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analisar se o projeto tem condições de passar para a próxima fase ou detectar e corrigir ... monitoramento e controle dos riscos de forma ordenada.
Tipologia: Exercícios
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ANÁLISE DA GESTÃO DE GERENCIAMENTO DE RISCO
DAEMIREPAR EPROPOSTASPARAMELHORIA
UFPR
ANÁLISE DA GESTÃO DE GERENCIAMENTO DE RISCO
DA EMIREPAR E PROPOSTAS PARA MELHORIA
v
Tabela 1- Critérios de Avaliação de Risco ...................................................................... 6
VI
APRESENTAÇÃO
A tendência atual de gerenciamento de projetos esta voltada à aplicação de conhecimento, habilidades e técnicas de forma estruturada, no intuito de obter resultados mais eficientes em tempo, custo e qualidade do projeto. De acordo com isto a Gerencia de Empreendimentos da REPAR (Refinaria Presidente Getúlio Vargas) está implantando urna metodologia de gerenciamento de projeto sendo conduzida pelo IPA (Jndependent Project Analysis) dos EUA Esta metodologia adota a divisão do projeto em várias fases visando um melhor controle gerencial e uma interligação mais adequada do projeto com os processos operacionais contínuos.
Cada fase é marcada pela conclusão de um ou mais produtos (deliverables ). Um produto é um resultado do trabalho, tangível e verificável, tal como um estudo de viabilidade, um design detalhado ou um protótipo. Os deliverables e também as fases, compõem uma seqüência lógica criada para assegurar uma adequada definição do produto do projeto.
A conclusão de uma fase é geralmente marcada pela revisão dos principais produtos e pela avaliação do desempenho do projeto. Esta avaliação tem o objetivo de analisar se o projeto tem condições de passar para a próxi ma fase ou detectar e corrigir erros a um custo aceitável. Estas revisões de fim de fase são comumente denominadas "saídas de fase" ou "passagens de estágio".
Cada fase normalmente gera um conjunto de resultados de trabalho específicos, projetados com o objetivo de estabelecer um controle gerencial desejado. A maioria destes itens está relacionada com o principal produto da fase.
Para garantir o cumprimento das etapas das fases foram criados e implantados procedimentos corporativos, visando uniformizar e sistematizar a atividades que deverão ser cumpridas para a realização de projetos de grande porte.
O gerenciamento de riscos que é uma das gerencias tratadas no PMBOK, está atualmente em fase de implantação na Gerencia de Empreendimentos da REP AR. Este gerenciamento apresenta alguns desvios devido a interação de todos os processos que o compõe. Estes desvios serão levantados através de análise de todos os processos deste gerenciamento, com o objetivo de apontar quais necessitam de melhor estruturação para a sua condução.
A aplicação deste estudo será realizada de imediato, em um dos projetos que se encontra na 2° etapa de desenvolvimento, visando uma análise crítica dos resultados obtidos com as propostas de melhoria identificadas neste trabalho. Desta forma poderemos avaliar a sua aplicabilidade e também quais serão os beneficios que ele trará ao desempenho final do projeto.
O Gerenciamento de Riscos é uma atividade estratégica, que abrange todos os processos de tratamento de riscos levantados no projeto e no ambiente do projeto. Portanto atividades devem ser planejadas, estimadas e recursos devem ser adequadamente alocados para que a Gestão de Riscos não seja sobrecarregada.
A gestão de riscos não deve ser vista como uma tarefa extra dentro do projeto, mais sim, como uma das tarefas centrais da gestão, a qual atuará de forma preventiva nos possíveis itens apontados como geradores de problemas, que impactaram no desempenho final do projeto.
Pode-se considerar que o Planejamento da Gestão de Risco é um dos principais fatores de sucesso do projeto, o qual deve possuir três características: ser apropriado, alcançável e comparável. Como primeiro passo para o início de uma gestão de risco confiável, é importante definir o escopo do esforço de planejamento, assim como a forma de monitorar e controlar a gestão de risco.
O trabalho de identificação de deficiências no sistema de Gerenciamento de risco atual busca avançar na melhoria do Gerenciamento de Risco visando ganhos em custo, tempo e qualidade dos projetos executados na Gerência de Empreendimentos da REP AR.
A metodologia deste trabalho será baseada em bibliografias e publicações atuais de profissionais da área de Gerenciamento de Risco.
Além de consultas bibliográficas foram recolhidos dados em pesquisa de campo, os quais serão citados, com o objetivo de se analisarem os desvios gerados pelo atual processo de gestão de riscos, nos proj etos da Gerência de Empreendimento REP AR.
Como complemento ao trabalho serão propostos indicadores de desempenho do sistema de Gerenciamento de Riscos. Um dos indicadores avaliará a evolução dos processos integrantes de cada fase, e o outro para medir a evolução de ações concluídas durante o ciclo de vida do projeto.
3
Capítulo II - REVISÃO BffiLIOGRÁFICA
1 • DEFINIÇÃO DE RISCOS
Riscos são condições, que possuem potencial suficiente para interromper ou ocasionar o desvio das metas, em termos de produto, de maneira total ou parcial, ou aumentar os esforços programados em termos de pessoal, equipamentos, instalações, materiais, recursos financeiros, etc. 1
Risco, como definido no PMBOK, é um "evento ou condição incerta que, caso ocorra, provoca um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto ". Assim, riscos incluem tanto ameaças quanto oportunidades de melhoria de desempenho dos objetivos de um projeto.
2 GERENCIAMENTO DE RISCOS
Para enfrentarmos os riscos buscamos praticar uma abordagem sistematizada (preventiva) balanceada com uma abordagem contingêncial corretiva 1
Gerenciar riscos em um empreendimento consiste na busca constante de se maximizar oportunidades de melhoria de desempenho e minimizar a probabilidade de ocorrência de eventos que tragam ameaças aos seus objetivos. Os principais processos relativos ao gerenciamento desta área de conhecimento contemplam o levantamento dos riscos e o planejamento e execução das contramedidas que os neutralizam. Os processos são:
a) Análise quantitativa, ou seja, análise de cenários, tabelas padronizadas contendo os itens de riscos geralmente enfrentados pela empresa e reuniões de brainstorming. Estes são exemplos de técnicas utilizadas para o levantamento dos riscos inerentes a um projeto. PRADO (1998, pág. 75-82) apresenta um exemplo de check list para identificação de riscos em um projeto genérico, desenvolvendo os aspectos a serem considerados na análise de quinze itens, destacando, grau de comprometimento da alta administração, disponibilidade de recursos, interfaces com outros projetos, fornecedores e falta de poder do gerente de projetos.
b) Análise quantitativa de riscos, uma vez qualificados, passa-se ao processo de se traduzir em números a probabilidade de ocorrência de cada risco e analisar, sobretudo fmanceiramente as implicações que poderão advir caso se materializem.
(^1) GASNIER, Daniel G. Guia Prático para o Gerenciamento de Projeto - Manual de Sobrevivência para os profissionais de projeto. 2• edição São Paul o: Instituto IMAN, 2000. pag. 103 e 104
5
O escopo do planejamento da gestão de risco determina o quanto de planejamento da Gestão de Risco deve ser conduzido para um projeto específico. Definir a extensão deste esforço, envolve a análise de alguns elementos chaves, alguns são genéricos para a organização enquanto outros são específicos para o projeto.^5 A identificação dos riscos pode ser obtida a partir da identificação das causas e efeitos ( o que pode acontecer e o que acontecerá depois ) ou efeitos e causas ( que resultados devem ser encorajados e como cada um deve acontecer ).^6
Para fornecer embasamento a definição do escopo do planejamento da Gestão de Risco é necessário agrupar várias fontes em categorias significativas. Essas categorias devem ser suficientemente claras para fornecer uma compreensão do ambiente dos riscos.
Devemos saber que as categorias são: WBS e Estrutura do Projeto específicas do projeto, stakeholders e ambiente que são as mais genéricas.
Analisando a categoria mais genérica a dos stakeholders, é evidente que a tolerância de riscos da sociedade com relação a projetos que possam causar desastres naturais e afetar o meio ambiente é baixa, conseqüentemente requereria mais esforços para o planejamento da Gestão.
Já o ambiente do projeto, compreende muitas variáveis como: mercado, diversidade cultural, organização e riscos globais. O ambiente dentro do qual o projeto será implantado muitas vezes informa a qual a dimensão do planejamento da gestão de riscos para diminuir o impacto deste item. 7
Analisando agora as categorias mais específicas, tal como a WBS do projeto, ajuda a definir o escopo do planejamento da gestão dos riscos. O grau de segmentação dentro da WBS do projeto e o tipo de trabalho a ser executado fornece uma indicação da complexidade e flexibilidade do projeto. A complexidade é fator da tecnologia, cronograma e recursos, que podem ser avaliados. Um cronograma de um projeto, que exija rápida execução com pouca flexibilidade, incrementará o escopo do planejamento da gestão dos riscos. Assim como, um projeto que implementará nova ou complexa tecnologia incrementará a quantidade de planejamento da gestão dos riscos .. 8
Já a Estrutura do projeto pode apresentar sintomas de risco, algumas vezes chamados de gatilhos, através de manifestações indiretas de eventos reais, podendo impactar fortemente no desempenho do projeto.^9
(^5) HULLET, David. O Planejamento da Gestão de Risco como um dos Principais Fatores Críticos de Sucesso do Projeto. Publicação 6 interna PMI Chapter London, out. 2002. pag. 01. , PMBOK - Project Management Body of Knowledge. PMI, 2000. pag. 111 (^7) HULLET, David. O Planejamento da Gestão de Risco como um dos Principais Fatores Críticos de Sucesso do Projeto. Publicação interna 8 PMI Cbapter London, out. 2002. pag. 02. PMBOK - Project Management Body of Knowledge. PMI, 2000. pog. 114 (^9) HULLET, David. O Planejamcnto da Gestão de Risco como um dos Principais Fatores Críticos de Sucesso do Projeto. Publicação interna PMI Chapter London, out. 2002. pag. 02 e 03.
6
Após analisar as categorias devemos analisar a flexibilidade do projeto que depende da capacidade dos recursos em termos de conhecimento e experiência, disponibilidade de recursos e os financiamentos alocados. A redução de recursos e financiamentos incrementará o escopo do planejamento da gestão dos riscos, enquanto que financiamentos suficientes, recursos qualificados reduziriam a quantidade requerida de planejamento.
Para auxiliar a implantação da Gestão de risco após o levantamento das categorias e flexibilidade do projeto, devemos realizar o desdobramento do planejamento da gestão de riscos, a qual servirá de base ao planejador da gestão dando suporte para que ele possa desenvolver o plano. A estrutura de desdobramento apresentada pode ser adaptada ou revisada de forma mais crítica. Entre os fatores que influenciam esta tarefa temos: tempo, complexidade do projeto e experiência do desenvolvedor.
A análise do planejamento conduzida é realizada através de critérios que são únicos para cada elemento da estrutura de desdobramento. Na tabela a seguir são apresentados estes critérios:
Elementos Critérios Stakeholders Tolerância de risco WBS do projeto Complexidade técnica Disponibilidade Estrutura do projeto Incerteza Definição Ambiente Dependência Suporte Tabela 1- Critérios de Avaliação de Risco.
A execução de um plano de Gerenciamento de Riscos é restringida pela indisponibilidade dos recursos. E ainda que existam muitos elementos que determinem a disponibilidade de um plano de Gestão de Risco, a análise final está relacionada cpm custo desses elementos.
A obtenção do custo do processo de Gestão de Riscos é importante por duas razões. Quando combinado com os custos do Plano de Resposta aos Riscos, os riscos do projeto podem ser quantificados em termos importantes para os tomadores de decisões. Assim, o custo total é a combinação dos custos da resposta aos riscos e o de planejamento dos riscos, que possibilitará, a partir desta análise a tomada de decisão do gerente, em continuar ou cancelar o projeto. Se o custo é inadequado ou não apropriado, o plano da gestão de riscos será ineficiente no desenvolvimento da estrutura necessária para gerenciar adequadamente os riscos do projeto e, portanto condenando o projeto a um estado de alto risco. 11
(^11) HULLET, David. O Planejamento da Gestão de Risco como um dos Principais Fatores Críticos de Sucesso do Projeto. Publicação interna PMI Chapter London, out. 2002. pag. 03, 04 e 05.
8
A manutenção da CIL pode ser realizada por dois métodos complementares: "Bottom-up" (resultado da atualização dos itens) e Topo-down (resultado do aumento de know-how do projeto).
O uso da CIL apresenta a desvantagem do gasto em mão de obra especializada para preparação e gerenciamento da lista, mas como ponto positivo os resultados obtidos no projeto mostram um nível muito maior de segurança. 17
4.2 Diagrama de causa e efeito
É uma ferramenta para organizar o pensamento, esclarecendo a confusão atual entre o que é causa e o que é efeito. Com ele cria-se uma distinção útil para definir a verdadeira causa do problema.
A seqüência de construção é a seguinte:
" Realizar uma tempestade de idéias para identificar as causas prováveis do problema; " Esquematizar um diagrama Espinha de Peixe, contendo uma linha horizontal que aponta para o problema, com ramos e sub-ramos relativos a causas primárias, secundárias, terciárias, etc;
" Fazer uma votação e agrupar as diversas causas em prováveis e improváveis, para que sejam realizados testes visando à eliminação dessas causas
Para uma visualização melhor de como trabalhar com diagrama de causa e efeito será exemplificado abaixo com a utilização dos 6M (mão-de -obra, máquina, método, meio ambiente, matéria-prima e medida). 18
(^17) Freitas, Raphael. Lista de itens críticos: uma ferramenta para o Gerenciamento de Risco. Simpósio Brasileiro de Pesquisa Operacinal.nov. 18 2001. pag. 40. SILVA, João Martins. O Ambiente da Qualidade na Prática- SS. 3" edição Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 19962000. pag. 229 a 232
Causa Efeito
Figura 1- Diagrama de Causa e Efeito
Desta forma os fluxogramas podem auxiliar a equipe do projeto a compreender melhores as causas e efeitos dos riscos.
4.3 Simulação Monte Cario
A simulação usa uma representação ou modelo para analisar o comportamento ou desempenho do sistema. A forma mais comum de simulação num projeto é de cronograma usando a malha do projeto como o modelo.
A técnica mais utilizada é Análise de Monte Carlo, adaptada da administração geral, executa a simulação do projeto várias vezes para fornecer uma distribuição estatística dos resultados calculados conforme figura 02. 19
(^19) ___ , PMBOK- Project Management Body ofKnowledge. PMI, 2000. pag. 117
11
4.4 Árvore de Decisão
A árvore de decisão é um diagrama que descreve as interações chaves entre as decisões e os eventos probabilísticos associados, de acordo com o entendimento de quem toma as decisões. Os galhos da árvore representam decisões mostradas como caiXas e eventos probabilísticos mostrados como círculos conforme Figura 3.
Resultado incerto
Probabilidade (P) P = 0, 20 Multiplicação Resultado = Valor Monetário Esperado X +$ 100.000 = + S 20. Cronograma Agressivo EMV = S 4.
Decisão
Cronograma Conservador ElvlV = $ l.OOO Resultado incerto
Figura 3 - Árvore de Decisões
Análise da figura 03 :
X P = 0, 80
P ~ 0,30 X
X P = 0, 70
Resultado X Probabilidade
Soma dos EMV' s de todos os
Portanto para este exemplo que foi escolhido o cronograma agressivo é importante uma provisão no Plano do Projeto para mitigar riscos de custo e ou cronograma. 22
(^22) ____ , PMBOK - Project Management Body of Knowledge. PMI, 2000. pa g. 117
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Também devemos ter o controle das respostas das análises da árvore de decisão, as quais serão mencionadas no plano de gerência de riscos a fim de serem utilizadas no decorrer do projeto. Quando as mudanças ocorrem, o ciclo básico de identificação, quantificação e resposta se repetem.
4.5 Tolerância de Risco Organizacional
É grande o potencial de impacto dos riscos, quando eles são oportunidades ou problemas. Contudo em alguns casos podemos identificar três intervalos de impacto:^6
Positivo
Figura 4 - Cu rva de ganhos e perdas
A obtenção da curva, através de dados de ganhos e perdas , mos tr a o caminho no qual o risco é real para o negócio ou organização, portanto esta curva deve ser bem entendida para que se tomem as devidas providências.^23
(^23) CRISPIN, Piney. Tolerância de Risco Operacional. 5° E ur open Project Management Conference, PMI Europe 2002. Cannes France pag.Ol 06
