Baixe Comparação de Prêmios de Excelência em Gestão: Deming, Baldrige, EFQM e Prêmio Nacional e outras Notas de estudo em PDF para Materiais, somente na Docsity!
ANÁLISE COMPARATIVA DE PRÊMIOS
DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Gisele Alvim de Rezende Vilas Boas (UFF) Helder Gomes Costa (UFF)
Resumo Este trabalho apresenta uma revisão e análise comparativa de prêmios de excelência em gestão. A relevância deste estudo está relacionada à importância dessas premiações no cenário competitivo mundial, como instrumentos de suporte à gestão oorganizacional. Foram feitas buscas em periódicos acadêmicos relevantes com a proposta de identificar os principais prêmios de excelência em gestão internacionais e trabalhos cujos objetivos também foram analisar comparativamente prêmios de excelência em gestão. Quatro prêmios foram selecionados para análise: Prêmio Nacional da Qualidade (Brasil), Deming (Japão), Malcom Baldrige (Estados Unidos da América) e Prêmio de Excelência da EFQM (Europeu). Tais prêmios foram analisados utilizando-se o método de análise de conteúdo e análise comparativa, através da qual procurou-se identificar as semelhanças e diferenças existentes entre essas premiações e ressaltar os elementos presentes e ausentes em cada premiação. Em cada prêmio identificam-se diferentes visões sobre os critérios de excelência que devem ser considerados e sobre o entendimento de excelência refletida nestes através das práticas de gestão enfatizadas. A pesquisa amplia o conhecimento sobre os prêmios de excelência em gestão, identificando e mapeando as principais semelhanças e diferenças entre os prêmios analisados, fornecendo um panorama completo e abrangente no contexto dos prêmios de excelência em gestão.
Palavras-chaves: TQM, Quality, Award, Evaluation, Excellence.
12 e 13 de agosto de 2011 ISSN 1984- 9354
12 e 13 de agosto de 2011
1. Introdução
Uma das perspectivas para os métodos de avaliação de desempenho organizacional é aquela proveniente da chamada Administração da Qualidade Total (Total Quality Manegement - TQM), que se tornou mais evidenciada e disseminada a partir do surgimento em nível mundial dos chamados Prêmios de Qualidade ou Prêmios de Excelência em Gestão. Tais prêmios indicam requisitos necessários para que as organizações alcancem a excelência, constituindo, portanto, em importantes ferramentas de diagnóstico da situação real do desempenho dos sistemas de gestão das organizações. Assim, para a busca da excelência as empresas se baseiam em métodos já consolidados, como por exemplo, os modelos de excelência em gestão preconizados por tais prêmios. Esses modelos “apresentam uma metodologia que, utilizando-se de uma ferramenta de autoavaliação, ajuda as organizações a medirem seu grau de aderência com respeito ao modelo em questão” (ZANCA, 2009). Segundo Sharma e Talwar (2007), há pelo menos 90 prêmios de qualidade ou excelência em negócios em pelo menos 75 países. Dentre estes, os mais difundidos são: Deming Prize (Japão), Malcolm Baldrige National Qualitiy Award (EUA), EFQM Excellence Award (europeu), segundo Sharma e Talwar (2007), Miguel et al. (2004), Miguel (2001), Ghobadian e Seng Woo (1996), Laszlo (1996), Izadi et al. (1996) e Bohoris (1995). E, de uma forma geral estes prêmios têm se consolidado como referências a nível mundial para alcançar a excelência organizacional. Foram identificados alguns textos, como os de Goobadian e Seng Woo (1996), Khoo e Tan (2003), Miguel (2001), Hourneaux Jr. (2005), Kumar (2007) e Martins et al. (2007) que reportam a existência de diferenças e semelhanças entre os prêmios e a existência de lacunas quanto aos critérios de excelência contemplados nos principais prêmios de excelência em gestão. Neste contexto, considerando a existência de lacunas existentes entre essas premiações quanto aos critérios de excelência contemplados e às práticas de gestão enfatizadas nos mesmos, o presente trabalho visa aprofundar esta discussão, realizando uma análise comparativa entre os quatro principais prêmios de excelência em gestão ( Deming Prize , Malcolm Baldrige, EFQM Excellence Award ) e o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) do Brasil. O enfoque da comparação é identificar e mapear as semelhanças e diferenças existentes entre essas premiações, ressaltando as lacunas de fato existentes entre essas premiações e permitir dessa forma a visualização de um conjunto híbrido de critérios para a avaliação do grau de excelência de organizações, cujas práticas enfatizadas sejam contribuições relevantes de cada prêmio, visando suprir as lacunas existentes quando da adoção de um único prêmio em específico. O artigo está estruturado em quatro seções. A seção 2 apresenta a síntese do domínio de conteúdo dos prêmios abordados, ou seja, fundamentos, critérios e características. Na seção 3 é apresentada a análise distintiva e identificação das lacunas existentes em cada prêmio em específico. A seção 4 traz algumas considerações adicionais. Finalmente, a seção 5 traz as conclusões e recomendações para trabalhos futuros.
12 e 13 de agosto de 2011
2.2 Prêmio Malcolm Baldrige (Estados Unidos da América)
O Prêmio Malcolm Baldrige foi estabelecido em 1987, seguido, em 1988, da criação da Foundation for the Malcolm Baldrige National Quality Award , encarregada de promover e administrar a entrega do prêmio (NIST, 2008). Segundo Sharma e Talwar (2007), o prêmio foi instituído visando promover a sensibilização para a qualidade, para melhorar as práticas de qualidade e competitividade das empresas americanas; identificar os requisitos para a excelência; facilitar a comunicação e o compartilhamento das melhores práticas de gestão entre organizações americanas; servir como ferramenta de trabalho para orientar o planejamento organizacional e oportunidades de aprendizagem. Bohoris (1995) complementa que como o prêmio foi instituído “sob um clima de concorrência industrial intensa, a sua total abordagem enfatiza a satisfação do cliente para alcançar a competitividade”. O Prêmio Malcolm Baldrige apresenta uma estrutura própria mostrando a organização numa perspectiva sistêmica, que pode ser visualizada na Figura 1.
PERFIL ORGANIZACIONAL AMBIENTE, RELAÇÕES E DESAFIOS
ESTRATÉGIASE PLANOS
LIDERANÇA
CLIENTE
PESSOAS
RESULTADOS
PROCESSOSGESTÃO DE
MENSURAÇÃO, ANÁLISE E GESTÃO DO CONHECIMENTO Figura 1 – Modelo de excelência do Prêmio Malcolm Baldrige Fonte: adaptado de NIST, 2009.
Os conceitos principais que fazem parte do Prêmio Malcolm Baldrige são divididos em sete categorias, que constituem os critérios de avaliação que se encontram descritos no Quadro 2.
Critérios de avaliação Pontos 1 Liderança^120 2 Planejamento Estratégico 85 3 Foco no Cliente 85 4 Medição, Análise e Gestão do Conhecimento 90 5 Foco em recursos humanos (força de trabalho)^85 6 Gestão de processos^85 7 Resultados 450 Total de pontos possíveis 1000 Quadro 2 – Prêmio Malcolm Baldrige: Critérios de avaliação e pontos Fonte: NIST, 2009.
12 e 13 de agosto de 2011
2.3 Prêmio de Excelência da EFQM (Europeu)
O Prêmio Europeu de Qualidade da European Foundation for Quality Management (EFQM), atualmente conhecido como EFQM Excellence Award (EFQMEA) surgiu em 1992, sequencialmente à criação do modelo de excelência da EFQM em 1991. O prêmio foi inicialmente desenvolvido para melhorar a posição competitiva das empresas da Europa Ocidental no mercado mundial, acelerando a aceitação de qualidade como estratégia para a vantagem competitiva global, e estimular e apoiar o desenvolvimento de atividades de melhoria de qualidade. Ele também apoiou a evolução do Mercado Comum Europeu e a emergência de uma nova identidade para a Gestão Europeia (BOHORIS, 1995; SHARMA e TALWAR, 2007). O modelo de excelência da EFQM subdivide-se em duas categorias de critérios: os “meios” que compreendem os fatores organizacionais e são representados do lado esquerdo do modelo e os “resultados” que são agrupados do lado direito. A lógica desta disposição é refletir como as organizações realizam as suas atividades-chave (“meios”) e o que ela deseja alcançar (“resultados”) (CONTI, 2007). A Figura 2 apresenta o modelo de excelência da EFQM.
LIDERANÇA PROCESSOS
PESSOAS
POLÍTICA E ESTRATÉGIA
PARCERIAS E RECURSOS
RESULTADOSPESSOAS
RESULTADOSCLIENTES
RESULTADOS SOCIEDADE
RESULTADOSCHAVE DO DESEMPENHO
INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM
MEIOS RESULTADOS
Figura 2 – Modelo de Excelência da EFQM Fonte: adaptado de EFQM, 2003
Tendo por base os critérios de avaliação descritos no documento “EFQM – Introdução à Excelência” (EFQM, 2003) construiu-se o Quadro 3.
Critérios de avaliação Pontos 1 Liderança 100 2 Política e Estratégia 80 3 Pessoas 90 4 Parcerias e Recursos^90 5 Processos 140 6 Resultados Clientes 200 7 Resultados Pessoas 90 8 Resultados Sociedade^60 9 Resultados-chave do Desempenho 150 Total de pontos possíveis 1000 Quadro 3 – EFQM Excellence Award: Critérios de avaliação e pontos Fonte: EFQM, 2003
12 e 13 de agosto de 2011
3. Inter-comparação dos prêmios PNQ, MAlcolm baldrige, deming e
europeu
Nesta seção são inter-comparados os prêmios detalhados na seção 2. Na seção 3.1 é apresentado uma panorama geral dos quatro prêmios. A partir deste panorama, desenvolve-se o desdobramento da inter-comparação dos prêmios, à luz dos seguintes aspectos: fundamentos, modelo de excelência em gestão e critérios de excelência.
3.1 Visão geral sobre os prêmios
A Tabela 1 estabelece um panorama geral sobre os principais aspectos dos quatro prêmios analisados. Este panorama foi construído com base nas descrições apresentadas na seção anterior.
PD MB EFQMEA PNQ
Natureza
-Prescritivo quanto a aplicação de métodos, técnicas e ferramentas de qualidade.
- Não competitivo
- Não prescritivo. -Extremamente competitivo
- Não prescritivo.
- Não competitivo.
- Não prescritivo.
- Não competitivo.
Processo de avaliação
3 etapas: Pré- avaliação antes da submissão ao prêmio, apresentação do relatório de gestão e avaliação in loco.
4 etapas: apresentação do relatório, análise individual, análise de consenso e avaliação in loco
Idem MB Idem MB
Objetivo da avaliação
Verificar a capacidade da organização em compreender sua estrutura atual e desenvolver uma marca exclusiva e adequada de TQM.
Identificar o estágio de maturidade da gestão organizacional nas dimensões de “processos” e “resultados”.
Idem MB Idem MB
12 e 13 de agosto de 2011
Sistema de pontuação
Escala de 100 pontos Pontuação: somatório das avaliações dos critérios (mínimo 70% em cada critério). * A avaliação pode ser estendida aos fornecedores.
Escala de 1000 pontos Pontuação: soma ponderada dos itens avaliados. Item = “peso” x % (dependendo do mérito) Idem MB Idem MB
Fundamentos da excelência
Conceito de TQM definido pela JUSE.
11 fundamentos 8 fundamentos 11 fundamentos
Modelo de excelência
Não estabelece.
Critérios “facilitadores” e “resultados”. Ênfase no papel da liderança na condução da política e estratégia na obtenção dos resultados de excelência em desempenho existindo uma retroalimentação dos critérios facilitadores através dos critérios de resultados.
Idem MB Idem MB
Critérios Três categorias de critérios. 7 critérios 9 critérios 9 critérios
Estratégia de atualização
Manter certa diferenciação do prêmio Malcolm Baldrige.
Melhorias incrementais a medida que novos valores de gestão são desenvolvidos.
Estabilidade no tempo é mais importante do que estar na vanguarda da evolução.
Idem MB
Tabela 1 – Diferenças e semelhanças existentes entre os prêmios de excelência PD: Prêmio Deming, MB: Malcolm Baldrige, EFQMEA: Prêmio de Excelência da EFQM
Analisando esta tabela, observa-se que há uma semelhança significativa entre os prêmios MB, EFQMEA e PNQ, que por sua vez diferem significativamente do Prêmio Deming. Esta diferença se deve, principalmente, ao fato de que o Prêmio Deming é prescritivo e dá uma forte atenção às ações de controle, enquanto os demais prêmios são não prescritivos e enfatizam ações de melhoria contínua através da utilização dos modelos de excelência em
12 e 13 de agosto de 2011
Responsabilidade social
Responsabilidade social
Responsabilidade social
Responsabilidade social Foco em resultados e criação de valor
Orientação para os resultados Geração de valor
Implementação exclusiva e adequada do TQM Perspectiva de sistema
Pensamento sistêmico Garantia da qualidade
Gestão por fatos Gestão por processos e fatos
Orientação por processos e informações
Orientação por fatos e utilização de TI
- Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de parcerias
Envolvimento de fornecedores
Manutenção da qualidade e melhoria contínua Quadro 5 – Fundamentos da Excelência dos Prêmios: MBNQA, EFQMEA, PNQ e DP *O conceito de inovação é abordado juntamente com aprendizagem contínua e melhoria.
Por outro lado, observa-se que o fundamento Desenvolvimento de Parcerias é considerado tanto no EFQMEA quanto no PNQ e não é considerado de forma isolada no Prêmio Malcolm Baldrige, sendo tratado juntamente com o fundamento Valorização de Pessoas e Parcerias. No entendimento da instituição coordenadora do Prêmio Malcolm Baldrige, “para muitas organizações, gestão da cadeia de suprimentos é crítica e, portanto, precisa ser tratada como um processo-chave do negócio” e, portanto, a organização deve se relacionar como seus fornecedores e parceiros conforme os objetivos e a razão do seu negócio (NIST, 2001).
3.3 Comparação dos prêmios de excelência quanto ao modelo de excelência
em gestão
Ao contrário dos demais prêmios relatados, o Prêmio Deming não exige que os candidatos estejam em conformidade com um modelo de excelência, ou seja, os requerentes devem pautar-se sempre pela filosofia do TQM. Com relação aos demais prêmios, observa-se que existe certa convergência quanto aos tipos de critérios que compõem os modelos e a lógica que os sustentam. Assim, os critérios de avaliação que compõem os modelos de excelência podem ser classificados em “facilitadores” e “resultados”, corroborando o exposto por Zanca et al. (2006). Ainda segundo Zanca et al. (2006), os critérios facilitadores podem se subdividir em critérios orientadores, que “dirigem o caminho de atuação da organização” e os critérios de atuação que “medem de fato a implementação das ações necessárias para avançar no caminho desejado”. E, o critério resultados cujo objetivo é medir de fato os resultados obtidos pela organização. Quanto à lógica que os sustentam todos os modelos enfatizam o papel da liderança na condução da política e estratégia para a obtenção dos resultados de excelência em desempenho, existindo uma retroalimentação dos critérios facilitadores através dos critérios de resultados. Desta forma, pode-se generalizar tais modelos adotando o modelo proposto por Zanca et al. (2006), apresentado na Figura 4.
12 e 13 de agosto de 2011
FUNDAMENTOS
ORIENTADORES ATUAÇÃO RESULTADOS
RETROALIMENTAÇÃO
Figura 4 – Modelo generalizado dos prêmios de excelência Fonte: ZANCA et al ., 2006.
3.4 Comparação dos prêmios quanto aos critérios de excelência
Construiu-se o Quadro 6 relacionando os critérios de excelência que permeiam os quatro prêmios relatados.
CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
PD MB EFQMEA PNQ
Políticas de Gestão (20 pontos)
Planejamento Estratégico (85 pontos)
Política e Estratégia (80 pontos)
Estratégia e Planos (60 pontos)
Manutenção da qualidade e Melhoria do produto e operacional (20 pontos)
Sistema de gestão (10 pontos)
Análise de informações e utilização de TI (15 pontos)
Medição, Análise e Gestão do Conhecimento (90 pontos)
Informações e Conhecimento (60 pontos)
Desenvolvimento de Recursos Humanos (15 pontos)
Foco em pessoas (85 pontos)
Pessoas (90 pontos)
Pessoas (90 pontos)
Função dos altos dirigentes (100 pontos)
Liderança (120 pontos)
Liderança (100 pontos)
Liderança (110 pontos)
- Foco no cliente (85 pontos)
Clientes (60 pontos) Inovação de produtos e serviços ou processos (20 pontos)
Processos (85 pontos)
Processos (140 pontos)
Processos (110 pontos)
12 e 13 de agosto de 2011
organização consegue garantir a validade, integridade e segurança dos dados; a utilização da tecnologia para aumentar a competitividade e capacidade da empresa; e, como as habilidades dos trabalhadores e conhecimentos são reforçados pela empresa, de modo que a capacidade deles de lidar com as novas tecnologias seja aumentada. Observa-se que no Prêmio Deming, não é estabelecido o critério Resultados ao contrário dos demais prêmios. Segundo Kumar (2007), a avaliação dos resultados de desempenho da organização é realizada quando se avalia a função dos altos dirigentes, mais especificamente quando se verifica a realização dos objetivos estratégicos da organização e cumprimento da visão. O EFQMEA trata este assunto de forma separada estabelecendo quatro critérios: Resultados para Clientes, Resultados para a Sociedade, Resultados para as Pessoas e Resultados-chave de Desempenho. Os três primeiros são tratados sob a ótica de medidas de percepções e indicadores de desempenho e, o último, sob a ótica de resultados e indicadores. Tanto o Prêmio Malcolm Baldrige, quanto o PNQ, tratam este assunto em um único critério e abordam resultados considerados relevantes para a análise do nível atual de desempenho da empresa e tendência pela verificação do cumprimento dos requisitos das partes interessadas e pela comparação com demais organizações. Entretanto, pequenas diferenciações quanto à relevância do que deve ser efetivamente medido, são encontradas. Por exemplo, resultados de produto e resultados da liderança são considerados relevantes para o Prêmio Malcolm Baldrige e não os são para o PNQ. Em contrapartida, resultados relativos à sociedade e aos fornecedores são considerados relevantes para o PNQ e não os são para o Malcolm Baldrige. Outro critério não abordado especificamente no Prêmio Deming é o critério que se refere aos Clientes, sendo este abordado em termos de satisfação de forma consistente e contínua quando da entrega de um produto ou serviço de qualidade. O EFQMEA trata este item especificamente sob a ótica das percepções dos clientes externos em relação à qualidade dos produtos ou serviços entregues e indicadores de desempenho. O MBNQA aborda neste item como a organização se relaciona com seus clientes para o sucesso em relação à participação no mercado em longo prazo. Avalia também como a organização constrói uma cultura focada no cliente; como a organização escuta seus clientes e usa informações provenientes destes para melhorar e identificar oportunidades para implementar inovações. O PNQ aborda neste critério a importância de se conhecer o mercado visando a identificação, análise e compreensão das necessidades e expectativas dos clientes; divulgação das marcas e dos produtos; avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação dos clientes. Outros dois critérios são apresentados exclusivamente no Prêmio Deming. Manutenção da Qualidade e Melhoria contínua do produto e operacional, que engloba a gestão do trabalho diário verificando principalmente os benefícios da padronização e a melhoria contínua e planejamento de produtos e processos visando a redução de defeitos. E, Sistemas de Gestão que visa verificar se a organização estabeleceu os sistemas necessários, entre eles gestão de qualidade, gestão de entrega, gestão de custos, gestão de segurança, gestão ambiental, e utiliza-os de forma eficaz. E, um último ponto a ser destacado é a preocupação apresentada pelo EFQMEA e PNQ em relação à Sociedade. O primeiro aborda as medidas de percepções e indicadores de desempenho, enquanto que, o segundo preocupa-se com a responsabilidade socioambiental na promoção do desenvolvimento sustentável e social. Outro fator de comparação referente aos critérios é a ponderação atribuída por cada prêmio. Assim, construiu-se o Gráfico 1 apresentando em porcentagens o peso atribuído a cada critério pelos prêmios relatados, levando-se em consideração apenas os critérios de fato contemplados e ponderados pelas premiações.
12 e 13 de agosto de 2011
Gráfico 1 – Ponderação dos critérios dos prêmios: Deming, MB, EFQMEA e PNQ. Fonte: adaptado de Miguel (2001).
No Prêmio Deming, cada critério é avaliado em separado possuindo uma escala de 100 pontos, ou seja, os critérios do PD são igualmente ponderados. Esta estruturação diferenciada dos critérios explica a diferença de ponderação para o critério liderança e demais critérios do Prêmio Deming quando comparados com os outros prêmios. Nos demais prêmios (MB, EFQMEA e PNQ) observa-se certa convergência em relação aos critérios e o sistema de ponderação, com pequenas diferenças. Por exemplo, os critérios ditos “facilitadores” são igualmente ponderados para o MB e PNQ representando 55% do total de pontos possíveis, enquanto que o critério “resultados” possui um peso de 45%. Assim, o MB e PNQ demonstram forte orientação para os resultados. Já no EFQMEA os critérios facilitadores, neste caso, chamado de “meios” e os critérios de “resultados” são igualmente ponderados, ambos com um peso de 50%. Uma diferença é observada em relação ao critério “clientes”, sendo mais ponderado no EFQMEA em comparação com o MB e PNQ. Outra diferença observada refere-se ao critério processos mais ponderado também no EFQMEA.
4. Considerações Adicionais
Com a análise comparativa observou-se que quando se compara os critérios contemplados nos prêmios sem extrapolar para o entendimento dos mesmos, pode-se tirar conclusões equivocadas sobre a sua existência ou não em determinada premiação. Como pode ser evidenciado na seção 3, as premiações divergem com relação a nomeação, forma de agrupamento dos requisitos mensuráveis que compõem os critérios e práticas de gestão enfatizadas. Assim, quando se analisa a abordagem de cada critério pode-se identificar a convergência entre os prêmios dos seguintes requisitos mensuráveis: Liderança, Políticas Estratégicas, Clientes, Gestão de informações e do conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados.
12 e 13 de agosto de 2011
fornecedores 7.4 – Processos econômico- financeiros
NÃO SIM NÃO NÃO
Resultados
8.1 – Resultados de produto NÃO NÃO SIM * 8.2 – Resultados econômico- financeiros
NÃO SIM SIM *
8.3 – Resultados relativos aos clientes e ao mercado NÃO^ SIM^ SIM^ SIM 8.4 – Resultados relativos à sociedade NÃO^ SIM^ NÃO^ SIM 8.5 – Resultados relativos à força de trabalho
NÃO SIM SIM SIM
8.6 – Resultados dos processos principais do negócio e processos de apoio
NÃO SIM SIM *
8.7 – Resultados relativos aos fornecedores
NÃO SIM NÃO *
8.8 – Resultados relativos à liderança exercida pelos altos dirigentes
NÃO NÃO SIM *
Quadro 7 – Integração dos critérios de avaliação
- Além dos resultados de clientes, pessoas e relativos à sociedade, a EFQM aborda um critério designado como “Resultados chave do Desempenho” e para tanto, considera estes como sendo os resultados relevantes em relação aos elementos chave da política e estratégia da organização.
5. CONCLUSÕES
Este trabalho cumpriu o seu objetivo principal de contrastar os principais e mais difundidos prêmios de excelência em gestão: Malcolm Baldrige, Prêmio Deming, Prêmio de Excelência da EFQM (europeu) e o PNQ. Esta análise comparativa permite identificar que há uma forte semelhança entre os prêmios Malcolm Baldrige (EUA), Prêmio de Excelência da EFQM (europeu) e o PNQ (Brasil). No entanto, o Prêmio Deming se difere dos demais, principalmente pela característica prescritiva de seus critérios e filosofias quanto à utilização de métodos, técnicas e ferramentas de qualidade e pelo seu foco no “Controle de Qualidade por Toda a Empresa”. Conclui-se ainda que, apesar das semelhanças entre os prêmios Malcolm Baldrige (EUA), Prêmio de Excelência da EFQM (europeu) e o PNQ (Brasil), os mesmos são únicos e trazem características próprias que podem ser observadas, principalmente no que diz a respeito ao conjunto de critérios ou aspectos considerados na avaliação. Tomando por base a semelhança de princípios e a diversidade de critérios considerados nestes prêmios, o presente trabalho ressalta as lacunas existentes em cada prêmio em específico e apresenta um conjunto híbrido de critérios (apresentado no quadro 7, da seção 4) para avaliação do grau de excelência de organizações. Como proposta para trabalhos futuros, sugere-se a experimentação deste modelo para a autoavaliação da excelência no contexto organizacional.
12 e 13 de agosto de 2011
REFERÊNCIAS
BOHORIS, G.A. A comparative assessment of some major quality awards. International Journal of Quality & Reliability Management , vol. 12, n. 9, pp. 30- 43 , 1995.
CONTI, Tito A. A history and review of the European Quality Award Model. The TQM Magazine , vol. 19, n. 2, pp. 112-128, 2007.
EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT. The EFQM Excellence Model. Disponível em: http://www.efqm.org Acesso em outubro de 2009.
______. EFQM - Introdução à excelência , 2003. Disponível em: <http:// www.efqm.org/en> Acesso em agosto de 2009. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de Excelência: introdução ao modelo de excelência da gestão. São Paulo: FNQ, 2008. Disponível em: < http://www.fnq.org.br/pdf/CadernosExcelencia2008_00_introducao.pdf >. Acesso em set
______. Critérios de excelência: Avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. São Paulo: FNQ, 2009. Disponível em http://www.fnq.org.br/Portals/_FNQ/Documents/web_CriteriosExcelencia2009_mais_recente .pdf > Acesso em agosto de 2009.
______. Instruções para a candidatura. São Paulo: FNQ, 2009. Disponível em: < http://www.fnq.org.br/Portals/_FNQ/Documents/090306_Instrucoes_atualizada.pdf >. Acesso em agosto de 2009.
GHOBADIAN, Abby; WOO, Hong Seng. Characteristics, benefits and shortcomings of four major quality awards. International Journal of Quality & Reliability Management , vol. 13 , n. 2, pp. 10- 44 , 1996.
HOURNEAUX JR., F. Avaliação de desempenho organizacional: estudo de casos de empresas do setor químico. Dissertação (Mestrado em Administração), Universidade de São Paulo, São Paulo, 168 f., 2005.
IZADI, M; KASHEF, A.E.; STADT, R.W. Quality in Higher Education: Lessons Learned from the Baldrige Award, Deming Prize, and ISO 9000 Registration. Journal of Industrial Teacher Education , vol. 33, n.2, pp. 60-76, 1996.
KHOO, Hsien H.; TAN, Kay C. Managing for quality in the USA and Japan: differences between the MBNQA, DP, and JQA. The TQM Magazine, vol. 15, n. 1, pp. 14-24, 2003.
Kumar, Madhu Ranjan. Comparison between DP and MBNQA: convergence and divergence over time. The TQM Magazine, vol. 19, n. 3, pp. 245-258, 2007.
LASZLO, George P. Quality awards – recognition or model? The TQM Magazine, vol. 8, n. 5, pp. 14-18, 1996.
