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MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL
Estudante: Carlos Eduardo Pauperio Disciplina: Gerenciamento de Programas Portfólio e PMO Turma: 0425-1 - MBA_GPPPMBAEAD-24_07042025_
1. Com base nos objetivos da universidade, avalie a matriz de
critérios acima e crie uma nova matriz com as mudanças
desejadas
Critério de avaliação Categoria Indicador Peso do critério Escala de avaliação Contribuição Estratégica Direcionamento Organizacional Grau de contribuição aos objetivos estratégicos e ao propósito institucional 15% 5: Total 3: Parcial 1: Irrelevante Retorno Antecipado do Investimento Sustentabilidade Financeira Previsão de antecipação no fluxo de caixa gerado 10% 5: Até 6 meses 3: Entre 6–12 meses 1: Acima de 12 meses Fomento à Cultura Ágil Desenvolvimento Organizacional Potencial de transformação cultural em agilidade (mentalidade, práticas e rituais ágeis) 10% 5: Altamente transformador 3: Moderado 1: Nenhum impacto Integração de Stakeholders Relacionamento e Engajamento Grau de engajamento e co-criação com partes interessadas 10% 5: Engajamento multilateral 3: Parcial 1: Isolado Capacidade de Escala e Replicabilidade Sustentação e Crescimento Potencial de ampliação para outras áreas ou unidades 10% 5: Alta escalabilidade 3: Moderada 1: Restrita Inovação Contínua Renovação e Disrupção Nível de inovação promovido pelo projeto em serviços, processos ou 10% 5: Disruptivo 3: Incremental 1: Sem inovação
produtos Impacto na Jornada do Estudante Experiência do Usuário Relevância da solução para a experiência do aluno e resultados de aprendizagem 10% 5: Altamente relevante 3: Moderadamente relevante 1: Irrelevante Redução de Tempo e Burocracia Eficiência Institucional Capacidade de eliminar etapas e acelerar entregas 10% 5: Alta redução 3: Moderada 1: Nenhuma redução Alinhamento ESG / Sustentável Responsabilidade e Ética Nível de aderência a práticas ambientais, sociais e de governança 10% 5: Totalmente aderente 3: Parcialmente aderente 1: Não aderente
- Risco de Omissão Estratégica Risco e Prevenção Risco institucional e de reputação caso o projeto não seja executado 5% 5: Risco crítico 3: Médio 1: Baixo ou nulo
2. Justifique suas alterações
A nova matriz de critérios foi pensada para refletir melhor os princípios e objetivos da Universidade Ágil. Em vez de repetir modelos tradicionais, ela foi adaptada para atender ao que a universidade realmente valoriza: agilidade, entrega de valor constante, foco nas pessoas e uma atuação estratégica alinhada ao seu propósito. Abaixo, estão três critérios que de certa forma englobam de maneira geral os outros critérios e suas respectivas justificativas. Fomento à Cultura Ágil : Esse critério foi incluído porque a cultura ágil é um dos principais pilares da Universidade Ágil. Aqui, o foco não é só entregar um projeto dentro do prazo, mas sim o quanto ele contribui para fortalecer uma mentalidade mais adaptativa, com mais autonomia das equipes, ciclos curtos de entrega, e capacidade de se ajustar rápido às mudanças. Projetos que ajudam a implementar ou reforçar práticas ágeis dentro da instituição passam a ter mais relevância. O PMI (2023) já mostrou que empresas com cultura ágil mais forte conseguem se adaptar melhor e gerar mais valor no longo prazo. Impacto na Jornada do Estudante : Colocar esse critério foi uma forma de trazer o aluno para o centro das decisões. A ideia é avaliar se o projeto melhora, de fato, a experiência dos estudantes, seja com mais acesso à informação, menos burocracia ou soluções que ajudem na aprendizagem. Isso tem total conexão com o princípio de foco nas pessoas, tão reforçado pela universidade. Diversas instituições já estão adotando essa abordagem, usando práticas de experiência do usuário (UX) na educação, e pesquisas como a de Kahu e Nelson (2018) mostram que isso tem impacto direto na motivação e no desempenho dos alunos.
Outra diferença importante está na abordagem cultural. O PMO , apesar de fundamental em muitos contextos, ainda costuma atuar em modelos mais formais e estruturados, onde o controle e a previsibilidade são prioridades. O VMO , por outro lado, exige uma mudança de mentalidade organizacional: da cultura de volume para a cultura de valor. É uma transição que envolve mudanças comportamentais, revisão de métricas, sistemas de incentivo e até da linguagem usada internamente. O VMO não substitui o PMO , mas complementa ou, em muitos casos, reorienta sua atuação para um modelo mais adaptativo, estratégico e conectado ao propósito da organização. No contexto da Universidade Ágil, adotar um VMO faz ainda mais sentido, pois a missão da instituição está diretamente ligada à formação de líderes capazes de atuar em ambientes incertos, com foco em agilidade, valor contínuo e melhoria iterativa. O VMO permite que os projetos escolhidos não apenas sejam bem executados, mas também façam sentido para os alunos, professores e comunidade, maximizando os resultados com os recursos disponíveis.
4. Sugira três objetivos SMART para o PMO ou VMO a ser
criado pela Universidade
1. Aumentar a entrega de valor percebido pelos alunos em 30% em 12 meses : Este objetivo busca entender e melhorar a percepção dos alunos sobre os projetos entregues pela universidade. Em vez de apenas medir resultados técnicos ou financeiros, ele propõe olhar diretamente para o impacto real que os projetos têm na experiência estudantil. Para isso, podem ser usadas métricas como NPS (Net Promoter Score), avaliações de satisfação ou pesquisas específicas aplicadas semestralmente. A meta de 30% é ambiciosa, mas alcançável, principalmente se houver foco em projetos que melhorem diretamente a jornada do aluno, como processos mais rápidos, serviços mais acessíveis e plataformas mais intuitivas. Esse tipo de indicador conecta diretamente os esforços do VMO com o princípio de foco nas pessoas e com a missão da universidade de preparar líderes ágeis, colocando o usuário final no centro da tomada de decisão. 2. Reduzir em 20% o tempo médio de execução dos projetos acadêmicos e administrativos até o segundo semestre: Este objetivo está ligado à agilidade e à eficiência, dois pilares fundamentais da Universidade Ágil. Em vez de continuar executando projetos da forma tradicional, com ciclos longos e entregas tardias, o VMO pode atuar na identificação de gargalos, burocracias desnecessárias e fluxos de trabalho mal otimizados. Com base em dados históricos e benchmarks internos, é possível estabelecer um tempo médio atual de execução e acompanhar a redução gradualmente. A meta de 20% é realista e gera impactos diretos não só na entrega de valor, mas também na cultura institucional, incentivando uma mentalidade de melhoria contínua e produção puxada, como preconiza o pensamento lean.
3. Implantar um sistema de governança de valor com indicadores automatizados até dezembro de 2025 : Este objetivo trata da estruturação do próprio VMO e da criação de uma base sólida para suas decisões. Sem dados confiáveis e visibilidade dos indicadores, qualquer esforço de gerenciamento de valor fica comprometido. Por isso, a meta é ter até o final do ano um sistema funcional que permita coletar, processar e exibir informações relevantes sobre ROI, fluxo de valor, satisfação do cliente e status de projetos. Isso pode envolver a adaptação de ferramentas já existentes (como BI, dashboards, sistemas acadêmicos) ou a implantação de um novo Sistema de Informação para o Gerenciamento de Valor (SIGV), conforme sugerido no artigo de Norberto Almeida. Essa ação reforça a governança e permite tomadas de decisão mais rápidas e baseadas em dados.
5. Considerações finais
A proposta da Universidade Ágil de alinhar seus projetos com princípios de agilidade, foco nas pessoas e pensamento enxuto exige uma forma diferente de selecionar e gerenciar iniciativas. A criação de uma nova matriz de avaliação, mais conectada com a realidade da instituição, permite que decisões sejam tomadas com base no que realmente importa: a entrega de valor. Além disso, ao adotar uma abordagem mais orientada ao cliente e à experiência do aluno, a universidade se posiciona de forma mais estratégica, preparada para responder rapidamente às mudanças e gerar impacto positivo para todos os envolvidos. Com base nisso, ficou claro que o VMO é uma estrutura mais adequada ao momento da organização, pois vai além do controle e da padronização, atuando na geração contínua de valor e ajudando a transformar a cultura. Os objetivos SMART definidos reforçam esse compromisso com resultados práticos, melhoria contínua e foco em quem está na ponta: os alunos. O desafio agora é colocar essa mentalidade em prática, garantindo que os projetos escolhidos façam sentido não só no papel, mas também na vida das pessoas que a universidade quer transformar.
*Referências bibliográficas
ALMEIDA, Norberto de Oliveira. Gerenciamento de portfólio e PMO. Rio de Janeiro: FGV, 2017. ALMEIDA, Norberto de Oliveira; SAMPAIO, Mário; REIMERMENDT, Robin. O que é gerenciamento do valor e o papel do Value Management Office (VMO). LinkedIn, 2020. Disponível em: https://www.linkedin.com/pulse/o-que-%25C3%25A9-gerenciamento-do-valor-e-papel-value- office-norberto/. Acesso em: 12 mai. 2025.
