Gestão por Processos: Organização Funcional vs Organização por Processos, Trabalhos de Contabilidade de Custos

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ANÁLISE DE CUSTOS

1 GESTÃO TRADICIONAL X GESTÃO MODERNA

O modelo de gestão de uma empresa é fundamental para o controle dos seus custos e consequentemente esta ligada ao seu desempenho frente a um mercado cada vez mais competitivo.

Gestão tradicional Gestão moderna

Toma decisões emocionalmente e não foca no objetivo maior. Defini a missão, visão e objetivo, compartilha o mesmo com todos. Não tem planejamento. Tem planejamento, aproveitar as oportunidades de mercado, mas administra os riscos. Não desenvolve alianças estratégicas. Desenvolve alianças estratégicas. Tem baixa flexibilidade na produção. Controla os custos de maneira rigorosa, com definição de verbas. Não tem política de recursos humanos. Entende que a flexibilidade na produção é essencial para o sucesso do negócio. Não tem controle sobre os seus custos indiretos. Tem política de recursos humanos.

desempenho de subunidades individuais da organização (conhecidas como centros de responsabilidade). Na medida em que as possibilidades de integração tecnológica vêm avançando, passa a ser necessário tratar planejamento e gestão de um ponto de vista mais amplo. Assim, o foco volta-se para os processos da empresa, e não mais a sua organização funcional: ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS

• Funcionários é o problema - Processo é o problema
• Entendimento no trabalho - Conhecimento do processo
• Medidas individuais - Medidas dos processos
• Muda a pessoa - Muda o processo
• Pode sempre encontrar um funcionário melhor
  • Pode sempre mudar o processo
• Estrutura hierárquica e de relacionamento vertical
  • Fluxo de trabalho horizontal cruzando as fronteiras funcionais O fim da orientação funcional, o advento da orientação a processos. 3.2 Orientação por processo de negócio Uma das transformações mais profundas que estamos vivendo nas organizações é a mudança do paradigma da estrutura orientada a processos pré- estabelecidos para estruturas orgânicas, adaptativas a processos também orgânicos. A primeira parte deste artigo trata das diferentes tendências na orientação a processos que predominaram no mundo dos negócios das últimas décadas até agora. Entendendo que todos os desenvolvimentos anteriores à atualidade tenham sido simples melhorias de trabalho humano, a primeira “onda” da gestão por processos se inicia nos anos 1920, e foi dominada pela teoria e os princípios formulados por Frederick Taylor, criador da administração científica. A primeira “onda” da gestão por processos: anos 20

Caracterizava-se essencialmente por abordar o funcionamento da empresa como um conjunto de tarefas, e não de processos. A partir desta época, durante décadas o foco permaneceu em utilizar a tecnologia para aperfeiçoar processos localizados (máquinas, focos de trabalho manual). A segunda onda: racionalização e integração. A segunda geração se estabeleceu a partir do final dos anos 80 e toda a década de 1990, quando predominou a busca pela otimização de processos, por meio da reengenharia de Michael Hammer e outros autores importantes da época. Terceira onda: avanço na integração de processos. Foi a partir de meados da década de 1990 que as empresas passaram a perceber a importância da integração de toda a cadeia de negócios em que operavam e a buscarem com grande interesse por todos os meios disponíveis. Nesta época, a integração com agentes externos avançou consideravelmente em

4. Aquisição de insumos - Não se deve subestimar a possibilidade da obsolescência ou degeneração das matérias-primas ou da própria queda da demanda. Nem se pode superestimar a capacidade financeira da empresa em arcar com os compromissos assumidos com reposições de estoque
5. Recursos Humanos – Investir na concessão de benefícios e em cursos de especialização é uma garantia de maior satisfação profissional e de mais motivação aos seus colaboradores. Tudo isso resultando em ganhos significativos para empresa, com aumento de produtividade e redução dos custos com uma menor rotatividade. Portanto, aumentar seu poder de barganha, investir em tecnologia e nos recursos humanos, facilitar o acesso às matérias-primas e manter seus estoques com mecanismos eficazes controlados frequentemente, são formas de aumentar a potencialidade da empresa no mercado, via redução de custos. 4.2 Prevenção de custos Atualmente a empresa que têm políticas estratégicas bem definidas e com controle de custos de seu produto, sobrevive. Sabe-se que a empresa que conhece o quanto custa produzir seus produtos, que conhece seu mercado e seus clientes, que valoriza seus colaboradores e pensa longe em suas estratégias, tem larga vantagem competitiva diante de seus concorrentes. Uma coisa é imaginar que escrever prevenção pode ter algum resultado, outra coisa é esta escrita ser capaz de ser absorvida pela realidade dos que vão executá-la e transformar-se em pratica e propiciar algum resultado. 5 INFORMAÇÃO PRECISA, ESTÁTICA X INFORMAÇÃO RELEVANTE, OPORTUNA 5.1 Informação precisa, estática Para ludicibus (1997,p.20), o objetivo da Contabilidade praticamente permaneceu inalterado ao longo doa anos; as mudanças substanciais verificaram-se nos tipos de usuários e nas formas de informação que têm sido demandadas. Não resta dúvida que o cumprimento de missão da contabilidade tornou-se mais difícil de

ser alcançado, já que cada usuário deseja um conjunto específico de informações que possam suprir seu modelo decisório. O sistema de contabilidade gerencial também necessita informar custos precisos dos produtos, de modo que a fixação de preços, a introdução de novos produtos, o abandono de produtos obsoletos e a resposta a produtos rivais possam se basear na melhor informação possível sobre as necessidades de recursos para aquele produto. Finalmente, as grandes organizações descentralizadas necessitam de sistemas para motivar e avaliar o desempenho de seus gerentes. Os sistemas deveriam fornecer incentivos e sinais apropriados para gerentes empenhados em diferentes funções, com diversos produtos e processos, em operações globalmente dispersas. A clareza e capacidade de se comunicar, antes de tudo, é tudo que as empresas precisam. Muitas empresas retêm informações, porque acreditam que informação é poder. É possível que, em uma empresa na qual a retenção de informações é parte da cultura corporativa, a culpa seja da média gerência, que não quer dar espaço para ninguém crescer. Se o principal gestor não faz questão de disseminar informações estratégicas, a comunicação não flui para as demais partes da pirâmide. Alguns dos motivos para a retenção de informações são: a ilusão de poder que elas proporcionam; o medo de os subordinados crescerem; a insegurança, por parte do gestor de médio escalão, de que os subordinados utilizem aquelas informações melhor do que ele próprio; a dificuldade de se comunicar com clareza, o que é uma competência ao mesmo tempo técnica e comportamental cada vez mais essencial aos líderes. A transparência nas empresas é importante porque: a rádio peão é muito mais rápida (o problema é que, muitas vezes, as informações divulgadas no corredor são completamente equivocadas); ao saber aonde a empresa quer chegar, o funcionário se dedica muito mais e os projetos têm mais chances de serem bem- sucedidos; os diversos departamentos podem tornar-se aliados, no lugar de inimigos, como costuma acontecer; a satisfação do público atendido aumenta; e a liderança informal é enfraquecida. As empresas podem adotar diferentes formas de evidenciação, mas devem fornecer informações em quantidade e qualidade que atendam às necessidades dos usuários das demonstrações contábeis."Ocultar informações ou fornecê-las de forma

esforços de controle de custos, para medir e melhorar a produtividade, e para a descoberta de melhores processos de produção. Pode ser avaliado que a informação no que se refere o ambiente interno e externo das empresas como uma ferramenta fundamental, pois será através dela que os dados serão analisados e canalizados para a devida finalidade, ou seja, a maior lucratividade com o menor custo, ou um custo controlado. Nota-se também que a formação de preço requer conhecimento de todos os custos que envolvem este fator. É importante que um sistema de custos forneça as informações necessárias e confiáveis, além de oportunas sobre a composição de custos dos produtos, forneça aos gestores subsídios suficientes e de fundamental importância para a tomada de decisões, principalmente quando a organização utiliza esta informação para obter vantagem competitiva em relação a sua concorrência. O sucesso das organizações dependerá de sua capacidade de ler, interpretar suas informações, a realidade externa, rastrear mudanças e transformações, identificar oportunidades ao seu redor para responder pronta e adequadamente a elas, de um lado, e reconhecer ameaças e dificuldades para neutralizá-las ou amortecê-las, de um outro lado. Na medida em que a economia se retrai ou se expande e se alteram as necessidades dos clientes, que se mudam os hábitos e tendências do publico, as organizações precisam modificar sua linha de ação, renovar-se, ajustar-se, transformar-se e adaptar-se rapidamente. Toda empresa deve estar focalizada no futuro para enfrentar novos desafios que surgem, seja por meio de novas tecnologias, nova condição social e cultural, seja por meio de novos produtos e serviços. Além disso, deve pensar globalmente (ver o mundo). Surgirão cada vez mais novos e diferentes problemas, enquanto os antigos passarão por novas soluções. No fundo, os problemas apenas mudarão de figura, de natureza, mas a mudança será sempre e constante. 6 BUSCA DO CULPADO X PARTICIPAÇÃO PRO ATIVA

6.1 Busca do culpado Os sintomas da falta de sintonia entre a Gestão Estratégica e a Operacional - Nas empresas onde não há alinhamento entre a gestão estratégica e a operacional, são visíveis as disfunções e a busca de culpados pelos maus resultados. Antes de analisar se os instrumentos que servem de ponte entre o estratégico e o operacional existem, se estão desobstruídos, e se todas as pessoas os compreendem.  Os principais sintomas da falta de sintonia:

1. No encerramento do ano , os resultados financeiros e operacionais obtidos, não te relação com os objetivos traçados;
2. O plano estratégico não foi alterado e adaptado às mudanças ou necessidades do ambiente externo;
3. Excesso de informações e muito pouca ação.  Outros sintomas:
4. Dispersão e mau uso dos recursos;
5. Processos que não atendem a entrega do produto ao cliente nos padrões e níveis de serviço requeridos;
6. Uso ineficiente de ferramentas de tecnologia;
7. Uso de diversos sistemas, padrões e métricas para avaliar os mesmos desempenhos. Para colocar a estratégia em pratica é necessário que os objetivos esteja sendo compartilhados e compreendidos pelas pessoas responsáveis para se obter os resultados. Em um segundo estágio, o plano deve ser traduzido em metas e resultados operacionais e financeiros, utilizando-se técnicas de projeção, de medição e avaliação, amparadas por ferramentas de tecnologia que permitirão rapidez, agilidade, e confiabilidade ao processo. Não se trata apenas de elaborar um orçamento com metas fixas, alocação predeterminada de recursos, e acompanhar as suas variações, mas de estruturar um ciclo de gestão empresarial, onde o planejamento contínuo faz as pessoas se aderir à geração de valor, e cada técnica e ferramenta utilizada cumpre sua função no sentido de integrar o planejado e o realizado.

cultura, da sua estrutura, e dos seus colaboradores para ver ser realmente precisam ou se querem colaboradores com o título de pro ativos, pois, caso contrário, além de estar desperdiçando dinheiro com planejamento que não será aplicado, ainda estará prejudicando um profissional, que não conseguirá desenvolver seu potencial pro ativo e rapidamente poderá perder o estímulo. Nem sempre o que o está “na moda” é o melhor, muito menos há uma fórmula mágica, cada instituição necessita fazer uma avaliação de sua situação e saber buscar as melhores alternativas que cabem dentro de seu cotidiano, de seu universo, enfim, que se encaixe com seu perfil e principalmente sua cultura. (Fora) 7 HIERARQUIA / DEPARTAMENTO X EQUIPE / CÉLULAS DE PROCESSO 7.1 Hierarquia / departamento 7.1.1. Hierarquia Dentro das organizações, em especial naquelas mais formais, com cronograma estruturado, identifica-se, de modo claro a posição dos executivos. Em sistemas menos formais, algumas vezes temos dificuldades em organizar critérios para estabelecer ordens de precedência. Quando isto ocorre, o profissional que está organizando um evento deve lembrar que cada empresa tem seu próprio sistema hierárquico, o qual precisa ser observado. Ao lado desse fato, pode estabelecer normas que formalizam a ordem de precedência, de modo claro, conforme o tipo de cerimônia que irá se desenvolver. O anfitrião, geralmente a pessoa de maior importância na empresa, é o ponto de partida para a formação da ordem de precedência. Alguns critérios podem auxiliar na escolha dos membros que se posicionarão próximos dele:

• executivos mais ligados ao centro de decisão (ex: vice-presidente, diretores);
• importância das áreas administrativas (ex: diretor industrial, diretor comercial);
• cargos iguais - nesse caso, pode-se estabelecer precedência observando o tema que gerou o encontro, as idades dos participantes ou o tempo de serviço prestado na organização;
• assessorias;

• chefes de filiais, etc. No caso de pessoa de cargo mais baixo, ocupar lugar de destaque, como homenageada, convidada de honra, convidada especial, autora de algum trabalho ou obra de arte, deverá ser tratada ou colocada na ordem de precedência próxima ao anfitrião, já que, naquele momento, seu posto ou cargo são irrelevantes em relação ao objetivo do evento. Outras normas podem influenciar na formação de precedência, tais como:
• critério cultural: a precedência é dada a alguém de renomados conhecimento e alto saber;
• critério de sexo: muito empregado na cultura ocidental, especialmente em reuniões sociais. Quando a mulher exerce cargo executivo, tal preceito deve ser desconsiderado, pois vai prevalecer, na hierarquia da empresa, o papel que exerce;
• critério de antiguidade histórica: determina a precedência de pessoas jurídicas e de unidades administrativas; pode ocorrer, também, pela antecedência nesse ou naquele lugar ou unidade; é um médico que cabe na organização de representantes diplomáticos;
• critério de ordem alfabética: um dos mais práticos, sendo utilizado para grupos grandes (ex: formaturas, jogos olímpicos). 7.1.1.1 Tipos de hierarquia O tipo de hierarquia pode ser:

• Despótica – exige obediência cega e tem o poder de punir qualquer insubordinação, de subordinados de qualquer graduação, com a morte, ou coisa pior. Pode enviar um subordinado para a morte certa e seu poder só é limitado por ordens de seus superiores e pelo respeito aos dogmas de sua organização. Os subordinados não podem abandonar a organização sem autorização (muito raramente concedida, ou mesmo nunca). Encontrada em impérios despóticos, seitas fanáticas e estados totalitários.
• Autoritária – exige obediência sem discussão, mas deve certa consideração aos subordinados (ao menos os de maior mérito, graduação ou status). As punições podem ser severas, mas devem ser compatíveis com as normas legais ou os costumes da organização. O superior pode convocar os

das grandes organizações. Ela é diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade das operações. É um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão. Essa homogeneidade somente poderia ser alcançada, segundo Gulick, quando se reunissem, na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando “o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar…”. Tipos de departamentalização: Departamentalização por funções; Por produtos e serviços; Por localização geográfica; Por clientes ;Por fases do processo (ou processamento); Por projetos. Departamentalização por funções: Características, vantagens, desvantagens e aplicações. Características: as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa. Pode ser considerado o critério de depatamentalização mais usado pelas empresas. Se partimos do ponto de vista de que qualquer empreendimento compreende a criação de alguma utilidade dentro de uma economia de troca e as funções fundamentais de qualquer empresa consistem em : produção , vendas e finanças , nada mais lógico do que agrupar tais atividades básicas em departamentos. Vantagens: a) Quando há uma tarefa especializada ou uma seqüência de tarefas especializadas que exijam um acompanhamento mais intenso que permite agrupar os especialistas sob uma única chefia comum ;b) Quando há uma exigência de produto ou serviço de qualidade superior a departamentalização funcional “ garante o máximo de utilização das habilidades técnicas atualizadas das pessoas”. Isto porque se baseia no princípio da especialização ocupacional ;c) Permite uma economia pela utilização máximas de pessoas , máquinas e produção em massa;d) Orienta as pessoas para uma específica atividade , concentrando sua competência de maneira eficaz e simplifica o treinamento de pessoal ;e) A departamentalização funcional é mais indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras ;f) Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo ;g) A departamentalização funcional reflete um dos mais altos níveis de auto –orientação de uma organização , de introversão administrativa. Desvantagens: a) Tende a reduzir a cooperação interdepartamental , uma vez que

exige forte concentração intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos em face da ênfase nas especialidades ;b) Mostra-se inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis ;c) Dificulta a adaptação e a flexibilidade a mudanças externas , pois a abordagem m introvertida da A departamentalização funcional quase não percebe e não visualiza o que acontece fora da organização ;d) Tende a fazer com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa. Aplicações: A estrutura funcional é mais indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança e que requeiram desempenho constantes de tarefas rotineiras. É aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou de serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo. Ela reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação e de introversão administrativa demonstrando a preocupação da empresa com a sua própria estrutura interna. 7.2 Equipe / células de processo 7.2.1 Equipe As transformações sociais pelas quais passamos nas últimas décadas também desencadearam mudanças nas relações de trabalho. O conceito de competência foi ampliado e hoje ser competente não significa apenas demonstrar o conhecimento técnico exigido pela profissão, mas também ter autonomia para solucionar problemas e disposição para participar ativamente no ambiente de trabalho, tomando decisões e assumindo responsabilidades com base no trabalho em equipe. Em outras palavras, qualificação esta baseada no conjunto de capacidades técnicas, mas principalmente na capacidade de organizar, coordenar, inovar, agir em situações nem sempre previsíveis, decidir e cooperar com a equipe de trabalho. Essas competências, construídas mediante aprendizagem em situações de trabalho ou não, configuram-se hoje como indispensáveis para o profissional garantir seu lugar ao sol. A pergunta-se que se faz é: “Como adquirir todas essas competências de caráter técnico, pessoal, social e participativo?”. É claro que a vida se incumbe de

nem sempre são convergentes. Pontos de vista diferentes podem ocasionar animosidade e discussões e, muitas vezes, descambam para o terreno puramente pessoal. Nesses casos, a conversa acaba gerando um bate-boca improdutivo, que só pode ser contornado se os membros da equipe tiverem como meta estabelecer acordos, tendo como guia os objetivos da empresa. II - COMO TRABALHAR EM EQUIPE. Discutir exclusivamente idéias : Um bom profissional busca idéias e discute idéias; evita questões pessoais no trabalho em equipe e considera apenas propostas concretas. Buscar um diálogo competente : os argumentos devem sempre ser apresentados de maneira clara, para que possam ser entendidos e discutidos pelas partes. · Não temer o conflito: o bom líder ou membro de equipe deve saber lidar com o s conflitos e administra-los com firmeza e habilidade. Os conflitos acabam sempre acontecendo e isso é saudável, desde que se saiba tirar deles melhor proveito para o sucesso da negociação. Conflitos não significam desavenças, mas diferentes pontos de vista. Saber ceder : fazer concessões em nome do grupo é uma atitude natural dos que trabalham em equipe. Desse modo, consegue também aceitação e aprovação de todo o grupo. Discordar construtivamente : Criticas são sempre construtivas quando feitas com critério. Criticar é saudável, mas há pessoas que concordam com tudo só para terem o trabalho de analisar o assunto; há outras que não desejam se expor nem se comprometer. Construir idéias : uma idéia pode ser ampliada ou modificada através de discussões e acordos e, assim, resultar numa ação conjunta. III - FASES DO TRABALHO EM EQUIPE. · Abordagem : o profissional deve saber como encaminhar qualquer questão no ambiente de trabalho, seja para sugerir mudanças, seja para criticar ou elogiar os serviços ou os colegas. O profissional precisa aprender a apresentar suas idéias no momento certo, de maneira a estabelecer relações pessoas construtivas. ·

Conversa : Tendo conhecimento profundo da situação e dos objetivos que pretende alcançar numa conversa (numa reunião, num momento de decisão, na hora de resolver um problema), o membro da equipe deve apresentar uma argumentação que justifique suas opiniões, idéias e sugestões. È preciso fugir da tentação de falar demais se não tem o que dizer, tampouco deve deixar de falar por receio de se expor ou de não agradar. Superação de objeções : nesta fase do trabalho em equipe, ocorre a avaliação das sugestões e propostas apresentadas. Os parceiros de trabalho contrapõem argumentos e posteriormente avaliam as sugestões e as propostas apresentadas. Acordo : ultrapassada a fase dos debates entre os membros de uma equipe e a apresentação do ponto de vista de cada um, o profissional precisa ter o espírito de corporação e procurar chegar a um consenso com os colegas. Lembramos que consenso não implica, necessariamente, unanimidade; ele leva em conta as posições de todas as partes interessadas na conciliação das opiniões conflitantes. Re-abordagem : abrir possibilidades para um assunto ser reabordado pela equipe de trabalho é acreditar na possibilidade de se chegar a um acordo, a um consenso. A Reabordagem confirma que o trabalho em equipe eficaz é o resultado do cultivo permanente da idéia do “nós”. Ela pressupõe a possibilidade de rever posições ou decisões tomadas, a partir do momento que um fato novo ou numa reflexão mais profunda aponte para uma solução melhor. IV - O LIDER E A RELAÇÃO DE PODER NA EQUIPE. Engana-se quem pensa que ter poder e ter força, é mandar, ordenar, dar, instruções, oprimir. Ter poder é ter capacidade de exercer influencia ter poder é provocar mudanças no comportamento ou nas atitudes de outro individuo. Lembre- se de como a televisão e a imprensa são poderosas. Podemos dizer que, em toda organização, há pelo menos dois tipos de poder: O Poder Institucional e o Poder da Influência. O poder institucional também conhecido como o poder legítimo ou a autoridade formal baseia-se no entendimento de que pessoas e grupos específicos, devido à posição que ocupam na instituição, têm o direito de exercer influencia – como no caso de empresas que nomeiam supervisores, gerentes, diretores.