rigor os custos administrativos,

financeiros e de produção. E para atender essas exigências são necessários os conhecimentos

de contabilidade, finanças, sistema de informações gerenciais, tecnologia da informação (uso

do computador), aspectos legais, visão empresarial e processos informatizados da produção de

bens e serviços. Além de novas habilidades como praticas internacionais de negócios

(domínio de outro idioma), controles orçamentários, planejamento estratégico, e também

possuir um fácil relacionamento entre os outros empregados da organização, sendo

extremamente hábil para vender suas ideias.

Atualmente, nas empresas, a tendência é um entrelaçamento das atividades e

setores, buscando cada vez mais o trabalho em equipe, focando a visão de negocio. Portanto a

diretoria deverá olhar para indícios de como o controller compreende as operações da

companhia. Ele está familiarizado com a organização e o estilo gerencial da companhia? Tem

seus comentários e recomendações real substância e evidenciam alto nível de experiência?

Gestão das empresas

Conceito de empresas

Empresa é uma unidade produtora que tem como objetivo criar riquezas, fazendo

ponte entre dois mercados, um fornecedor e outro consumidor. É um conjunto organizado de

recursos econômicos, sociais e humanos, é considerada um sistema aberto, pois interage como

meio ambiente e por ele é influenciada.

As empresas são divididas em 3 setores de acordo com a atividade econômica que

exercem:

Primeiro setor são aquelas que obtêm recursos a partir da natureza como é o caso

das atividades agrícolas, pecuárias, etc.

Segundo setor são aquelas que dedicadas a transformação de produtos, encaixando

nesse setor a indústria e a construção civil.

Terceiro setor que são aquelas que se dedicam a atividade de comércio e prestação

de serviço.

Esses 3 setores de atividade não podem ser confundidos com os 3 setores da

sociedade que são: Primeiro setor o Estado (Poder Público), o segundo setor o das empresas e

negócios privados e o terceiro setor que são as ONG’s e organizações sem fins lucrativos

(Associações, fundações, etc.).

Missão

Toda empresa possui um objetivo em sua existência, e esse objetivo e

demonstrado na missão, que significa a finalidade, o propósito básico de existência da

empresa, e está sempre ligada ao oferecimento de produtos e serviços para a satisfação das

necessidades do consumidor. É necessário que a missão da empresa seja clara para o seu

melhor desempenho, assim como crença e valores, e eles sejam aceitos de modo geral por

todos que fazem parte da empresa. A definição da missão da empresa responde a 3 perguntas:

Por que a empresa existe? O que a empresa faz? Para quem?

Exemplos de missão de empresas:

Garoto: Proporcionar satisfação e prazer aos consumidores, produzindo e comercializando

com excelência alimentos de chocolates e similares.

expressando as intenções dos recursos humanos da empresa, para que a visão da empresa não

se torne algo fantasioso demais a fim de cair no ridículo com o passar do tempo.

A visão deve facilitar a respostas das seguintes perguntas: No que a empresa quer

se tornar? Qual a direção é apontada? Onde nós estaremos? O que a empresa será? Em que

direção eu devo apontar meus esforços? Eu estou ajudando a construir o que? Os recursos

investidos estão levando a empresa para onde?

Exemplo:

Coca Cola: Pessoas: Ser um bom local para trabalhar, em que as pessoas se

sintam inspiradas para dar o melhor de si, todos os dias. Bebidas: Oferecer uma variada

carteira de produtos de qualidade que se antecipem e que satisfaçam os desejos e as

necessidades dos consumidores. Parceiros: Desenvolver uma rede de trabalho para criar um

valor comum e duradouro. Planeta: Ser um cidadão responsável que marque a diferença ao

ajudar a construir e apoiar comunidades sustentáveis. Benefício: Maximizar o rendimento

para os acionistas tendo em consideração as responsabilidades gerais da

Companhia. Produtividade: Ser uma organização eficaz e dinâmica.

Petrobras: Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do

mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse. Nossa atuação se destacará por: Forte

presença internacional; Referência mundial em biocombustíveis; Excelência operacional, em

gestão, em eficiência energética, em recursos humanos e em tecnologia; Rentabilidade;

Referência em responsabilidade social e ambiental; Comprometimento com o

desenvolvimento sustentável.

Fiat: Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência

em produtos e serviços automobilísticos.

Unilever: A Unilever será reconhecida e admirada no Brasil por sua liderança

inovadora e pela responsabilidade e respeito com que conduz seus negócios junto à sociedade

e aos funcionários.

Cacau Show: Ser a maior e melhor rede de chocolates finos do mundo,

oferecendo aos seus clientes e parceiros uma relação duradoura, com foco no crescimento,

rentabilidade e responsabilidade socioambiental.

Valores

São as qualidades que a empresa apresenta ou adquiriu com o passar dos anos, são

os princípios, ou crenças que servem de guia para o comportamento e atitudes de todas as

pessoas envolvidas na empresa, facilitando o comprometimento do empregado com a empresa

e consequentemente com o ambiente onde a empresa está inserida (mercado/sociedade). Os

valores devem ter enunciados curtos e são inegociáveis, é o conjunto de valores que define a

regra do jogo em termos de comportamentos e atitudes, executando a missão para que a visão

seja alcançada.

Os valores devem demonstrar como os empregados se portam individualmente e

entre si, como é o relacionamento da empresa com seus clientes, como a empresa faz negócios

qual o relacionamento e responsabilidade que ela tem com a sociedade, e se esses valores são

importantes no objetivo que ela quer chegar.

Se o conjunto da missão a visão e os valores não forem as práticas e objetivos

diários desde o porteiro até o presidente, infelizmente será um apanhado de letras e palavras

bonitas esquecidas, pois aquilo que se faz será diferente daquilo que se prega.

Exemplo:

Cacau Show: Ética, respeito e honestidade; Compromisso com o crescimento e

resultados; Pratica da inovação; Incentivo e reconhecimento ao desenvolvimento individual;

Cuidado consigo mesmo, com os outros e com os detalhes.

Coca Cola: Liderança: Esforçar-se para construir um futuro melhor.

Colaboração: Potenciar o talento coletivo. Integridade: Ser transparentes. Ponderar nos

gastos: Ser responsáveis. Paixão: Estar comprometidos com o coração e a

mente. Diversidade: Contar um vasto leque de marcas. Qualidade: Busca da excelência.

Fiat: Satisfação do cliente: Ele é a razão da existência de qualquer negócio.

Valorização e respeito às pessoas: São as pessoas o grande diferencial que torna tudo

possível. Atuar como parte integrante do Grupo Fiat: Juntos nossa marca fica muito mais

forte. Responsabilidade social: É a única forma de crescer em uma sociedade mais justa.

Respeito ao Meio Ambiente: É isso que nos dá a perspectiva do amanhã.

Modelo de Gestão

A controladoria está envolvida com a busca da eficácia empresarial, e para

alcançá-la utiliza-se de modelos que conduzem eficientemente o cumprimento da missão.

Porém quando observados os modos de operação e as características da

administração de diversas organizações, percebemos as mais diferenciadas preocupações em

relação ao enfoque dado ao processo de planejamento e controle e à utilização dos recursos

O estilo de gestão centralizado e caracterizado por aquele gestor que na maioria

das vezes exige obediência, recusa qualquer discussão, determina o caminho a ser seguido e

toma isoladamente as decisões, é ele quem dirige sem espaço para contestações. Todo o

processo decisório da empresa fica a cargo do dono ou do principal executivo, às vezes num

conceito difuso de “diretoria”. Este estilo de gestão se caracteriza por pequena ou nenhuma

transmissão de informação, por comandos específicos ou rotinas e procedimentos

estabelecidos, portanto a participação dos escalões inferiores no processo decisório é restrita,

os recursos humanos se atem apenas nas atividades operacionais. Nesses ambientes as pessoas

frequentemente desconhecem o faturamento e a lucratividade, têm apenas uma vaga noção do

desempenho do negócio, são desinformadas quanto aos objetivos futuros e as estratégias

utilizadas e, frequentemente, não sabem como seus próprios desempenhos estão sendo

avaliados. O que é valorizado aqui é o cumprimento eficiente de tarefas e um mínimo de

questionamento.

Um estilo de gestão participativo é o mais apropriado para os conceitos modernos

de gestão, não devendo ser confundido com um estilo consorciado porque ele não elimina o

cargo do executivo principal.

Quando se leva em consideração crescimento e expansão de atividade, conclui-se

que o estilo de gestão determina a necessidade de uma preparação para dias futuros, assim o

aumento da quantidade e complexidade das operações quando atingem certos níveis faz com

que a delegação de funções deixe de ser opcional e passa a ser necessidade, sendo impossível

que poucas pessoas decidam tudo em todos os níveis.

Nesse estilo, o gestor integra e utiliza em seu trabalho as ideias e contribuições

dos demais colaboradores. Essa forma de direção implica acordo, discussão e participação de

toda a equipe na seleção da política a seguir e nas decisões a tomar. O gestor democrático se

coloca numa situação de moderador, que deve zelar para que as decisões sejam

posteriormente implementadas. A disseminação das informações é ferramenta e meta

prioritária dos gestores. Essas organizações delegam autoridade, empenham-se em promover

os conceitos de missão e visão, têm planejamento claramente comunicado, contam com

avaliações de desempenho regulares, promovem reuniões mensais de resultados, estimulam a

criatividade e a participação, desenvolvem pessoas, focam-se na eficácia.

Algumas questões devem ser consideradas quando relacionadas a delegação de

autoridade como; a minimização da incerteza, já que as decisões são tomadas em relação a

eventos futuros; eficácia dos gestores que requer além da competência natural exigida,

uma participação e envolvimento profundo com o processo administrativo; controle, que será

fortalecido à medida que as decisões forem tomadas dentro de cada departamento e nível

hierárquico acionando a contabilidade de um setor a outro

; e otimização do tempo d os

executivos principais da empresa pois estes, representam investimentos em ativos na área de

Recursos Humanos de grande relevância e presumivelmente, o tempo deste grupo de

executivos centrais é um dos recursos mais escassos da empresa cuja utilização deve ser

otimizada.

Antes de se implantar a gestão participativa numa empresa, é necessário

harmonizar três aspectos, sendo estes:

 Os seus Sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, administração e

finanças, entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas, é

difícil implantar a gestão participativa numa empresa;

 Condições Organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional, (com menor

número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis;)

 Comportamentos Gerenciais: Os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas

para o processo participativo, o bom relacionamento de chefia com subordinados é o

principal ponto da relação participativa.

Considerando que bons profissionais são ambiciosos e têm orgulho

de seu trabalho, então, precisam ter um “feed back” para a avaliação de seu desempenho, que

será o resultado produzido pelas ações que foram fruto de suas decisões. Uma corporação

descentralizada é organizada em diferentes centros de responsabilidade, que, segundo uma

visão sistêmica de empresa, produzem saídas em forma de produtos e/ou serviços e recebem

imputs das outras unidades. Conforme o grau de independência e controlabilidade dada ao

gestor nas suas decisões, os centros de responsabilidade podem ser classificados como: centro

de custo, centro de lucro, centro de investimento.

Um centro de custo é uma unidade onde são acumulados custos e a

responsabilidade do gestor é somente pela quantidade de recursos utilizados. Um centro de

lucro, é uma unidade organizacional para a qual alguma medida de lucro é determinada

periodicamente, é uma unidade de acumulação de receitas e custos constituída com o objetivo

de facilitar e melhorar a qualidade da informação, determinar a responsabilidade do gestor

pela utilização dos recursos e grau de atingimento de resultado. Centro de investimento são

unidades descentralizadas ou divisões nas quais os gestores têm responsabilidade não somente

sobre decisões operacionais de curto prazo, mas também em níveis e tipos e investimento.

medida em que definem e elaboram propósitos e alocam e autorizam o dispêndio de recursos.

Tomar decisões não é apenas o ato final de escolher alternativas, mas envolve todo o

processo, desde o surgimento da necessidade da decisão até a escolha da alternativa; pode ser

visto como conjunto de ações e fatores que tem início a partir da identificação de um estímulo

par a ação e que se finaliza com o compromisso específico para a ação, e cada decisão deve

levar em conta determinados aspectos, não há fórmula pronta.

Fonte: Santos, 1995, p.

Explicando o quadro acima, temos:

1) Estímulos para a decisão: Caracteriza a necessidade da decisão, definir o

objeto da decisão, o problema a ser resolvido ou a oportunidade surgida. São os estímulos

advindos do meio-ambiente (seja interno ou externo à organização).

2) Definição do objetivo: onde se quer chegar, o que é desejado atingir.

3) Definição e obtenção de informações relevantes: Esta etapa é onde são

colhidas as informações sobre as variáveis que devem ser consideradas ao tomar uma decisão.

4) Formulação das alternativas: Fase em que se estuda diversas opções de ações

que solucionam o problema ou explore melhor a oportunidade.

5) Avaliação das alternativas: Estuda e avalia as consequências derivadas das

várias alternativas para solução do problema ou exploração de oportunidade.

6) Escolha das alternativas: Após avaliadas as consequências seleciona-se uma

alternativa que responda melhor a solução do problema ou explore melhor a oportunidade a

fim de alcançar o objetivo definido.

Podemos dividir essas 6 etapas em 3 fases, sendo elas a fase de identificação, o

desenvolvimento e a seleção. Onde, a fase de identificação reconhece a necessidade de se

tomar uma decisão e desenvolve a compreensão das questões implicadas na decisão,

abrangendo as etapas 1 e 2; a fase de desenvolvimento leva à busca de uma ou mais soluções

para um problema ou à criação de uma oportunidade, e consiste em rotinas de busca

(pesquisa) e rotinas de criação ( desenvolvimento/projetos ), esta fase ocupa a maior parte do

tempo e dos recursos do processo decisório, e tende a ser interativa, passando por múltiplas

buscas e ciclos de criação, abrangendo as etapas 3, 4 e 5; e por fim a fase de seleção, etapa 6,

onde se avalia as alternativas e escolhe uma solução para um compromisso com a ação, e

consiste em rotinas de sondagem (crivo), rotinas de avaliação-escolha (julgamento,

negociação/barganha e análise) e rotinas de autorização.

As decisões a serem tomadas devem seguir alguns requisitos:

• estar perfeitamente integrado com a missão, crenças, valores e com o modelo

de gestão da empresa:

• refletir adequadamente os processos físicos e operacionais existentes na

organização:

• permitir avaliar, de maneira consistente, todas as alternativas viáveis para a

solução do problema:

• contemplar todas as variáveis relevantes, sejam internas ou externas, para a

tomada de decisão:

• utilizar conceitos econômicos na mensuração das variáveis, que permitam

avaliar o impacto de cada alternativa sobre a riqueza da empresa:

• permitir que a decisão seja tomada por resultados econômicos:
• ter como usuário os diversos gestores da organização, fornecendo-lhes

informações confiáveis, oportunas e úteis.

As regras e procedimentos decisórios baseiam-se em três princípios gerais: evitar

a incerteza, adotando métodos como o feedback de curto prazo para desencadear a ação e

impor regras para a tomada de decisão; manter as regras, buscando conservar procedimentos

decisórios pelo máximo tempo possível para evitar a tarefa de reelaborar todo o processo, e;

usar regras simples.

Inicialmente, a organização analisa o feedback do ambiente e, se a incerteza é alta,

negocia com o ambiente para a redução desta incerteza. Considera-se um objetivo de cada

vez, e avalia-se o desempenho e a consecução dos objetivos usando as regras para uma

decisão aceitável. Se um objetivo não está sendo atingido, ativa-se uma busca orientada por

problemas.

 Os princípios da organização

Organização é a função administrativa que tem como objetivo agrupar as

atividades necessárias a fim de atingir um propósito (objetivo). Esse agrupamento envolve