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C A P Í T U L O
Análise dos
mercados
organizacionais
Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:
1. O que é o mercado organizacional e como
ele difere do mercado de consumo?
2. Que tipos de situação os compradores
organizacionais enfrentam?
3. Quem participa do processo de
compra organizacional?
4. Como os compradores organizacionais
tomam suas decisões?
5. Como as empresas podem construir relacionamentos
sólidos com seus clientes organizacionais?
6. Como as instituições e os órgãos
governamentais realizam suas compras?
PARTE 3 Conexão com os clientes
As organizações não se limitam a vender; elas também compram vastas quantidades de matérias-primas, componentes manufaturados, instalações e equipamentos, suprimentos e serviços empresariais. De acordo com o Census Bureau (agência gover- namental responsável pelo censo), existem cerca de 6 milhões de empresas com funcionários remunerados somente nos Estados Unidos. Para criar e capturar valor, os vendedores precisam entender as necessidades, os recursos, as políticas e os procedimentos de compra dessas organizações.
A gigante do setor de software, Oracle, tornou-se líder de mercado ao oferecer uma ampla gama de bens e serviços para satisfazer as necessidades dos clientes de software empre- sarial. Conhecido originalmente por seus sistemas de gestão de banco de dados, a Oracle gastou US$ 30 bilhões nos últimos anos para adquirir 56 empresas, incluindo US$ 7,4 bi- lhões para comprar a Sun Microsystems, o que dobrou a receita da empresa para US$ 24 bilhões, elevando assim o preço de suas ações. Para atender a todos os tipos de clientes organizacionais, a Oracle busca oferecer o mais amplo portfólio de produtos na indústria de software. Atualmente, comercializa desde servidores e dispositivos de armazenamento de dados até sistemas operacionais, bancos de dados e software para gerenciamento de contabilidade, vendas e cadeia de suprimentos. Ao mesmo tempo, a Oracle lançou o “Project Fusion” para unificar suas diversas aplicações, de modo que os clientes possam usufruir dos benefícios de consolidar muitas de suas necessidades de software com a Oracle. O poder de mercado da empresa tem suscitado tanto críticas de clientes quanto preocupações de órgãos reguladores do governo. Em contrapartida, seus muitos clientes de longa data ressaltam seu histórico em inovação de produtos e satisfação de clientes.^1
Algumas das marcas mais valiosas do mundo pertencem a empresas que vendem para o merca- do organizacional, tais como ABB, Caterpillar, Du- Pont, FedEx, GE, Hewlett-Packard, IBM, Intel e Sie- mens, além de muitas outras. Muitos princípios do marketing básico também se aplicam ao marketing organizacional. Esse tipo de empresa precisa adotar princípios de marketing holístico, como construir re- lacionamentos estreitos com os clientes, da mesma maneira que é feito por empresas que atendem ao mercado consumidor. Mas existem algumas conside- rações específicas em relação à venda entre empre- sas. Neste capítulo, abordaremos algumas das se- melhanças e diferenças fundamentais do marketing para mercados organizacionais.^2
198 PARTE 3 CONEXÃO COM OS CLIENTES
O que são compras organizacionais? Frederick E. Webster e Yoram Wind definem compra organizacional como o processo de tomada de decisão pelo qual as organizações formais estabelecem a necessidade da compra de bens e serviços, assim como identificam, avaliam e fazem suas escolhas entre as marcas e os fornecedores disponíveis.^3
Mercado organizacional versus mercado consumidor O mercado organizacional é formado por todas as organizações que produzem bens e ser- viços utilizados na produção de outros bens ou serviços, sejam eles vendidos, alugados ou fornecidos a terceiros. Os principais setores que compõem o mercado organizacional são agri- cultura, exploração florestal e pesca; mineração; manufatura; construção; transporte; comuni- cação; serviços públicos; setor bancário, financeiro e segurador; distribuição e serviços. As compras feitas por empresas envolvem mais dinheiro e maior quantidade de produtos do que as feitas por consumidores. Considere o processo de produção e venda de um simples par de sapatos. Os matadouros vendem o couro cru aos curtumes; estes vendem o couro aos fabricantes de sapatos, que são vendidos aos atacadistas, que os vendem aos varejistas; final- mente, os varejistas os vendem aos consumidores. Cada elo na cadeia de suprimentos também precisa comprar muitos outros bens e serviços para sustentar suas operações. Dada a natureza altamente competitiva dos mercados B2B, o maior inimigo das empresas que atuam nesse setor é a comoditização.^4 Ela corrói as margens e compromete a fidelidade do cliente. A comoditização só pode ser superada se o público-alvo se convencer de que existem diferenças significativas no mercado e que os benefícios exclusivos das ofertas de uma empresa valem a despesa adicional. Desse modo, um passo crucial no marketing B2B é criar e comuni- car uma diferenciação relevante em relação aos concorrentes. Veja a seguir como a Navistar ajustou seu marketing à crise econômica e à mudança na mentalidade do cliente.
Navistar A Navistar vende caminhões e ônibus por meio das marcas International e IC. Sua base diversificada de clientes inclui con- tadores, motoristas de caminhão, profissionais da área de seguros, gran- des varejistas, e assim por diante. Nos últimos anos, esses clientes têm enfrentado as duras realidades econômicas provocadas por elevação nos preços de combustível, regulamentação federal mais rigorosa e consci- ência ambiental intensificada. Para lidar com essas preocupações dos clientes, a Navistar concebeu novas estratégia e campanha de marketing. Ela introduziu uma nova linha de caminhões e motores, como o primeiro caminhão híbrido de porte médio e novos motores a diesel. Para dar sus- tentação ao desenvolvimento de novos produtos, a Navistar lançou uma extensa campanha multimídia de marketing que incluiu uma parada expe- rimental para caminhões e circuitos móveis nos principais eventos do setor, envio de vídeos por e-mail, propaganda da marca e um programa destinado a blogueiros. A empresa até rodou um filme no estilo documentário, Drive and deliver, que apresentou três caminhoneiros que dirigem por todo o país para fazer entregas usando um dos novos modelos de caminhões de carga pesada e longas distâncias de sua linha LoneStar.^5
Os profissionais de marketing organizacional enfrentam muitos dos mesmos desafios que os profissionais de marketing ao consumidor. Em especial, é de suma importância para ambos a compreensão de seus clientes e do que eles valorizam. Um levantamento das principais em- presas de produtos B2B identificou os seguintes desafios enfrentados por elas:^6
1. Compreender de novas maneiras as profundas necessidades dos clientes. 2. Identificar novas oportunidades de crescimento orgânico do negócio. 3. Melhorar as técnicas e ferramentas de gestão de valor. 4. Calcular melhor os indicadores de desempenho de marketing e prestação de contas. 5. Concorrer e crescer nos mercados globais, particularmente na China. 6. Combater a ameaça da comoditização de bens e serviços, levando ofertas inovadoras ao mercado mais rapidamente e passando a adotar modelos de negócios mais competitivos.
O modelo inovador de caminhão LoneStar da Navistar foi apresentado em um filme de curta-metragem dirigido por um diretor indicado ao Oscar.
200 PARTE 3 CONEXÃO COM OS CLIENTES
comprarão uma quantidade muito maior de couro se seu preço cair; tampouco comprarão muito menos se seu preço aumentar, a não ser que consigam encontrar materiais substitutos satisfatórios. A demanda é especialmente inelástica a curto prazo, porque os fabricantes não conseguem fazer mudanças rápidas nos métodos de produção. Também é inelástica no caso de bens empresariais que representam uma porcentagem pequena do custo total do produto, como cadarços. r %FNBOEBPTDJMBOUF A demanda por bens e serviços organizacionais tende a ser mais volátil do que a demanda por bens e serviços de consumo. Determinado aumento percentual na demanda de consumo pode levar a um aumento percentual muito maior na demanda de instalações e equipamentos necessários à produção adicional. Os economistas se referem a isso como efeito acelerador. Em alguns casos, um crescimento de meros 10 por cento na demanda de consumo pode causar um aumento de 200 por cento na demanda de produtos organizacionais no período seguinte; em contrapartida, uma queda de 10 por cento na de- manda de consumo pode causar o colapso total da demanda organizacional. r $PODFOUSBÉÈPHFPHSÃGJDBEPTDPNQSBEPSFT Há anos que mais da metade das organizações compradoras norte-americanas tem se concentrado em sete estados: Nova York, Califórnia, Pensilvânia, Illinois, Ohio, Nova Jersey e Michigan. A concentração geográfica de fabricantes ajuda a reduzir os custos de venda. Ao mesmo tempo, as empresas que vendem para merca- dos organizacionais precisam monitorar mudanças regionais de determinados setores. r $PNQSBEJSFUB De modo geral, os compradores organizacionais compram diretamente de fabricantes e não de intermediários, sobretudo quando se trata de itens tecnicamente com- plexos ou caros, como computadores de grande porte ou aviões.
Situações de compra O comprador organizacional enfrenta diversas situações decisórias ao realizar uma compra. A quantidade de situações dependerá da complexidade do problema a ser solucionado, de quão nova é a situação de compra, do número de pessoas envolvidas e do tempo requerido. Há três tipos de situação de compra: recompra simples, recompra modificada e nova tarefa.^9
r 3FDPNQSBTJNQMFT O departamento de compras encomenda rotineiramente determinado suprimento, como material de escritório ou produtos químicos, e escolhe o fornecedor a partir de uma lista de fornecedores aprovados. Esses fornecedores procuram manter a qua- lidade de seus serviços e produtos e, em geral, oferecem sistemas automáticos de renovação de pedidos para poupar tempo. “Fornecedores alternativos” buscam oferecer novidades ou substituir concorrentes que estejam causando insatisfação. Eles tentam conseguir um pequeno pedido para depois aumentar o volume de vendas. r 3FDPNQSB NPEJGJDBEB O comprador decide alterar especificações, preços, prazos de en- trega ou outros termos referentes ao produto. A recompra modificada geralmente envolve agentes de decisão adicionais de ambas as partes. Os fornecedores habituais ficam apreensi- vos e querem proteger a conta. Os fornecedores alternativos têm a oportunidade de propor uma oferta melhor e abocanhar a conta. r /PWBUBSFGB O comprador adquire um bem ou serviço pela primeira vez (um prédio de escritórios ou um novo sistema de segurança, por exemplo). Quanto maior o custo ou o risco, maior o número de participantes no processo decisório e a quantidade de informações coletadas — o que aumenta o tempo gasto até a decisão final.^10 O comprador organizacional toma menos decisões na situação de recompra simples e mais na situação de nova tarefa. Com o tempo, as situações de nova tarefa se convertem em recom- pras simples e em um comportamento rotineiro de compra. A compra feita na situação de nova tarefa representa a maior oportunidade e o maior desafio de um profissional de marketing. Esse processo passa por várias fases: conhecimento, interesse, avalia- ção, julgamento e adoção.^11 A comunicação de massa é mais importante durante a fase de conheci- mento; os vendedores exercem maior impacto no estágio de interesse; e as fontes técnicas são mais importantes durante a avaliação. Os esforços de venda on-line podem ser úteis em todas as fases. Na situação de nova tarefa, o comprador precisa determinar as especificações do produto, as faixas de preço, as condições e os prazos de entrega, as condições de serviço, as condições
ANÁLISE DOS MERCADOS ORGANIZACIONAIS | CAPÍTULO 7 201
de pagamento, a quantidade necessária, os fornecedores aceitáveis e o fornecedor escolhido. Diferentes participantes influenciam cada etapa da decisão, e a ordem em que essas decisões são tomadas pode variar. Visto que as vendas envolvidas na nova tarefa são complexas, muitas empresas utilizam uma força missionária de vendas , formada por seus melhores vendedores. A promessa da marca e o re- conhecimento do nome da marca do fabricante são importantes para criar confiança e estimular o cliente a cogitar uma mudança.^12 O profissional de marketing também tenta atrair o maior nú- mero possível de influenciadores de compra, fornecendo assistência e informações úteis. Após a conquista do cliente, os fornecedores habituais buscam continuamente agregar valor a suas ofertas para facilitar recompras. A EMC, líder em armazenamento de dados, adquiriu com sucesso uma série de líderes em software de computação para reposicionar a empresa, de modo a gerir — e não apenas armazenar — informações, muitas vezes provendo os clientes com informações personalizadas.^13 Quando têm em mente reduzir seis ou sete dígitos em uma transação que envolve bens e servi- ços de alto valor, os clientes querem o máximo possível de informações. Uma forma de atrair novos compradores é criar um programa de referência em que clientes satisfeitos atuem em parceria com a empresa, concordando em servir como referência para o departamento de vendas e marketing. Empresas de tecnologia como a HP, a Lucent e a Unisys oferecem esse tipo de programa. As empresas que atuam nos mercados organizacionais também reconhecem a importância de sua marca e de um bom desempenho em diversas áreas para obter sucesso no mercado. A Boeing, que fabrica desde aviões comerciais a satélites, implementou a estratégia de marca “One company” para unificar as suas várias operações utilizando a cultura de uma só marca. A estratégia foi baseada em parte em uma representação de hélice tripla: (1) espírito empreen- dedor (por que a Boeing faz o que faz), (2) desempenho de precisão (como a Boeing atua) e (3) definição do futuro (o que a Boeing realiza como empresa).^14 A NetApp é outro exemplo da importância crescente atribuída ao branding no marketing B2B.
NetApp A NetApp, uma das 1.000 maiores empresas do mundo segundo a revista Fortune, fornece soluções de gerenciamento e armazena- mento de dados para clientes de médio e grande porte. Apesar de seu relativo sucesso de mercado, os esforços de branding da empresa foram caóticos em
- Havia diversas variações de seu nome em uso, o que levou a uma mu- dança formal de nome para NetApp em 2008. A consultoria de marca Landor também criou novos identidade, arquitetura, nomenclatura, tom e slogan (“Go further, faster” — “Ir mais longe, mais rápido”) para a marca e seu novo nome. As mensagens enfatizavam a superioridade da NetApp em tecnologia, inova- ção e uma cultura de realização centrada no cliente. Alguns dos esforços de marketing de apoio à marca, no entanto, ainda deixavam a desejar. Os sites eram chamados de “Frankensites” por terem sido elaborados e modificados por vários desenvolvedores no período de 12 anos. Reformulações simplifica- ram e organizaram a apresentação da empresa na Internet e tornaram mais fácil a execução de alterações e atualizações. Estimava-se que o novo site quadruplicaria os leads (contatos de clientes potenciais) de vendas oriundos de consultas. Investindo pesadamente em comunicações de marketing, apesar da recessão, a NetApp veiculou propaganda impressa e on-line e explorou diversos canais de mídia social — comunidades e fóruns, blogs, Facebook, Twitter e YouTube.^15
Compra e venda de sistemas
Muitos compradores organizacionais preferem comprar de um único vendedor uma solução completa para seu problema. Essa prática, conhecida como compra de sistemas , teve origem nas aquisições de grandes sis- temas de armamento e de comunicação feitas pelo governo dos Estados Unidos. O governo solicitava orçamentos de fornecedores primários que, se fossem escolhidos, seriam responsáveis
A NetApp, líder em tecnologia B2B, fez um esforço concentrado para construir sua marca por meio de uma variedade de comunicações e atividades de marketing.
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3. _OGMVFODJBEPSFT_*. Pessoas que influenciam a decisão de compra, muitas vezes ajudando a definir especificações e fornecendo informações sobre outras alternativas disponíveis. Nesse sentido, a equipe técnica é uma fonte particularmente importante. 4. %FDJTPSFT. Pessoas que decidem as exigências que devem ser atendidas pelo bem ou serviço. 5. "QSPWBEPSFT. Pessoas responsáveis pela autorização das ações propostas por decisores ou compradores. 6. $PNQSBEPSFT. Pessoas com autoridade formal para selecionar o fornecedor e estabelecer os termos da compra. Os compradores podem ajudar na formulação das especificações do produto, mas sua maior responsabilidade está na seleção dos fornecedores e nas nego- ciações. Em aquisições mais complexas, membros da alta gerência podem estar entre os compradores. 7. 'JMUSPTJOUFSOPT. Pessoas com o poder de evitar que vendedores ou informações cheguem até os membros do centro de compras. Por exemplo, compradores, recepcionistas e telefo- nistas podem impedir que vendedores entrem em contato com usuários ou decisores. Várias pessoas podem exercer um determinado papel, como usuários ou influenciadores, e uma mesma pessoa pode exercer múltiplos papéis.^18 É comum, por exemplo, que o gerente de compras exerça simultaneamente os papéis de comprador, influenciador e filtro interno: ele tem autonomia para determinar quais representantes de vendas podem visitar outras pessoas na organização; definir o orçamento e as restrições para a compra; e decidir qual fornecedor ganhará o negócio, embora outros (decisores) possam selecionar um ou mais fornecedores po- tenciais capazes de atender aos requisitos. Um centro de compras típico pode envolver no mínimo de cinco a seis membros, e normal- mente chegar a dezenas de profissionais. Alguns deles podem estar fora da empresa compra- dora, como funcionários do governo, consultores, conselheiros técnicos e outros membros do canal de marketing. Um estudo constatou que, em 2005, em média, a tomada de uma decisão de compra organizacional envolvia 3,5 pessoas a mais do que em 2001.^19
Principais influências no centro de compras
Centros de compras geralmente incluem vários participantes com diferentes interesses, auto- ridade, status e poder de persuasão, além de, em alguns casos, critérios de decisão muito diver- sos. O pessoal da engenharia pode querer maximizar o desempenho do produto, enquanto o da produção deseja facilidade de uso e confiabilidade de abastecimento; já o pessoal do financeiro se concentra nos aspectos econômicos da compra; o pessoal de compras se preocupa com os custos operacionais e de reposição; e os representantes do sindicato priorizam as questões de segurança. Os compradores organizacionais também têm motivações, impressões e preferências pessoais influenciadas por idade, renda, grau de instrução, cargo na empresa, personalidade, postura em relação aos riscos e cultura. Indiscutivelmente, esses profissionais possuem estilos de compra diferentes. Há os adeptos do “quanto mais simples, melhor”; os compradores especialistas; aque- les do “queremos o melhor”; além dos “queremos que tudo seja feito”. Alguns compradores mais jovens, altamente instruídos e especialistas em computação, analisam com rigor as propostas concorrentes antes de escolher um fornecedor; outros da antiga escola, os “durões”, jogam os con- correntes uns contra os outros; e, em algumas empresas, o poder aquisitivo é lendário. Webster alerta que, em última análise, são as pessoas, e não as organizações, que tomam as decisões de compra.^20 As pessoas são motivadas pelas próprias necessidades e percepções na tentativa de maximizar as recompensas (salário, adiantamento, reconhecimento e senso de realização) oferecidas pela organização. As necessidades pessoais “motivam” o seu comporta- mento, mas as necessidades organizacionais “legitimam” o processo de decisão de compra e seus resultados. Desse modo, empresários não compram “produtos”. Eles compram soluções para dois problemas: o problema econômico e estratégico da organização e sua própria ne- cessidade de alcançar recompensa e realização pessoal. Nesse sentido, as decisões de compra organizacionais são tanto “racionais” quanto “emocionais” — satisfazem as necessidades da organização e dos indivíduos.^21
Uma pesquisa feita por um fabricante de componentes industriais identificou que, apesar dos altos executivos de seus clientes de pequeno e médio porte se sentirem à vontade para
204 PARTE 3 CONEXÃO COM OS CLIENTES
comprar de outras empresas, eles pareciam nutrir inseguranças subconscientes ao comprar esses produtos. As constantes mudanças tecnológicas fizeram com que eles se preocupassem com efeitos internos dentro da empresa. Reconhecendo esse desconforto, o fabricante reviu sua abordagem de vendas: enfatizou os apelos mais emocionais e a maneira como sua linha de pro- dutos realmente capacitava os funcionários do cliente a melhorar seu desempenho, livrando a gerência de complicações e do estresse.^22 Reconhecendo essas influências extrínsecas e interpessoais, mais empresas do mercado B2B têm enfatizado o fortalecimento de sua marca corporativa. Em uma época, a Emerson Electric, uma provedora global de ferramentas, compressores, equipamentos elétricos e solu- ções de engenharia, foi um conglomerado de 60 empresas autônomas — e, às vezes, anôni- mas. Um novo executivo de marketing alinhou as marcas sob uma nova arquitetura e identidade de marca global, permitindo à Emerson ampliar a sua presença no mercado e, assim, aproveitar sua marca global para vender localmente. Um recorde de vendas e uma alta no preço das ações foram os resultados imediatos.^23 A SAS é outra empresa que reconheceu a importância de sua marca corporativa.
SAS Com vendas superiores a US$ 2,3 bilhões e um imenso “fã- -clube” de clientes de TI, a SAS, uma empresa de software de análise de negócios, parecia ocupar uma posição invejável em 1999. Entretanto, sua imagem era, segundo um observador do setor, “uma marca de gênios da tecnologia”. Para estender o alcance da empresa para além dos gerentes de TI com doutorado em matemática ou análise estatística, era necessário conectá-la com os executivos de nível operacional das maiores empresas — tipo de profissional que ou não tinha ideia do que era o software da SAS e o que fazer com ele, ou não considerava a análise de negócios uma questão estratégica. Trabalhando com sua primeira agência de propaganda externa, a SAS surgiu com um novo logotipo, um novo slogan, “The power to know®” (“O poder do conhecimento”), e uma série de spots de TV e propaganda impressa em publicações de negócios como BusinessWeek, Forbes e The Wall Street Journal. A seguir, um spot de TV que exemplifica o esforço de reposicionamento de marca da SAS: O problema não é colher a nova safra de informações sobre e-business. É saber o que fazer com isso. Com o e-intelligence da SAS, você pode explorar as informações. E colocar o conhecimento de que precisa a seu alcance. SAS. O poder do conhecimento. Pesquisas posteriores revelaram que a SAS fizera a transição para uma marca de influência à tomada de decisões de negócio e era tida como amigável e necessária. Altamente rentável e agora uma das maiores em- presas do mundo de software de propriedade privada, além de dobrar sua receita desde a mudança da marca, a SAS obteve o mesmo sucesso inter- namente. Por 14 anos, a revista Fortune classificou a empresa como uma das melhores empresas para se trabalhar dos Estados Unidos; em 2010, ela foi a número um.^24
Seleção de empresas e centros de compra O sucesso do marketing B2B exige que os profissionais de marketing organizacional saibam a que tipos de empresa visar em seus esforços de vendas, bem como em quem concentrar a atenção dentro dos centros de compras dessas organizações.
SELEÇÃO DE EMPRESAS-ALVO Como discutiremos em detalhes no Capítulo 8, os profis-
sionais de marketing organizacional podem dividir o mercado de muitas maneiras diferentes para decidir sobre os tipos de empresa às quais venderão. É crucial identificar os ramos de atividade com as perspectivas de maior crescimento, os clientes mais lucrativos e as oportuni- dades mais promissoras para a empresa, assim como fez a Timken.
Como muitas empresas B2B, a gigante do software SAS enfatiza sua marca corporativa em seus esforços de marketing.
206 PARTE 3 CONEXÃO COM OS CLIENTES
ō 0DQWHQKDDVLPSOLFLGDGH Simplicidade significa um ponto único de contato com o fornecedor para resolver todos os problemas, ou uma única fatura para todos os serviços e bens. A AT&T atende milhões de empresas com menos de cem funcionários, com ser- viços que reúnem em um único pacote Internet, chamadas locais, chamadas interurbanas, gerenciamento de dados, networking, hos- pedagem na Web e teleconferência. ō 8VHD,QWHUQHW Em sua pesquisa sobre comportamento de compra de pequenos empresários, a Hewlett-Packard constatou que esses tomadores de decisão ocupados preferem comprar, ou pelo menos pesquisar, bens e serviços on-line. A partir dessa conclusão, a HP criou um site voltado para pequenas e médias empresas e atrai visi- tantes por meio de propaganda, mala direta, campanhas por e-mail, catálogos e eventos. ō 1ÂRVHHVTXHÍDGRFRQWDWRGLUHWR Mesmo que o primeiro ponto de contato com o dono de uma pequena empresa seja a Internet, não deixe de contatá-lo também por telefone ou pessoalmente.
ō 2IHUHÍDVXSRUWHSöVYHQGD Pequenas empresas querem parcei- ros, e não vendedores. Quando a DeWitt Company, uma empresa de produtos de jardinagem com cem funcionários, comprou uma máquina de grande porte da alemã Moeller, o seu presidente visitou pessoalmente o CEO da DeWitt e acompanhou o atendimento até que a máquina estivesse totalmente montada e em funcionamento. ō )DÍDVHXGHYHUGHFDVD Administrar uma empresa pequena ou média não é igual a administrar uma grande corporação. Para ajudar seus funcionários a associar estratégias de vendas à realidade dos pequenos empreendimentos, a Microsoft criou uma pequena em- presa fictícia de pesquisa, a Southridge, e cartões, como os de um álbum de figurinhas, com a imagem de seus principais executivos.
Fonte: Baseado em FEDER, Barnaby J. When Goliath comes knocking on David’s door. New York Times, p. G13, 6 maio 2003; GREENE, Jay. Small biz: Microsoft’s next big thing? Business Week, p. 72-73, 21 abr. 2003; GILBERT, Jennifer. Small but mighty. Sales & Marketing Management, p. 30-35, jan.
- Disponível em: <www.sba.gov; www.openforum.com>; <www304.ibm. com/businesscenter/smb/us/en>.
Ao desenvolver ações de venda, os profissionais de marketing organizacional também po- dem considerar os clientes de seus clientes, ou os usuários finais, se isso for adequado. Muitas transações B2B visam a empresas que utilizam os produtos que compram como componentes ou matéria-prima dos produtos que vendem para os consumidores finais. Um foco mais acen- tuado nos usuários finais ajudou a impulsionar o sucesso financeiro da Thomson Reuters.
Thomson Reuters Pouco antes de adquirir a Reuters, a gigante dos serviços de informação global Thomson Corporation realizou uma pesquisa aprofundada para entender melhor seus clientes finais. A Thomson vendia para empresas e profissionais nos setores financeiro, jurídico, tributário e contábil, científico e de saúde. Porém, ela sabia muito mais sobre como um gerente de serviços financeiros fazia compras para um departamento inteiro, por exemplo, do que sobre como corretores ou analistas de investimentos individuais utilizavam dados, pesquisas e outros recursos da Thomson para tomar decisões rotineiras de investimento para seus clientes. A segmentação do mercado com base nesses usuários finais, e não nos compradores, e a análise de como comparavam a Thomson a seus con- correntes permitiram à empresa identificar segmentos de mercado que ofereciam oportunidades de crescimento. Para entender melhor esses segmentos, a Thomson realizou levantamentos e uma pesquisa etnográfica sobre como os usuários realizavam seu trabalho no dia a dia. Usando uma metodologia chamada “três minutos”, pesquisadores com- binaram observação com entrevistas detalhadas para entender o que os usuários faziam três minutos antes e depois de usar um dos produtos da Thomson. Insights da pesquisa ajudaram a empresa a desenvolver novos produtos e fazer aquisições que levaram a um aumento significativo de receita e lucros no ano seguinte.^26
SELEÇÃO DE ALVO NOS CENTROS DE NEGÓCIOS Uma vez identificados os tipos de
empresa nos quais concentrar os esforços de marketing, deve-se decidir a melhor forma de vender para eles. Para direcionar seus esforços corretamente, é preciso que os profissionais de marketing organizacional encontrem respostas para as seguintes perguntas: quem são os participantes mais importantes do processo decisório? Quais são as decisões influenciadas por eles? Qual a intensidade dessa influência? Quais são os critérios de avaliação utilizados por eles? Considere o seguinte exemplo: Certa empresa vende uniformes cirúrgicos descartáveis a hospitais. Entre os funcionários do hospital que participam da decisão de compra estão o diretor de compras, o administra- dor do centro cirúrgico e os cirurgiões. O diretor de compras analisa se a melhor opção é comprar uniformes descartáveis ou reaproveitáveis. Se os resultados dessa análise aponta- rem para os uniformes descartáveis, o administrador do centro cirúrgico vai comparar os produtos e os preços dos concorrentes e fazer sua escolha. Após levar em conta a absorção, as características antissépticas, a aparência e o preço, esse administrador deverá optar pela marca que atenda às exigências funcionais pelo menor custo. Os cirurgiões influenciarão a decisão retroativamente, ao relatar sua satisfação com a marca escolhida.
ANÁLISE DOS MERCADOS ORGANIZACIONAIS | CAPÍTULO 7 207
É provável que o profissional de marketing organizacional não saiba exatamente que tipo de dinâmica de grupo ocorre durante o processo de decisão, mas quaisquer informações que obtiver sobre personalidades e fatores interpessoais serão úteis. As pequenas empresas se concentram em alcançar os principais influenciadores da compra. As de maior porte optam por praticar vendas multinível em profundidade para atingir o maior nú- mero de participantes possível. Seus vendedores praticamente “vivem” com os clientes de alto volume de compras. As empresas devem se apoiar em seus programas de comunicação para atingir influências ocultas de compra e manter os clientes atuais informados.^27 As empresas que atuam no mercado organizacional precisam rever periodicamente suas premissas sobre os diferentes participantes do centro de compras. Durante anos, a Kodak ven- deu filmes de raio X a técnicos de laboratórios hospitalares, mas uma pesquisa revelou que cada vez mais a decisão era tomada por administradores profissionais. A partir disso, a Kodak fez uma revisão em sua estratégia de marketing e desenvolveu uma nova propaganda para atingir os verdadeiros decisores.
O processo de decisão de compra/procurement
Em princípio, os compradores organizacionais procuram obter o melhor pacote possível de benefícios (econômico, técnico, de serviço e social) em relação aos custos de uma oferta do mer- cado. Para fins de comparação, eles tentarão converter todos os custos e benefícios em termos monetários. O incentivo de um comprador organizacional para comprar será decorrente da diferença entre benefícios percebidos e custos percebidos.^28 A tarefa do profissional de marke- ting consiste em criar uma oferta lucrativa que proporcione um valor superior ao cliente-alvo. Os profissionais de marketing organizacional devem, portanto, garantir que os clientes apre- ciem plenamente o fato de as ofertas da empresa serem diferentes e melhores. A estruturação ocorre quando se oferece aos clientes uma perspectiva ou ponto de vista que permita à empresa “causar sua melhor impressão”. A estruturação pode ser tão simples quanto assegurar que os clientes percebam todos os benefícios ou economias proporcionados pelas ofertas da empresa, ou se envolver e influenciar no processo de pensamento por trás da visão dos clientes sobre os princípios econômicos de aquisição, posse, uso e descarte de ofertas de produtos. A estruturação requer a compreensão de como os clientes organizacionais efetivamente pensam e escolhem en- tre bens e serviços para, em seguida, determinar como eles deveriam pensar e escolher. A diversidade de fornecedores é um benefício que pode não ter um preço, mas que os com- pradores organizacionais negligenciam por sua conta e risco. De acordo com os CEOs de mui- tas das maiores empresas do país, uma base diversificada de fornecedores é um imperativo do negócio. Fornecedores minoritários são o segmento de crescimento mais rápido no atual cenário de negócios.
Pfizer Um dos maiores nomes da indústria farmacêutica, a Pfizer considera seu programa de diversidade de fornecedores uma ferramenta essencial na ligação com os clientes. A diretora de diversidade Karen Boykin-Towns di- rige ações de diversidade que incluem o recrutamento e o desenvolvimento de talentos dentro da empresa, bem como a interação com clientes e fornecedores fora dela. Para alcançar a liderança, a Pfizer também conta com um conselho mundial de diversidade e inclusão, além de uma infraestrutura de “embaixadores” que permeia toda a empresa. A Pfizer concentra seus esforços de diversidade em mulheres, LGBTs, portadores de deficiência, latinos/hispânicos, asiáticos das ilhas do Pacífico, caribenhos e afro-americanos. A empresa gastou cerca de US$ 700 milhões com 2.400 forne- cedores para minorias e mulheres, chegando a desenvolver um programa de orientação que identifica entre esses fornecedores aqueles que precisam de ajuda para crescer, seja projetando um site mais interessante ou elaborando um plano de negócios mais eficaz. Os gerentes da Pfizer se reúnem com os proprietários, muitas vezes in loco, para descobrir do que eles necessitam.^29
Antigamente, os departamentos de compras ocupavam uma posição inferior na hierarquia administrativa, a despeito de frequentemente gerenciarem mais da metade dos custos da em- presa. Pressões competitivas recentes levaram muitas empresas a modernizar seus departa- mentos de compras e a elevar os administradores desses departamentos ao nível de diretoria.
ANÁLISE DOS MERCADOS ORGANIZACIONAIS | CAPÍTULO 7 209
Reconhecimento do problema
O processo de compra começa quando alguém na empresa reconhece um problema ou uma necessidade que pode ser resolvida pela aquisição de um bem ou serviço. O reconhecimento pode ser desencadeado por estímulos internos ou externos. Um estímulo interno pode ser a de- cisão de desenvolver um novo produto que requer novos equipamentos e materiais ou uma má- quina que deixa de funcionar e precisa de novas peças. Ou então o material comprado se mostra insatisfatório, levando a empresa a procurar por um novo fornecedor, preços mais baixos ou maior qualidade. Externamente, o comprador pode obter novas ideias em uma feira industrial, ver uma propaganda ou receber uma ligação de um vendedor que lhe ofereça um produto me- lhor ou um preço inferior. Os profissionais de marketing organizacional podem estimular o reconhecimento de problemas por mala direta, telemarketing e visitas a clientes potenciais.
Descrição geral da necessidade e especificação do produto
A seguir, o comprador determina as características gerais dos itens necessários e a quantidade requerida. Para itens padronizados, isso é simples. Para itens complexos, o comprador trabalha com outras pessoas — como engenheiros e usuários — na definição de características como segurança, durabilidade ou preço. Os profissionais de marketing organizacional podem auxiliar os comprado- res descrevendo como seus produtos atenderiam as suas necessidades ou até as superariam.
O próximo passo é o estabelecimento das especificações técnicas do produto pela organiza- ção compradora. Muitas vezes, solicita-se à equipe de engenharia responsável pelo projeto uma análise produto-valor. Trata-se de uma metodologia para reduzir custos em que os componentes são cuidadosamente estudados para que seja possível determinar se eles podem ser reprojeta- dos, padronizados ou fabricados a partir de métodos mais baratos de produção sem impactar ne- gativamente o desempenho do produto. A equipe de análise produto-valor identifica, por exemplo, componentes projetados além dos requisitos e que por isso terão uma durabilidade mais longa que a do produto. Especificações rigorosamente detalhadas permitem ao comprador rejeitar componentes muito caros ou que não sigam padrões específicos. Quando a HP venceu o primeiro Design for Recycling Award da ISRI (Institute of Scrap Recycling Industries) com a aplicação de métodos de análise produto-valor, recebeu o se- guinte reconhecimento:
Há muitos anos a HP trabalha para projetar produtos que sejam mais fáceis de reciclar. A em- presa opera várias instalações de reciclagem, o que lhe permite determinar os atributos de design mais eficazes quando se trata de facilitar a reciclagem do produto. A HP desenvolveu normas que integram claras diretrizes de projeto e verifica cada processo de design para avaliar e melhorar a possibilidade de reciclagem. O processo de desenvolvimento de projetos da Hewlett-Packard inclui: uso de design modular para permitir que componentes sejam removidos, atualizados ou substituídos; eliminação de colas e adesivos com a utilização, por exemplo, de recursos embuti- dos; marcação de peças plásticas com peso superior a 25 g de acordo com os padrões internacio- nais da ISO 11469, para acelerar a identificação de materiais durante a reciclagem; redução das quantidades e dos tipos de material utilizado; uso de polímeros simples e de plástico reciclado; aplicação de cores e acabamentos moldados, em vez de pintura, revestimentos ou chapas.^34 Os fornecedores também podem utilizar essa análise como estratégia para conseguir uma conta. Seja como for, é importante para eliminar custos excessivos. A gigante mexicana no setor de cimento, Cemex, é notória por seu programa “The Cemex way”, que usa métodos de alta tecnologia para eliminar ineficiências.^35
Procura de fornecedores
Nessa etapa, o comprador tenta identificar os fornecedores mais apropriados examinando catálogos comerciais e fazendo contato com outras empresas, propagandas do setor, feiras seto- riais e a Internet.^36 A migração para o comércio eletrônico acarreta amplas implicações para os fornecedores e mudará a forma de fazer compras no futuro.^37 As empresas que compram pela Internet utilizam os mercados eletrônicos de várias formas:
r 4JUFTEFDBUÃMPHPT As empresas podem encomendar milhares de itens por meio de catálo- gos eletrônicos distribuídos por software de e-procurement, como o da Grainger.
210 PARTE 3 CONEXÃO COM OS CLIENTES
r .FSDBEPTWFSUJDBJT Empresas que compram produtos industriais, como plástico, aço e pro- dutos químicos, ou serviços, como logística ou mídia, podem acessar sites especializados (chamados e-hubs ). O Plastics.com, por exemplo, permite que compradores de plástico pes- quisem os melhores preços entre milhares de fornecedores disponíveis. r 4JUFTEFMFJMÈPWJSUVBM A Ritchie Bros. Auctioneers é a maior leiloeira industrial do mundo, com mais de 40 sites de leilões em todo o mundo. Vendeu US$ 3,5 bilhões de equipamentos usados e novos em mais de 300 leilões sem reservas em 2009, incluindo uma ampla gama de equipamentos pesados, caminhões e outros ativos para os setores de construção, transpor- te, agricultura, manuseio de materiais, mineração, silvicultura, petróleo e naval. Embora a maioria das pessoas prefira licitar pessoalmente nos leilões Ritchie Bros., também é possível participar de licitações on-line em tempo real na rbauction.com — o site multilíngue da empresa. Em 2009, 33 por cento dos licitantes em leilões da Ritchie Bros. usaram a Internet e compraram US$ 830 milhões em equipamentos.^38 r .FSDBEPTTQPU PVÆWJTUB Nos mercados spot eletrônicos, os preços mudam a cada minu- to. A ChemConnect.com é um site de comércio eletrônico para compradores e vendedores de produtos químicos a granel, tais como o benzeno, e é um sucesso B2B em uma arena re- pleta de fracassos. Pioneira no mercado, atualmente é o maior portal de comércio eletrônico para produtos químicos, com 1 milhão de barris negociados todos os dias. Clientes como a Vanguard Petroleum Corp., em Houston, realizam cerca de 15 por cento de suas compras e vendas de gás natural líquido na bolsa de commodities da ChemConnect. r /FHPDJBÉ×FTQSJWBEBT Hewlett-Packard, IBM e Walmart conduzem negociações privadas para se conectarem com grupos especialmente convidados de fornecedores e parceiros por meio da Internet. r .FSDBEPTEFQFSNVUB Nesses mercados, os participantes se oferecem para trocar bens ou serviços. r "MJBOÉBTEFDPNQSB Várias empresas que compram os mesmos bens podem se unir para formar consórcios de compra e, assim, obter descontos por volume. A Topsource é uma aliança de empresas dos ramos de varejo e atacado de alimentos. A compra organizacional on-line oferece várias vanta- gens: corta custos de transação tanto para compradores quanto para fornecedores, reduz o tempo entre a enco- menda e a entrega, consolida sistemas de aquisição e forja relações mais diretas entre parceiros e compradores. Como desvantagem, pode vir a corroer a fidelidade fornecedor- -comprador e criar problemas de segurança.
E-PROCUREMENT Os sites estão organizados em torno
de dois tipos de centros de negócios eletrônicos: centros de negócios verticais centrados em setores produtivos (plás- tico, aço, produtos químicos, papel) e centros de negócios funcionais (logística, compra de mídia, propaganda, gestão de consumo de energia). Além desses sites, as empresas po- dem utilizar o e-procurement de outras maneiras: r $SJBSDPOFY×FTEJSFUBTWJBFYUSBOFUDPNPTQSJODJQBJTGPS- OFDFEPSFT A empresa pode criar, por exemplo, uma conta de e-procurement na Dell ou na Office Depot, para que seus funcionários façam suas compras por esse canal. r 'PSNBSBMJBOÉBTEFDPNQSBT Uma série de grandes varejistas e fabricantes, tais como Acos- ta, Ahold, Best Buy, Carrefour, Family Dollar Stores, Lowe’s, Safeway, Sears, SUPERVALUE, Target, Walgreens, Walmart e Wegmans Food Markets, forma uma aliança de compartilha- mento de informação chamada 1SYNC. Várias montadoras (GM, Ford, Chrysler) formaram a Covisint pela mesma razão. Trata-se do provedor líder de serviços de integração de infor- mações e processos cruciais de negócios entre parceiros, clientes e fornecedores. A empresa passou a visar ao setor de serviços de saúde para prestar serviços semelhantes. r $SJBSVNTJUFEFDPNQSBTQSÓQSJP A General Electric criou o site Trading Process Network (TPN), onde publica solicitações de propostas (RFPs, do inglês request for proposals ), negocia condições e faz pedidos. Utilizar o e-procurement envolve mais do que adquirir um software; significa promover uma mudança na estratégia e na estrutura de compras. Entretanto, os benefícios são muitos:
A Ritchie Bros., maior leiloeira industrial do mundo, vende uma ampla gama de equipamentos pesados.
212 PARTE 3 CONEXÃO COM OS CLIENTES
Para desenvolver proposições de valor atrativas, os profissionais de marketing organi- zacional precisam entender melhor como os compradores organizacionais realizam suas avaliações.^43 Pesquisadores que estudaram como os profissionais de marketing organiza- cional avaliam o valor para o cliente encontraram oito métodos de avaliação do valor para o cliente (AVC). As empresas tendem a aplicar os métodos mais simples, embora os mais complexos produzam uma estimativa mais precisa do valor percebido pelo cliente. (Veja a seção Memorando de Marketing “Como desenvolver proposições de valor que sejam atra- tivas para o cliente”.) A escolha e a importância de diferentes atributos variam de acordo com a situação de compra. Confiabilidade de entrega, preço e reputação do fornecedor são extremamente im- portantes para produtos habitualmente pedidos. Para produtos relacionados à operação nor- mal da empresa, como uma copiadora, os três atributos mais importantes são assistência técnica, flexibilidade do fornecedor e confiança na qualidade do produto. Para produtos des- tinados a solucionar problemas mais delicados, que podem gerar rivalidades dentro da orga- nização (como a escolha de um sistema de computação), os atributos mais importantes são preço, reputação do fornecedor, confiança na qualidade do produto e do serviço e flexibili- dade do fornecedor.
Para impor preços premium em mercados B2B competitivos, as empresas devem criar propostas de valor para o cliente que sejam atrativas. O primeiro passo é pesquisar o cliente. Eis aqui uma série de métodos produtivos de pesquisa:
1. Avaliação de engenharia interna. Os engenheiros da em-
presa devem utilizar testes de laboratório para estimar as características de desempenho do produto. Ponto fraco: ig- nora o fato de que, em diferentes aplicações, o produto terá um valor econômico diferente.
2. Avaliação de campo das vantagens de uso. Os clientes são
entrevistados a respeito do custo associado ao uso do novo produto, em comparação a um produto já existente. A tarefa é avaliar qual o valor de cada elemento para o comprador.
3. Avaliação do valor a partir de focus group. Pergunta-se aos
clientes que fazem parte de um focus group sobre o valor que eles identificam nas ofertas potenciais de marketing.
4. Levantamentos com perguntas diretas. Solicita-se aos clien-
tes que atribuam um valor em dinheiro a uma ou mais modifi- cações na oferta ao mercado.
5. Conjoint analysis. Solicita-se aos clientes que relacionem,
segundo sua ordem de preferência, ofertas ou concepções alternativas de mercado. Emprega-se uma análise estatística para estimar o valor implícito associado a cada atributo que compõe a oferta.
6. Benchmarks. Apresenta-se aos clientes uma oferta “de referên-
cia” e, depois, uma nova oferta. Pergunta-se, então, quanto a mais eles estariam dispostos a pagar pela nova oferta ou quanto a menos pagariam, se algumas características fossem removi- das da oferta “de referência”.
7. Abordagem de composição. Solicita-se aos clientes que atri-
buam um valor monetário a três níveis alternativos de um dado
atributo. Repete-se o teste para outros atributos. Os valores são então somados para qualquer outra configuração de oferta.
8. Pontuação da importância. Solicita-se aos clientes que atri-
buam notas à importância de diferentes atributos e ao desem- penho de seus fornecedores em cada um. Tendo feito essa pesquisa, você pode especificar a proposição de valor para o cliente seguindo uma série de princípios importan- tes. Em primeiro lugar, fundamente de maneira clara as reivindi- cações de valor especificando concretamente as diferenças entre suas ofertas e as dos concorrentes com base nas dimensões que mais importam para o cliente. A Rockwell Automation (maior em- presa do mundo dedicada à informação e à automação industriais) determinou as economias de custo que os clientes teriam ao com- prar sua bomba (um dos produtos oferecidos em seu portfólio) em vez daquela de um concorrente usando indicadores-padrão do setor quanto a funcionalidade e desempenho: quilowatt-hora gasto, número de horas de funcionamento por ano e dólares por quilowatt-hora. Além disso, explicite as implicações financeiras. Em segundo lugar, documente o valor entregue relatando por escrito as economias de custo ou o valor agregado que os clientes obtiveram de fato ao usar suas ofertas. A fabricante de produtos químicos Akzo Nobel realizou um teste de duas semanas com um reator de produção nas instalações de um cliente em potencial para documentar pontos de paridade e pontos de diferença de seu produto orgânico de metal de alta pureza. Por fim, certifique-se de que o método de criar uma proposição de valor para o cliente seja bem implementado dentro da empresa, além de treinar os funcionários para o desenvolvimento de uma proposição atrativa e recompensá-los por isso. A Quaker Chemical realiza programas de treinamento para seus gerentes que incluem uma competição para desenvolver as melhores propostas.
Como desenvolver proposições de valor que sejam atrativas para o cliente
Fonte: ANDERSON, James C.; KUMAR, Nirmalya; NARUS, James A. Value merchants: demonstrating and documenting superior value in business markets. Boston: Harvard Business School Press, 2007; ANDERSON, James C.; NARUS, James A.; VAN ROSSUM, Wouter. Customer value propositions in business markets. Harvard Business Review, p. 2-10, mar. 2006; ANDERSON, James C.; NARUS, James A. Business marketing: understanding what customers value. Harvard Business Review, p. 53-65, nov. 1998.
ANÁLISE DOS MERCADOS ORGANIZACIONAIS | CAPÍTULO 7 213
SUPERAÇÃO DAS PRESSÕES POR PREÇO O centro de compras pode tentar negociar
com os fornecedores de sua preferência, a fim de conseguir melhores preços e condições antes de fazer a opção final. Apesar das mudanças que vêm levando a compras estratégicas, a parce- rias e à participação de equipes multifuncionais, os compradores ainda gastam grande parcela de seu tempo negociando preços com fornecedores. O número de compradores com orientação para preço pode variar por país, dependendo das preferências do cliente por diferentes confi- gurações e das características de serviço da organização do cliente.^44 As empresas que atendem ao mercado organizacional podem tratar os pedidos de rebaixa- mento de preço de várias maneiras. Elas podem apresentar evidências de que o custo total de posse, isto é, o custo de seu produto ao longo do tempo de utilização é inferior ao dos produ- tos concorrentes. Podem, ainda, citar o valor dos serviços recebidos pelo comprador, especial- mente quando eles forem superiores aos oferecidos pela concorrência. Uma pesquisa revelou que o suporte técnico e as interações pessoais, bem como o know-how e a capacidade que o for- necedor tem de reduzir o tempo de lançamento de produtos da empresa compradora, podem ser úteis à criação de diferenciadores para se atingir o status de fornecedor-chave.^45 Melhorar a produtividade ajuda a aliviar as pressões causadas pelo preço. A Burlington Northern Santa Fe Railway vinculou 30 por cento do bônus dos funcionários ao aumento do número de va- gões despachados por milha.^46 Algumas empresas aplicam tecnologia para criar novas soluções para clientes. Com tecnologia e ferramentas da Web, as impressoras Vistaprint podem oferecer im- pressão profissional para pequenas empresas que anteriormente não podiam pagar por isso.^47 Algumas empresas se dispõem a atender compradores com orientação para preço oferecendo preços mais baixos, mas estabelecendo condições restritivas como: (1) limitar a quantidade que pode ser comprada; (2) não reembolsar uma compra; (3) não fazer adaptações e (4) não oferecer serviços.^48
r A Cardinal Health criou um programa de acúmulo de pontos com base no valor da compra do cliente organizacional. Os pontos podem ser trocados por mercadorias extras ou consul- toria gratuita. r A GE instala sensores de diagnóstico em seus motores para aeronaves e trens. Agora é re- munerada por horas de voo ou horas de tráfego na ferrovia. r Atualmente a IBM é mais uma “empresa de serviços com suporte de produtos” do que uma “empresa de produtos com suporte de serviços”. Em vez de computadores, pode vender capacidade de computação sob demanda (como vídeo sob demanda). A venda de soluções é uma maneira de aliviar a pressão causada pelo preço e pode assumir diferentes formas. Veja três exemplos a seguir.^49
r 4PMVÉ×FTQBSBBVNFOUBSBSFDFJUBEPDMJFOUF A Hendrix UTD, uma fabricante de produtos agrícolas, usou seus consultores de vendas para auxiliar fazendeiros a criar animais com 5 a 10 por cento mais peso do que os da concorrência. r 4PMVÉ×FTQBSBEJNJOVJSPTSJTDPTEPDMJFOUF A ICI Explosives desenvolveu uma forma mais segura de despachar explosivos para minas. r 4PMVÉ×FTQBSBSFEV[JSPTDVTUPTEPDMJFOUF Os funcionários da W. W. Grainger trabalham diretamente nas instalações de grandes organizações para reduzir os custos do cliente com gerenciamento de materiais. Mais empresas estão buscando soluções que intensifiquem os benefícios e reduzam os custos de modo a contrabalançar quaisquer pressões por preços mais baixos. Considere o exemplo a seguir.
Lincoln Electric Há décadas que a Lincoln Electric ajuda seus clientes a reduzir custos com o Programa de garantia de redução de custo. Quando um cliente insiste que um distribuidor da Lincoln cubra os preços da concorrência, a empresa e a distribuidora em questão garantem que, no período de um ano, encontrarão reduções de custos na fábrica do cliente que sejam equivalentes ou superiores à diferença de preço entre os produtos da Lincoln e dos concorrentes. A Holland Binkley Company, um grande fabricante de componentes para reboques de tratores, comprava arame de soldagem da Lincoln Electric há muito tempo. Quando a Binkley começou a pesquisar um preço melhor para esse produto, a Lincoln desenvolveu um pacote de redução de custos e de trabalho cooperado que previa uma economia de US$ 10 mil, mas acabou acarretando uma redução de seis dígitos, um crescimento nos negócios e uma sólida parceria de longo prazo entre cliente e fornecedor.^50
ANÁLISE DOS MERCADOS ORGANIZACIONAIS | CAPÍTULO 7 215
fornecedor (VMI — do inglês “vendor managed inventory”). Esses fornecedores monitoram os níveis de estoque do cliente e são responsáveis por sua reposição automática via programas de reposição contínua. A Plexco International AG fornece sistemas de áudio, iluminação e vi- são para as principais montadoras do mundo. Seu programa de gerenciamento de estoques composto por 40 fornecedores resultou em significativa redução de tempo e custos, além de permitir à empresa realocar o espaço anteriormente dedicado à armazenagem para atividades produtivas de manufatura.^51
Revisão do desempenho
Periodicamente, o comprador avalia o desempenho do(s) fornecedor(es) selecionado(s) esco- lhendo um entre três métodos. Ele pode entrar em contato com os usuários finais e pedir-lhes uma avaliação; pode classificar o fornecedor de acordo com diversos critérios, empregando o método de pesos ponderados; ou pode agregar o custo do desempenho insatisfatório de um for- necedor e obter custos de compra ajustados, incluindo o preço pago. A revisão do desempenho pode levar o comprador a continuar, modificar ou encerrar o relacionamento com o fornecedor. Muitas empresas implementaram programas de incentivo para recompensar gerentes de compras por seu bom desempenho, semelhantes aos bônus recebidos por equipes de vendas. Tais programas levam esses gerentes a aumentar a pressão sobre os fornecedores para obter as melhores condições.
Gestão do relacionamento com o cliente B2B
Para aumentar a eficiência e a eficácia, fornecedores e clientes do mercado organizacional têm explorado diversas maneiras de gerenciar seus relacionamentos.^52 Tendências como a gestão da cadeia de suprimentos, o envolvimento antecipado do fornecedor ou as alianças de compras têm estreitado tais relacionamentos.^53 Cultivar o relacionamento certo com clientes organizacionais é algo imprescindível para todo programa de marketing holístico. Os profissionais de marketing B2B têm evitado abordagens do tipo “spray and pray” (espalhar e rezar) para atrair e reter clientes, preferindo aprimorar o relacionamento com seu público-alvo e desenvolver abordagens de marketing one-to-one. As mídias sociais on-line têm sido cada vez mais usadas em forma de blogs corporativos, comunicados de imprensa veiculados pela Internet e fóruns ou grupos de discussão para comunicação com os clientes atuais e potenciais.
Tellabs Competindo com gigantes do setor como Alcatel-Lucent e Cisco Systems, a Tellabs é uma empresa de pesquisas e projetos de telecomunicações que fornece equipamentos para transmissão de voz, vídeo e dados via redes de comunicação. Para se diferenciar, a empresa decidiu desenvolver uma campanha de marketing dirigida aos usuários finais, conhecedores de tecnologia, dos produtos vendidos por seus clientes. A campanha Inspire the new life (Inspire a nova vida) visava aos prestadores de serviços de telecomunicações para mostrar como a Tellabs conhecia a nova geração de usuários de tecnologia e fornecia soluções para atender suas necessidades. Após uma pesquisa revelar que esses usuários estavam cinco vezes mais propensos a ouvir um podcast do que a ler um informe e duas vezes mais propensos a assistir a um vídeo do que a ouvir um podcast, a Tellabs decidiu divulgar uma “cartilha de tecnologia” no formato de um vídeo de seis minutos de duração em vez dos tradicionais estudos de caso e informes. Seus vídeos postados no YouTube, Google Vídeo e no site da empresa tiveram 100 mil acessos. Adicionando um novo podcast uma ou duas vezes por mês, a empresa estima que a campanha gerou três vezes mais exposição, pelo mesmo custo, do que uma campanha tradicional pela Web baseada em propaganda.^54
Benefícios da coordenação vertical
Muitas pesquisas defendem a necessidade de maior coordenação vertical entre compradores e vendedores, de forma que seu relacionamento deixe de ser uma mera parceria de transações e se transforme em uma atividade capaz de criar mais valor para ambas as partes.^55 Estabelecer confiança entre as partes é pré-requisito para um relacionamento saudável a longo prazo. A se- ção Novas Ideias em Marketing “Estabelecendo confiança, credibilidade e reputação corpora- tiva” identifica algumas dimensões-chave desses conceitos. O conhecimento que é específico e
216 PARTE 3 CONEXÃO COM OS CLIENTES
relevante para um parceiro de relacionamento também constitui um fator importante na força dos vínculos entre empresas.^56 Diversas forças influenciam o desenvolvimento de um relacionamento entre parceiros de negócios.^57 Quatro fatores relevantes são: disponibilidade de alternativas, importância do su- primento, complexidade do suprimento e dinâmica de mercado do suprimento. Com base ne- les, o relacionamento entre cliente e fornecedor pode ser classificado em oito categorias:^58
1. $PNQSBFWFOEBCÃTJDBT. Trata-se de negociações rotineiras com moderados níveis de co- operação e troca de informações. 2. $PNQSB F WFOEB DPN QPVDBT JOGPSNBÉ×FT Relacionamentos desse tipo requerem mais adaptação por parte do vendedor e menos cooperação e troca de informações. 3. 5SBOTBÉÈPDPOUSBUVBM. Essa negociação é definida por um contrato formal e, de modo ge- ral, apresenta baixo nível de confiança, cooperação e interação. 4. 'PSOFDJNFOUP QBSB P DMJFOUF. Nessa situação tradicional de suprimento, a concorrência predomina em relação à cooperação como forma dominante de governança. 5. 4JTUFNBT DPPQFSBUJWPT. Os parceiros nesse tipo de sistema estão integrados no âmbito operacional, mas nenhuma das partes demonstra compromisso estrutural por meios legais ou por iniciativas de adaptação. 6. $PMBCPSBÉÈP. Nas negociações colaborativas, um alto grau de confiança e compromisso levam a uma verdadeira parceria. 7. "EBQUBÉÈPNÙUVB. Compradores e vendedores se engajam em muitas adaptações especí- ficas do relacionamento entre eles, mas sem que necessariamente se estabeleça uma forte relação de confiança ou cooperação. 8. 0DMJFOUFÊPSFJ. Nesse relacionamento estreito e cooperativo, o vendedor se adapta para atender às necessidades do cliente sem esperar em troca muita adaptação ou mudança por parte dele.
Estabelecendo confiança,
credibilidade e reputação
corporativa Por credibilidade corporativa, entenda-se em que medida os clientes acreditam que uma empresa pode gerar e entregar bens e serviços ca- pazes de satisfazer suas necessidades e desejos. Ela reflete a reputação alcançada pelo fornecedor no mercado e forma a base de um relaciona- mento estreito. A credibilidade corporativa depende de três fatores: ō Competência corporativa: até que ponto a empresa é vista como capaz de fabricar e vender produtos ou prestar serviços. ō Confiabilidade corporativa: até que ponto a empresa é vista como mo- tivada em ser honesta, confiável e sensível às necessidades do cliente. ō Atratividade corporativa: até que ponto a empresa é vista como amistosa, atraente, de prestígio, dinâmica, etc. Em outras palavras, uma empresa com credibilidade é considerada boa no que faz, atenta aos interesses do cliente e de convívio agradável. A confiança se reflete na disposição de uma empresa em contar com um parceiro de negócios.
Vários fatores interpessoais e interorganizacionais afetam a con- fiança em um relacionamento entre empresas, tais como competência, integridade, honestidade e benevolência percebidas. As interações pesso- ais com os funcionários da empresa, as opiniões sobre a empresa como um todo e as percepções de confiança evoluem com a experiência. Uma empresa tem mais chance de ser considerada confiável quando: ō Fornece informações completas e honestas. ō Oferece aos funcionários incentivos que estão alinhados com o atendimento às necessidades do cliente. ō Estabelece parceria com os clientes para ajudá-los a aprender e tornarem-se mais independentes. ō Oferece comparações válidas com produtos concorrentes. Como a confiança pode ser particularmente enganosa em ambientes virtuais, muitas empresas impõem exigências mais rigorosas a parceiros de negócios on-line. A preocupação dos compradores organizacionais é que os produtos não sejam entregues com a qualidade desejada, no local certo e dentro do prazo. A preocupação dos vendedores é não receber em dia — ou não receber nunca — e o crédito que devem oferecer. Alguns deles, como a empresa de transporte e logística Ryder System, usam ferramentas como aplicativos de consulta de crédito e serviços de informações on-line para ajudar a determinar a credibilidade de seus parceiros de negócios. Fonte: VIOLINO, Bob. Building B2B trust. Computerworld, p. 32, 17 jun. 2002; PLANK, Richard E.; REID, David A.; PULLINS, Ellen Bolman. Perceived trust in business-to-business sales: a new measure. Journal of Personal Selling and Sales Management 19, n. 3, p. 61-72, verão 1999; KELLER, Kevin Lane; AAKER, David A. Corporate-level marketing: the impact of credibility on a company’s brand extensions. Corporate Reputation Review 1, p. 356-78, ago. 1998; MORGAN, Robert M.; HUNT, Shelby D. The commitment-trust theory of relationship marke- ting. Journal of Marketing 58, n. 3, p. 20-38, jul. 1994; MOORMAN, Christine; DESHPANDE, Rohit; ZALTMAN, Gerald. Factors affecting trust in market research relationships. Journal of Marketing 57, p. 81-101, jan. 1993; URBAN, Glen. Where are you positioned on the trust dimensions? In: Don’t just relate-advocate: a blue- print for profit in the era of customer power. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education/Wharton School Publishers, 2005.
1RYDVLGHLDV 1 RYDVLGHLDVHPPDUNHWLQJHPPDUNHWLQJ
