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Uma monografia sobre o planejamento e implementação do gerenciamento da rotina e da qualidade em uma empresa de segurança. O trabalho foi apresentado no curso de especialização em gestão da qualidade, universidade federal do paraná, em 2009, e teve suzana i. S. Pierri como orientadora. O texto aborda os problemas identificados na empresa, a importância do gerenciamento da rotina e da qualidade total, e as características do negócio de segurança.
Tipologia: Notas de estudo
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Monografia apresentada ao Curso de Especializac;ao em Gestao da Qualidade, Setor de Ciencias Sociais Aplicadas, Universidade Federal do Parana Orientador: Prof: Suzana I. S. Pierri
CURITIBA 2009
0 presente trabalho possui o prop6sito de estabelecer urn planejamento de implementac;ao de gerenciamento da rotina em uma empresa. A organizac;ao escolhida foi uma montadora de cameras de seguranc;a, empresa de pequeno porte de urn segmento em franca expansao. A pedido da empresa nao serao divulgados dados considerados como estrategicos como faturamento, custos, despesas, lucro bern como informac;oes referentes a carteira de clientes da empresa. A forma de estruturac;ao dos capitulos segue a seguinte 16gica: 0 capitulo 1 (lntrodugao) contem os objetivos gerais e especificos do trabalho, justificativas e metodologia utilizada. 0 capitulo 2 (Revisao Te6rico-Empirica) proporciona a base te6rica necessaria para o projeto referente ao Gerenciamento da Rotina e Gestao da Qualidade. 0 capitulo 3 (A Empresa) apresenta a empresa, escolhida para desenvolver o trabalho. 0 quarto capitulo (A Proposta) pretende a partir da revisao te6rica se realizar a aplicac;ao pratica na organizac;ao escolhida. 0 quinto capitulo (Conclusao) expoe uma analise critica em relac;ao ao projeto destacando os possiveis problemas ou dificuldades para a implantac;ao e ac;oes que possam minimiza-las ou elimina-las. A escolha da metodologia de gerenciamento da rotina ocorreu devido a ser urn tipo de metodologia que e aplicavel a todas as formas de organizac;ao que necessita garantir repetibilidade e previsibilidade de seus resultados.
4.2. METODOLOGIA DE APRESENTACAO VISUAL DOS PROCESSOS (MODELO DE FLUXOGRAMAS DE COLUNAS) 24 4.2.1 Problemas ldentificados 24 4.2.2 Solugao Proposta: Metodologia de apresentagao visual dos processos (modelo de fluxogramas de colunas) 24 4.3 FORMULARIO PARA PADRONIZACOES (PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRAO) 26 4.3.1 Problemas ldentificados 26 4.3.2 Solugao Proposta: Formulario para padronizagoes (procedimentos operacionais ~~ w 4.4. MODELO DE GRAFICO DE INDICADORES DE DESEMPENHO (ITENS DE CONTROLE) 29 4.4.1 Problemas ldentificados 29 4.4.2 Solugao Proposta: Modelo de grafico de indicadores de desempenho (ltens de
4.5 PROGRAMACOES DE TREINAMENTOS 30 4.5.1 Problemas ldentificados 30 4.5.2 Solugao Proposta 30 5 CONCLUSAO 32 REFERENCIAS 33 6ANEXOS 34 6.1 FORMULARIO DE PLANO DE ACAO EM FORMATO 5W2H 34 6.2 FORMULARIO DE PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRAO 35 ### 1 INTRODUCAO ### 1.1 OBJETIVO GERAL Planejar a implementagao do gerenciamento da rotina nos processos prioritarios da empresa. 1.2 OBJETIVOS ESPECiFICOS a. Plano para implantagao do gerenciamento da rotina na empresa; b. Metodologia de apresentagao visual dos processos (modelo de fluxogramas de colunas); c. Formulario para padronizag6es (procedimentos operacionais padrao); d. Modelo de grafico de indicadores de desempenho; e. Programagao de treinamentos. 1.3 JUSTIFICATIVA A metodologia de Gerenciamento da Rotina e a aplicagao dos principios do Controle da Qualidade Total sao importantes para qualquer organizagao que oferte produtos ou servigos para clientes. Para a empresa escolhida, a forma de garantir melhores resultados e urn padrao de excelemcia dependem da forma de trabalho organizada e otimizada. Os indicadores servirao principalmente para mensurar a qualidade dos resultados e dos processos. Para o aluno que completa a formagao como especialista na Gestao da Qualidade, serve para concluir a etapa de aprendizagem sedimentando os conhecimentos adquiridos ao Iongo do curso aplicando-os na pratica. 1.4 A METODOLOGIA UTILIZADA Foram utilizadas duas etapas principais para a realizagao do trabalho. A primeira foi a busca do conhecimento te6rico por meio de literatura existente sobre o tema. Na segunda etapa, ap6s esta pesquisa bibliografica, foi utilizada uma empresa **2 REVISAO TEORICO-EMPiRICA** 2.1 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC) As empresas buscam desenvolver urn sistema de qualidade que garanta a sua sobrevivencia. Uma alternativa e o sistema gerencial Total Quality Control (Controle da Qualidade Total). 0 movimento do TQC teve sua maiores contribuig6es com Feigenbaum, Deming, Juran e Ishikawa. Feigenbaum integrou multiplas fungoes dentro do processo da qualidade e delineou a qualidade dentro de novas produtos. Deming utilizou metodos estatisticos de maneira sistematica. Juran procurou mostrar que a mao-de-obra nao era suficiente no controle da qualidade, sendo que os problemas de qualidade tambem eram de responsabilidade da administragao. E Ishikawa e responsavel pela organizagao deste conhecimento de forma sistematica. 0 Controle da Qualidade Total e definido por Campos, Vicente (1992, p. 15) como, "o controle exercido por todas as pessoas para satisfagao de todas as pessoas". Ou seja, todos setores, areas, pessoas, elementos que tiverem alguma participagao direta ou indireta na produgao serao igualmente responsaveis pela qualidade. 0 TQC e regido por princfpios basicos, dentre eles destacam-se: - Produzir e fornecer produtos e/ou servigos que atendam concretamente as necessidades dos clientes (na verdade o que todos n6s 'produzimos' e a satisfagao das necessidades humanas). - Garantir a sobrevivencia da empresa atraves do Iuera continuo adquirido pelo domfnio da qualidade (quanta maior a qualidade maior a produtividade). •ldentificar o problema mais crftico e soluciona-lo pela mais alta prioridade (para isto e necessaria conhecer o metoda que permite estabelecer estas prioridades e 0 metoda que permite SOiucionar OS problemas). - Respeitar os empregados como serem humanos independentes .. A motivagao pelo trabalho, a educagao e o treinamento sao a base do crescimento do ser humano e devem ser utilizados para a sobrevivencia da empresa, por meio do desenvolvimento das habilidades. 0 TQC possui programas que promovem este crescimento, dentre eles, o Gerenciamento da Rotina. ### 2.2 CONCEITO DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC) Os seguintes t6picos formam o conceito do Controle da Qualidade Total: - Orienta~ao **pelo Cliente:** Produzir e fornecer servi9os e produtos que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor. - **Qualidade em Primeiro Lugar:** Conseguir a sobrevivemcia atraves do lucro continuo pelo Dominio da Qualidade. - A~ao **Orientada por Prioridades:** ldentificar o problema rna is critico e soluciona-lo pela mais alta prioridade. ·A~ao Orienta~ao **por Fatos e Dados:** Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos. - **Controle de Processos:** urn a empresa nao pode ser controlada por resultados, mas durante o processo. 0 resultado final e tardio para se tomar a96es corretivas. - **Controle de Dispersao:** Observar cuidadosamente a dispersao dos dados e isolar a causa fundamental da dispersao. - **Proximo Processo E Seu Cliente:** 0 cliente e urn rei ou uma rainha com quem nao se deve discutir mas satisfazer os desejos desde que razoaveis. Nao deixe passar produto _I_ servi9o defeituoso. - **Controle a Montante:** A satisfa9ao do cliente se baseia exclusivamente em fun96es a montante. As contribui96es a jusante sao pequenas. - A~ao **de Bloqueio:** Nao perm ita o mesmo engano ou erro. Nao tropece na mesma pedra. Tome a9ao preventiva de bloqueio para que o mesmo problema nao ocorra outra vez pela mesma causa. **Dire9ao** **Gerenciamento** **Supervisao** FIGURA 1 - FUN(::OES DAS PESSOAS EM UMA ORGANIZA(::AO. FONTE: CAMPOS (2004) Nas organizagoes, a capacidade de atingir metas esta diretamente relacionada com a efici€mcia e a eficacia do desempenho das Fungoes Gerenciais. Entretanto, em qualquer organizagao, a grande maioria das pessoas consome a maior parte do seu tempo trabalhando em Fungoes Operacionais. Quando 0 desempenho das fungoes operacionais nao e adequado, e muito diffcil que as fungoes gerenciais possam produzir resultados eficazes. Para tanto, e necessaria tamar provid€mcias para que as pessoas, ao exercerem suas fungoes operacionais, sejam as melhores. E necessaria desenvolver o Gerenciamento da Rotina. Gerenciamento da Rotina e a base da administragao de uma empresa. Arrumar a casa significa fazer com que as pessoas (de fungoes operacionais) sejam as melhores no mundo naquilo que fazem (padronizagao). Tambem significa eliminar as anomalias. Entao arrumar a casa significa melhorar o gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Uma empresa para sobreviver precisa atingir metas rigorosas, para isso e preciso mudangas rigorosas. 0 Hder deve compreender essa situagao e conduzir as pessoas sob sua autoridade para as mudangas necessarias para enfrentar uma economia globalizada e garantir a sobrevivencia da empresa e dos empregos. 2.5. 0 METODO PDCA Segundo Campos, V.: "Gerenciar e o ato de buscar as causas (meios) da impossibilidade de se atingir uma meta (fim), estabelecer contramedidas, montar urn plano de agao, atuar e padronizar em caso de sucesso". 0 grande objetivo do gerenciamento do processo e a delegagao de responsabilidade sobre os resultados, ou seja, o controle deve ser feito por todos na empresa (empregados, supervisores e prestadores de servigo)."Voce e responsavel pelos resultados do processo perante as pessoas". A utilizagao de urn metoda estruturado e de tecnicas estatfsticas para identificagao, analise e controle da qualidade torna-se essencial para o gerenciamento do processo. 0 metoda para a pratica do gerenciamento e o PDCA. ## E urn metoda cientffico de resolver problemas que pode ser feito por todos para manter ou melhorar os resultados no gerenciamento dos processos. 0 Cicio PCDA ou Cicio de Deming - embora apresentado primeiramente por Walter A. Shewhart em 1939, Deming promoveu o PDCA como principal meio para atingir o efetivo controle do processo. 0 ciclo PDCA, tambem chamado QC _STORY_ (versao original no Japao) e utilizado para eliminar os desvios quando se pretende "Manter a Qualidade", assegurando os resultados do processo, ou quando pretender "Melhorar a Qualidade" redirecionando o processo e implantando melhorias. lsto tudo dentro de uma perspectiva de planejamento da qualidade onde se estabelecem pad roes e procura-se manter ou melhorar. 0 ciclo compreende quatro grandes fases - do ingles _Plan, Do, Check_ e _Action_ ou, em portugues, Planejar, Executar, Verificar e Agao Corretiva - e esta associado a ferramentas apropriadas para a sua aplicagao. **(ACT)** ATUARCORRETAMENTE VERIFICAR RESULTADOS DA OS TAREFA EXECUTADA ## c **(CHECK)** FIGURA 2: CICLO PDCA FONTE: CAMPOS (2004) DEFINIRASMET AS **p (PLAN)** OS METODOS^ DEFINIR ATINGIR^ QUE^ PERMITIRAO AS METAS PROPOSTAS TREINAR^ EDUCAR E A TAREFAEXECUTAR (COLETAR DADOS) **D (DO)** - Definir os itens de controle - Definir as metas do seu item de controle - Fazer graticos para seus itens de controle - lmplementar sistematica de Tratamento de Anomalias 2.8 CUIDADOS A SEREM TOMADOS Devem ser considerados a satisfac;ao e atendimento as necessidades de todos os "stakeholders" em todas as dimensoes da qualidade conforme tabela abaixo: **Dimensoes** (^) **Caracteristica da Qualidade** Qualidade •^ Especificac;ao Servic;o^ tecnica do^ Produto^ _I_ Gusto • •^ GustoPrec;o - Prazo certo Entrega (^) • Local certo - Quantidade certa Moral (^) • Moral dos Colaboradores Seguranc;a •^ Seguranc;a^ no^ local^ de^ trabalho^ e do prod uto/servic;o QUADRO 1 - DIMENSOES DA QUALIDADE FONTE: CAMPOS (2004) **Stakeholder** - Cliente - Comunidade - Cliente - Acionista - Empregado - Comunidade - Cliente - Colaboradores - Cliente - Colaboradores - Comunidade Alem disso, a programac;ao dos treinamentos dos padroes deve estar alinhada com a area de recursos humanos da empresa. 2.9 BENEFfCIOS ADVINDOS COM A IMPLANTAc;Ao - Previsibilidade e repetibilidade de resultados; - Definic;ao de metas de melhoria dos itens de controle; - Definic;ao clara de autoridade e responsabilidade de cada pessoa; - Aprofundamento do conhecimento na operac;ao dos processos; - Padronizagao da forma de trabalho; - Gestao dos resultados de forma mais eficaz. - Melhorar o Fluxo do Processo Empresarial - Maior Sinergia para Desempenho com Excelencia por meio de praticas de padronizagao - ldentificagao de lndicadores Chave de Desempenho - Uso de Metodos e Ferramentas da Qualidade - Controle da Variabilidade dos Processes 2.10 DIFICULDADES OU BARREIRAS QUE PODEM SER ENCONTRADAS DURANTE A IMPLANTA<;AO DESSE PROGRAMA - Falta de lideranga por parte da empresa; - Pouco conhecimento tecnico por parte dos colaboradores da empresa; - lnexistencia de formas de mensurar os resultados; - Sistemas de informag6es inadequados para as atividades. 2.11 CONCLUSAO DA REVISAO TEORICO-EMPiRICA Na era da qualidade total, a qualidade nao diz respeito apenas ao produto ou servigo, ela e urn problema de todos os empregados e abrange todos os aspectos da operagao da empresa. E importante focar a qualidade em primeiro Iugar, levantar as causas dos problemas por meio de metodos estatisticos e gerar ideias. Com o controle de qualidade a empresa visa eliminar todas as imperfeigoes existentes no sistema e no processo de produgao, devendo ser uma atividade permanente com o envolvimento de todos na participagao efetiva em programas de melhoria da qualidade, desde os gerentes ate os empregados do chao de fabrica. No caso especffico da Alphasat, a metodologia de Gerenciamento da Rotina se aplica. Os principais pontos positives e que o Gerenciamento da Rotina e urn projeto organizado para que a responsabilidade e a autoridade de cada area e de cada empregado sejam exercidas de forma efetiva e eficaz, determinando-se itens ### 3AEMPRESA ### 3.1 ALPHASAT A Alphasat e uma empresa que atua no mercado de seguranga patrimonial. Presta atendimento de seguranga patrimonial e monitoramento de ambientes via construgao de cameras de seguranga e instalagao. Seu principal produto sao cameras de TV e seu principal servigo e a instalagao de aparelhos eletronicos (circuito fechado de tvs- cameras, placas, DVRs e cameras IPs). 3.1.1 Atividades - Fim da empresa - Fornecimento e instalagao de aparelhos eletronicos (Piaca, DVR e Camera) - Fornecimento e instalagao de aparelhos para antenas coletivas (RACK) - Fornecimento e instalagao de linhas complementares (Microfone) - Assistencia Tecnica - P6s-Venda - Desenvolvimento de Produtos 3.1.2 Atividades - Suporte da empresa - Propaganda e Marketing - Administrative Financeiro-Contabil - Compras e Suprimentos - Recursos Humanos - Gestao da Tl - Qualidade 3.2 CARACTERfSTICAS DO NEGOCIO Com os casas de violencia e assaltos cada vez mais frequentes, donas de estabelecimentos comerciais e residenciais tern buscado aparatos dos mais variados para se defender. Contratagao de servigo de empresas de seguranga privada, insatalagao de cameras de seguranga e tambem de alarmes sao agoes comuns. Esse aumento da violemcia no Brasil faz com que o mercado de seguranga no pals movimente cerca de 10% (US$ 49 bilhoes) do Produto lnterno Bruto brasileiro (PIB). De acordo com o presidente do Sindicato das Empresas de Sistemas de Seguranga no Parana (SIESE-PR) e diretor nacional da Associagao Brasileira das Empresas de Sistemas Eletronicos de Seguranga (Abese), Rogerio Reis, o mercado de seguranga eletronica no Pals apresentou urn crescimento de 12,5% ao ana, nos ultimos cinco ou 10 anos. Este numero e muito elevado, diversos fatores contribuem para o desenvolvimento. "Urn exemplo e a ineficil§ncia do Estado para gerar ## seguranga. lsso leva as pessoas a contratagao destes servigos de seguranga eletronica. E por ser uma solugao de seguranga com urn custo beneficia muito acessfvel e que esse mercado esta crescendo. Uma pessoa consegue colocar urn sistema de alarme com valores baixos e proteger seu im6vel com urn custo muito inferior", aponta Reis. 0 aparelho mais utilizado no Brasil e que apresenta crescimento acima de todos os outros instrumentos sao as cameras de seguranc;as. Tanto no setor publico quanta no privado, o consumo e alto. 0 mercado de seguranga eletronica da regiao Sui representa 20% do mercado nacional neste setor. Par isso, o mercado em que a Alphasat atua pode ser considerado mercado em expansao. 3.3 FATORES DE COMPETITIVIDADE Os principais fatores de competitividade deste mercado sao: qualidade tecnica das cameras (produto), velocidade na atualizac;ao tecnol6gica dos produtos e boas referemcias de clientes. Porem, o fator primordial de competitividade e a qualidade do projeto do sistema eletronico de seguranga, ou seja, a qualidade da instalagao. Urn born projeto de sistema eletronico de seguranc;a e definido ao se realizar ## uma boa analise de risco do im6vel. E nessa fase que se considera as necessidades de seguranga do cliente. Caso essa analise seja superficial ou erronea, todo o projeto do sistema pode ficar prejudicado. Oaf, o fato da analise de risco ser fundamental para o projeto. Na suposigao de que a analise de riscos nao seja bern realizada, o projeto podera ser falho, sendo inadequado ao local, ao usuario ou ao tipo de atividade exercida. Podera entao haver falhas de iluminagao, de sensores inadequados, da 3.5 CARACTERiSTICAS CULTURAIS Os valores oficiais da ernpresa sao os seguintes: - Sirnplicidade; - Etica e honestidade; - Respeito as pessoas; - Resultado financeiro; - Cornprornetirnento na prestac;ao de servic;o. 3.6 PROCESSOS E CONTROLES A ernpresa ainda esta na fase de rnaturac;ao de seus processes, sendo que iniciou suas atividades no ano de 2007. Sendo considerada urna ernpresa nova no rnercado, grande parte de seus controles estao na fase inicial e necessitarn de rnaior desenvolvirnento. 3.7 SITUA<;AO ATUAL DA GESTAO DA QUALIDADE Apesar da ernpresa nao possuir urn setor ou responsavel especffico que trate da Gestao da Qualidade, a noc;ao de que a gestao da qualidade, principalrnente na visao percebida pelo cliente da ernpresa e essencial para o sucesso dela e clara para a alta adrninistrac;ao. ## 0 processo de irnplantac;ao dos principais conceitos do (Controle da Qualidade Total (TQC) e de urna Gestao da Rotina ainda sao iniciais. Porern, existe urna sinalizac;ao da lideranc;a da ernpresa que tao logo seja possfvel, os prograrnas voltados a gestao da qualidade sejarn foco principal da ernpresa. 3.8 COLABORADORES E QUALIFICA<;AO A ernpresa possui cerca de trinta colaboradores, sendo que a rnaioria esta localizada na area de operac;ao (fabricac;ao e instalac;ao), areas-firn da ernpresa. Alern disso, possui disponivel urn quadro de terceirizados para a realizac;ao eventual da rnanutenc;ao da instalac;ao. Apesar da func;ao recursos hurnanos existir na empresa, a atividade de capacitagao e qualificagao ainda e recente e necessita de melhorias. A Alphasat preferencialmente recruta colaboradores com experiencia previa de mercado e ainda nao possui programa formalizado de reciclagem ou plano de capacitagao com frequencia definida. 3.9 FATORES QUE DIFICULTAM A IMPLANTA<;AO DA GESTAO DA ROTINA 0 atual ano apresenta crise economica em diversos setores e afetou o volume de vendas e instalagoes. Sendo assim, a empresa esta revisando o orgamento de modo a ajustar um novo padrao de custos e despesas frente a previsao de redugao de receita. lsto afeta especificamente a implantagao da Gestao da Rotina (e qualquer outro programa que necessita de investimento de recursos financeiros). Qualquer projeto que envolva aporte de recursos esta sendo postergado ate que o volume de receita retorne ou se estabilize. Outro fator dificultador e o baixo nfvel de conhecimento tecnico de seis novos colaboradores que possuem menos experiencia de mercado que os demais. Esta falta de conhecimento acarreta alguns problemas como: falta de argumentagao na discussao e defesa da solugao junto ao cliente e fornecedores, necessidade de maior tempo para o planejamento da instalagao e mais erros de operagao. Todos os problemas citados aumentam o tempo de implantagao da Gestao da Rotina. Como foi mencionado no item 3.7, as tecnicas de gestao utilizadas pela empresa sao simples, principalmente no tocante a Gestao da Qualidade.