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1889 – Primeira escola de administração na Pensilvânia Sociedade Agrícola – Era Medieval Estado Moderno, Sociedade Industrial – Era Mecanicista 1760 (nasce na Inglaterra, na Grã-Bretanha), Era da Eletricidade, Era do Ferro Sociedade da Informação – 1970 (2ª Guerra Mundial), Era do Petróleo Sociedade do Conhecimento – Base a informação, gerenciada pelas idéias, deixa-se de dar valor aos ativos tangíveis e passa-se a dar valor aos ativos intangíveis
1. ABORDAGEM CLÁSSICA – Administração científica e Escola clássica (+/- 1900) Administração científica: Taylor – como realizar as tarefas (menor parte desempenhada por um indivíduo. Organização é um sistema ou macro sistema, formado de processos, se subdividem em atividades, formadas por um conjunto de tarefas). Estudou o movimento de cada trabalhador para aumentar a produção. Eficiência, fazer mais com o mesmo. Escola Clássica: Fayol – estrutura da organização como um todo, quem manda em quem, visão de cima para baixo, do todo para as partes. Ambas estudavam as organizações do ponto de vista formal (o que está explícito, documentado, escrito), se preocuparam com os aspectos formais. Estudou somente processos internos, visão de sistema fechado , porque a organização estava pouco permeável às demandas do ambiente. Não estavam preocupadas com os clientes. A concepção era mecanicista , visão burocrática , o homem era uma máquina, era pago para fazer e não pensar, todos tinham procedimentos específicos para realizar. Abordagem prescritiva (dizer exatamente como tem que fazer) e normativa (transformar isso em lei, daí o aspecto formal). Homem econômico – homem que se motiva pela recompensa material e financeira. O interesse era fazer o que era necessário e ganhar salário, o ser era egoísta, material e se o chefe saísse de perto o funcionário para produziria. A relação era de controle e comando.
Padrão de produção: era busca da eficiência (melhor forma de utilizar os meios para chegar aos fins) e da racionalidade (melhor uso dos meios para alcançar os resultados, seguir regras, normas e regulamentos). Divisão equitativa de trabalho e responsabilidade entre direção e operário. O chefe ganhava mais porque tinha maiores responsabilidades, no entanto se o funcionário fizesse mais tarefas ele poderia ganhar mais porque a contribuição dele seria maior para a organização. Ganhar de acordo com o que se trabalha. Para saber como pagar o trabalhador e como se dá essa divisão que se concentraram os estudos de Taylor. A base dos estudos dessa escolas (Era Clássica) é as organizações militares (planejamento, organização, objetivo, disciplina, ordem, autoridade, especialização). 1.1. Administração Científica 1.1.1. Taylor (tarefa) Visão de baixo para cima, das partes para o todo, pois ele estudou a tarefa e os métodos (como fazer para produzir mais com menos esforço e menos energia). Descobrir o tempo padrão de realização da tarefa. Taylor se formou engenheiro, todo seu estudo era baseado na matemática. Estudo de tempos e movimentos – estudo do tempo, movimento e as tarefas. O grande objetivo era estudar o salário do trabalhador e como pagar. Gratificação, produtividade : produzir mais ganha mais. Um dos objetivos dessa divisão equitativa é trazer o máximo de prosperidade para o empregado e para o empregador. Trabalha mais que se ganha mais. Se ganha de acordo com o nível de responsabilidade. Foi o pai da ORT – Organização Racional do Trabalho : estudos da produtividade e da eficiência, descobrir qual era o melhor caminho para o alcance da eficiência, qual era o método de trabalho, qual é a tarefa a ser realizada que se gastará menos tempo e esforço, The Best Whay : um único caminho para realizar melhor a tarefa. A base disso foi o estudo de tempos e movimentos, qual tempo e movimento adequado dentro do critério formal que o funcionário deve fazer para alcançar o máximo de produtividade e eficiência. Divisão do trabalho e especialização : trabalhador que se concentra numa determinada tarefa, trabalhador funcional ou especializado. Vantagem é se aprofundar em um determinado tema e ser o melhor, em termos de produtividade e conhecimento. Visão era padronizar tudo, os instrumentos e a forma de trabalhar. Pela primeira vez fala-se em desenhar cargos e tarefas passa a trabalhar de forma científica, analisando os requisitos necessários. Seleção científica de trabalhador. Condições de trabalho, ergonomia, condições de fadiga. Autoridade funcional autoridade dividida a depender da especialização e da divisão de trabalho, vários chefes e o funcionário poderia receber ordens de mais um chefe e o
material e social da empresa), Comandar (dirigir o pessoal), Coordenar (ligar, unir e harmonizar os esforços) e Controlar (que tudo ocorra de acordo com o planejado, tudo corra de acordo com as regras). Princípios Gerais da Administração (tem a ver com organizar) Divisão de trabalho = especialização. Quem estabeleceu o princípio da divisão de trabalho = Fayol, mas quem falou/estudo o trabalhador especializado = Taylor ou Fayol. Autoridade e responsabilidade = direito de mandar e poder de se fazer obedecer Disciplina = estabelecer convenções, formais e informais com os seus agentes, para trazer obediência e respeito. Unidade de Comando = recebimento de ordens de apenas um superior – princípio escalar. Oposto de supervisão funcional. Comando significa chefe. Unidade de Direção = significa caminho, plano. Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que tenham o mesmo objetivo. Subordinação do particular ao geral = o interesse da empresa deve prevalecer ao interesse individual. Remuneração do Pessoal = premiar e recompensar. Quem estudou o salário = Taylor, estudou o tempo e o movimento, gratificação de produtividade, mas quem criou o princípio = Fayol. Todo o trabalhador deveria ser recompensado e premiado porque o homem é homem econômico. Centralização = concentrar autoridade no topo. Cadeia escalar ou linha de comando = linha de autoridade que vai do topo ao mais baixo escalão. Ordem = um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Equidade = tratar de forma benevolente e justa. A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Taylor estudou a justiça e prosperidade. Estabilidade = manter as pessoas em suas funções para que possam desempenhar bem. Iniciativa = liberdade de propor, conceber e executar. Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Espírito de equipe = harmonia e união entre as pessoas. O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos. 1.3. Administração Científica x Teoria Clássica
Comum = Organização formal, aspecto mecanicista, visão do trabalhador especializado, idéia da racionalidade, visão prescritiva e normativa e o homem econômico. Diferenças = Fayol = Princípios gerais da empresa e Princípios gerais do administrador e os 14 Princípios gerais da administração. Estudou a estrutura e o funcionamento da empresa. Taylor = estudou as tarefas, tempo padrão, estabeleceu o estudo de tempos e movimentos, os métodos de trabalho, produtividade, eficiência, trabalhador especializado, supervisão funcional, organização racional do trabalho criando instrumentos para padronizar os instrumentos, para a seleção científica, para estudo da fadiga. Enquanto a administração científica se preocupava com a melhoria da produtividade no nível operacional a teria clássica se preocupava com a gestão administrativa , com a organização em geral e a busca pela efetividade.
2. ABORDAGEM HUMANÍSTICA – Década de 40 Humanização e democratização da administração – ênfase nas pessoas. Ciências sociais para explicar a produtividade. Comunicação – melhor forma de passar uma informação, motivação – não só material e financeiro, Homem Social homem que se motiva pelas recompensas sociais (elogio, reconhecimento), liderança – não mais comando (manda fazer e cobra resultados) e sim líder (influencia e motiva a fazer), dinâmica de grupo e conflitos (era algo ruim na abordagem clássica, agora é algo natural). Estudo da organização informação e sua influência na produtividade. Exercício de autoridade baseado nas competências sociais (os líderes tinham que desenvolver não somente competências técnicas, mas, sobretudo competências sociais/humanas/interpessoal, saber se relacionar com o outro de forma eficaz, se relacionar com destreza). Oposição à teoria clássica. Todos os estudos acerca da teoria clássica foram abandonados. Concepção ingênua e romântica. Continua com foco interno e com uma abordagem prescritiva e normativa. 3. TEORIA NEOCLÁSSICA Ecletismo aberto e receptivo – retoma a visão do homem econômico, mas incrementando a visão do homem social. Tarefas (adm científica), estrutura (teoria clássica) e pessoas (teoria das relações humanas). Reafirmação de forma relativa. As organizações antes focavam na eficiência e produtividade e agora focam nos resultados, ou seja, focar na eficácia. Eficiência está relacionada aos meios , a melhor forma de trabalhar para obter os melhores resultados, se preocupa com métodos de trabalho, formas de fazer. Como você vai fazer para ser eficiente? Ser produtivo (fazer mais coisas em menos tempo) ou reduzir custos (fazer a mesma coisa com menos). É a forma como você estuda
burocracia é descritiva e explicativa, o foco nas duas continua sendo interno, a racionalidade, a centralização, só que a burocracia tem foco no poder racional legal, na estabilidade, na permanência, na meritocracia , impessoalidade, formalismo. Max Weber, na sociedade moderna havia 3 formas de poder (capacidade de influenciar uma pessoa a fazer algo. Poder leva à dominação – capacidade de fazer uma pessoa fazer algo sem resistir a você, de forma legitimada, sem contestar). Poder tradicional – hereditário, delegável, patrimonial, patriarcal, valoriza a fidelidade, lealdade em detrimento da eficiência, a sua base é o patrimônio, não há separação entre o público e o privado, entre o pessoal/particular e o da empresa, próprio das monarquias. Poder carismático – personalístico, místico, indelegável e intransferível. Poder racional/ legal/burocrático – que se coadunava com o capitalismo, com a busca da produtividade e da eficiência, impessoal, formal, meritocrático, competência técnica e profissional. Características = caráter legal das normas – não vale o que o rei diz e sim o que está escrito, caráter formal das comunicações, divisão do trabalho e racionalidade – fazer a mesma tarefa de forma rotineira, impessoalidade do relacionamento, hierarquização da autoridade – havia a desconfiança prévia, controle apriori, rotinas e procedimentos padronizados – forma de combater a corrupção, competência técnica e mérito, especialização da administração – separação do público e do privado – trabalhar de forma neutra, profissionalização: especialista, assalariado, segue carreira. Na hora de colocar todas essas características na prática elas foram distorcidas, exageradas provocando disfunções da burocracia colocaram foco na hierarquia, por exemplo, levando à categorização do relacionamento (categoria que manda, deve-se falar com o seu chefe e não com o chefe de outra área) e exibição de sinais de autoridade (cadeira, restaurante, elevador diferentes para a chefia), ou seja, manda quem pode obedece quem tem juízo, o chefe desconfia de todos. Internalização das normas – de forma que se elas se tornaram fim em si mesma, excesso de formalismo e papelório, resistência às mudanças, despersonalização do relacionamento – disfunção da impessoalidade, as pessoas passam a valer pelo cargo que ocupa, superconformidade às rotinas e procedimentos – presas às rotinas sem questionar, dificuldades com clientes. Cuidado! Uma coisa é falar em características e outra é falar em disfunções, diferente de conseqüência também. Conseqüências imprevistas/indesejadas = o comportamento humano foi exagerado se tornando imprevisível, ineficiência, lentidão e rigidez. Incapacidade de resposta e adaptação – as pessoas seguiam as regras de forma rígida, perda da visão do todo – profissional especializado demais, manutenção do status quo (não proatividade). Conseqüência prevista = previsibilidade do comportamento humano e padronização do desempenho.
5. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL – Década de 50 Evolução da teoria das relações humanas (ênfase na psicologia), visão descritiva e explicativa, ênfase na sociologia da burocracia (comportamento das pessoas em sociedade dentro do
escritório) criticando, no entanto, o modelo de máquina. Aprofundou teorias de motivação motivo para ação, alcance de objetivos (Maslow, Herzberg, Mac Gregor) e liderança. Introduziu práticas como participação, autonomia e trabalhos enriquecidos (trabalho que motiva, promove o autodesenvolvimento, reconhecimento). Trouxe contribuições à teoria do processo decisório (a decisão é tomada não com base no racional e sim na intuição que significa experiência do passado e não insight), trazendo a idéia de racionalidade limitada , com incapacidade de processar todas as informações e de buscar soluções satisfatórias e não otimizantes, de Herbert Simon. Estudou o conflito entre o objetivo individual e o organizacional (Argyris). Homem administrativo , homem que toma decisões, administra.
6. ERA DA INFORMAÇÃO – Final década de 50 6.1. Teoria dos sistemas: Ludwig Von Bertalanffy Sistema é um conjunto ou combinação de partes, formando um todo completo ou unitário. Sistemas existem dentro de sistemas – não tem como isolar. Sistemas abertos. Tem um objetivo ou propósito – objetivo fora, para a sociedade. As partes são interdependentes , organização como sistema vivo – orgânico, comportamento não determinística e sim probabilístico , holismo – o sistema é explica do em sua globalidade, sinergia – o todo é maior do que a soma das partes. Visão global, sistêmica, holística, características interdependentes, não mais a visão linear de causa e conseqüência, os sistemas são completos, interrelacionados, visão orgânica (comparar as empresas ao seres humanos), os efeitos são probabilísticos. Visão mecanicista = analítica, detalhada, reducionista, linear, relação direta entre causa e feito, olha as partes. Preocupada com a eficiência interna, como fazer, métodos e procedimentos Visão sistêmica = expansionista, global, interrelacionada, do todo, unitária, sintética, teleológica (que se volta para um objetivo/missão/meta), olha o todo. Preocupada com as razões/motivos de se fazer. Elementos do sistema : Parte interna = da operação, do processamento, de transformação da matéria prima em produtos e serviços. Entrada, transformação, saída, retroalimentação (feedback). Características: Entropia: característico dos sistemas fechados e orgânicos, estabelece que todas as formas de organização tendem à desordem ou à morte; de fora para dentro, quando o ambiente promove mudanças na organização e ela se adapta a essas mudanças. Negentropia ou Entropia negativa: os sistemas sociais se reabastecem de energia, assegurando suprimento contínuo de materiais e pessoas; Homeostase dinâmica ou Estado Firme: regula o sistema interno para manter uma condição estável – não é estático, e sim equilíbrio constante, adaptativo, mediante múltiplos ajustes de
Bipolaridade contínua : Sistemas abertos e fechados, homogêneos, heterogêneos, estáveis e instáveis, mecanicista e orgânico. Vale tudo. Características : relativismo administrativo, tudo é relativo, nada é absoluto não existe a ótima solução e sim uma solução satisfatória, que nos atende, imperativo tecnológico sobre a estrutura organizacional, a tecnologia determina a estrutura. Caráter eclético e integrador : absorvendo todas as teorias. Homem complexo : como um sistema de valores e percepções, que mantém equilíbrio interno, formado do conjunto de todos os demais atores (homem econômico, social, organizacional, administrativo, funcional). Novas abordagens da Administração Novas ferramentas baseadas no ambiente e nas necessidades do ambiente. As organizações têm que se voltar para padrões. Na década de 50 no Japão foi criada a escola da qualidade, foi criada nos Estados Unidos, mas ganhou força no Japão com o modelo Toyota de produção. Sistema que se volta para eficiência, produtividade, sobretudo para redução de estoques e qualidade utilizar padrões de qualidade de forma a atender as necessidades do cliente e reduzir custos. Foco na qualidade, na eficiência, organizações inteligentes e flexíveis, reengenharia, benchmarking, ao mesmo tempo que se fala em inovar, fala-se em colocar em prática aquilo que está dando certo em outras empresas.
8. FERRAMENTAS 8.1. Processo Organizacional/Administrativo - Fayol Ele recebe os recursos e vai planejar, para isso deve-se olhar para o ambiente externo. No planejamento definem-se objetivos (o que eu quero fazer) e métodos (como fazer) e a partir disso vai organizar os recursos, definir autoridade, responsabilidade, tarefas e estrutura da organização. A partir disso parte para a execução, a direção atua em todas as etapas, mas nessa etapa é quando ele exerce sua atividade mais importante, pois é uma função interpessoal, junto das pessoas, que motiva, influencia, persuadir as pessoas, acompanha se
todos estão fazendo suas tarefas. Concomitante executa-se a avaliação (medir e monitorar) e o controle, assegurar que o planejado está sendo realizado, função que pega os resultados da execução e compara com os padrões de desempenho, que vem do planejamento. Tudo isso para assegurar que não haverá desvios no caminho, ou corrigi-los. O Processo Organizacional é formado de funções cíclicas contínuas e sistemáticas, não tem início nem fim, em compensação ele re executa os recursos transformando-os em resultados para a organização. A primeira função que deve ser realizada é o Planejamento. Início não tem, mas a primeira função deve ser o planejamento, porque é o planejamento que se encarrega de dizer o que se quer e como fazer para alcançar o que se quer. 8.1.1. Planejamento Saber o objetivo, analisar a situação atual, definir e hierarquizar objetivos (estratégico, tático, operacional) – o que fazer, tomar decisões e elaborar os planos – os métodos, como fazer. É definir o que fazer e como fazer, objetivos e metas, planos e métodos, fim e meio, processo de tomada de decisão. Tem precedência sobre todas as demais funções; Processo sistemático, permanente, integrado e participativo ; Processo de definição do que deve ser feito e como deve ser feito – objetivos e planos; Processo de tomada de decisões , que promove implicações futuras de decisões presentes; O processo de planejamento promove integração, motivação e aprendizagem – planejar é uma forma de se motivar, de se integrar à vida, de aprender. É muito mais importante que o resultado final que é o plano. Adaptação, flexibilidade. Função que está diretamente ligada ao planejamento = controle, e vice-versa. Organização diretamente ligada a direção. Princípios Gerais Princípios Específicos Contribuição aos objetivos Planejamento participativo Precedência sobre as demais funções Planejamento coordenado Promove maiores influência e abrangência Planejamento integrado Promove maiores eficiência, eficácia e efetividade. Planejamento permanente Filosofias, Tipos de Planejamento Satisfação/Defensiva: fazer suficientemente bem, voltado para sobrevivência (pouco tempo, baixo custo e baixa capacidade técnica); manter. Otimização/Analítica: fazer tão bem quanto possível, com objetivos quantificáveis; melhorar. Adaptação/Prospectiva: voltado para mudança, inovativo e para equilíbrio interno e externo, homeostase; mudança. Níveis de Planejamento
Processo interpessoal relacionado com a administração das relações entre os membros e a organização. Envolve orientação, motivação, comunicação, liderança, desenvolvimento das boas condições de trabalho e a resolução de conflitos. A Direção deve desenvolver habilidades gerenciais classificadas em conceituais, humanas e técnicas. No nível estratégico há uma predominância da habilidade conceitual; no nível tático, há um equilíbrio em todas as habilidades; e no operacional, a habilidade predominante é a técnica. Nível Habilidade Descrição Alta administração (Diretoria) Conceituais Analisar e interpretar situações abstratas e complexas e compreender como as partes influenciam o todo. São distintivas, promovem diferencial competitivo. Experiência. Em todos os níveis de Gerência Humanas Habilidade para se relacionar e se comunicar com outras pessoas e grupos, entendendo-as, motivando-as e liderando- as. Administraçã o operacional (Supervisão) Técnicas Capacidade de usar ferramentas, procedimentos, técnicas e conhecimentos especializados à área de atuação. 8.1.4. Controle Diretamente ligado ao planejamento, porque você olha para o planejamento e para a execução comparando os resultados com o que foi delimitado. Comparação de objetivos estabelecidos e o desempenho/os resultados, compara e corrige os desvios. Estabelece padrões de desempenho, mensura o desempenho, compara o desempenho com o padrão, corrige os desvios. Processo cíclico, contínuo e sistemático. Ciclo responsável por
assegurar a consecução dos objetivos planejados. Processo que busca garantir o alcance eficiente e eficaz da missão e dos objetivos. É a última das funções, monitorando e tomando ações corretivas. Momentos Preventivo: foco nos insumos e no futuro; na hora do planejamento, se estou fazendo os planos de acordo com o que eu quero. Controle em cima dos insumos. Simultâneo : foco nos processos; concomitantemente, através da observação, inspeção, reuniões, olhando o que está acontecendo. Controle em cima do processo de trabalho. Posterior: foco nos resultados; auditoria, controle que pega os resultados, compara com os padrões e corrige os desvios, controle por retroação, feedback, depois que acontece o fato. Controle de resultados. Níveis Institucional/estratégico: acompanhar a realização da missão, fatores externos e internos – governança corporativa; balanço contábil e relatórios financeiros; balanço social; controle social. Intermediário: focaliza a área funcional, voltados para quantidade, qualidade, tempo e custo – volume de vendas, participação no mercado, orçamento-programa; contabilidade de custos.
Função Controla o comportamento das pessoas; Promove a motivação; Promove a expressão emocional, da satisfação ou insatisfação; Possibilita a tomada de decisão através da informação. Inclui a comunicação institucional (feita pela organização, em nome da organização) , mercadológica (com o cliente, para o mercado) , interna (feita para os funcionários) e administrativa (memorandos). Formas de Comunicação Organizacional Redes Formais : percorrem os caminhos oficiais (cadeia – do chefe para o subordinado, rápida, +/- pobre, roda – entre níveis hierárquicos, comunicação direta, menos ruído, mais rapidez, pobre, círculo – em todos os sentidos, direções, demorada, mais rica); Rede de Rumores : redes informais que emergem como reação ou situação importante para as pessoas, quando há ambiguidade e sob condições de ansiedade – não são controladas, não podem ser eliminadas, mas os executivos podem reduzir as consequências negativas. São mais confiáveis e fidedignas (para os funcionários). Complementam as redes formais, permitem rapidez na informação. Não Pode ser controlada, mas pode ser gerenciada. Funcionários acreditam mais na rede de rumores do que rede oficial. Positivos: rapidez, celeridade, permitir as relações entre as pessoas. Negativas: ambiguidade, ansiedade. Comunicação Eletrônica : aprimoradas em razão da TI – e-mail; mensagens, intranet, videoconferência. Canais de Comunicação Visuais, auditivos, audiovisuais. Formal: os caminhos e meios oficiais para o envio de informações dentro e fora da organização; que seguem a rede de autoridade. Informais: constituem as redes de comunicação não-oficial que complementam os canais formais. A comunicação eficaz depende da riqueza do canal – uso de diferentes sinais, capacidade de feedback e possibilidade de individualização.
- Informação assídua e rotineira – canal fraco, não tem todos esses sinais e é voltado para todas as pessoas, sem individualização. Memorando. Rotinas, informações gerais.
- Informação inédita e não rotineira – canal rico, apresenta várias formas de se apresentar, permite feedback e individualização. Conversa presencial com a pessoa. Situações complexas, ambíguas, difíceis, de conflito. Fluxos de Comunicação Vertical (ascendente e descendente), horizontal (informal, transversal, responsável pela coordenação, ajuste mútuo, comunicação rica, longitudinal, em rede, dificuldade de responsabilização e de controle) e diagonal. Características da boa Comunicação Objetividade e assertividade; Conhecimento do interlocutor (público-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar no receptor); Compreensão do interlocutor (saber ouvir); Redundância ou repetição: usar canais múltiplos; Linguagem adequada: clara e simples; Preferência pela voz ativa; Correção e Concisão; Fidelidade ao pensamento original; Dar e buscar feedback ou retroação. São características que podem levar a uma boa comunicação, mas não garante a sua efetividade, a boa comunicação. 9. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Processo de gestão, planejar, executar e controlar. Estratégico, tático e operacional. O planejamento estratégico é insuficiente de forma isolada para que as organizações alcancem vantagem competitiva, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada e alinhada. Nenhum planejamento será feito isoladamente. Estratégico = orientação externa, mapeamento ambiental, incerteza e instabilidade, promove sinergia. Missão é somente longo prazo; definem objetivos estratégicos e não detalham/especificam. Orientação externa.TODO. Criatividade (ter uma idéia) e inovação
1.2. Identificação dos valores; 1.3. Análise externa; 1.4. Análise interna; 1.5. Análise dos concorrentes.
2. Fase II:Missão da Empresa: direcionamento estratégico 2.1. Estabelecimento da Missão; 2.2. Estabelecimento de propósitos atuais e potenciais; 2.3. Estruturação e debate de cenários; (não tem ordem específica, pode ser feita inclusive à parte) 2.4. Estabelecimento de posturas estratégicas; (SWOT) 2.5. Estabelecimento de Macroestratégias e Macropolíticas. 3. Fase III:Instrumentos Prescritivos e Quantitativos 3.1. Instrumentos Prescritivos: 3.2. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas; 3.3. Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais; 3.4. Estabelecimento de projetos e planos de ações; (nem todos os tipos de planejamentos têm projetos) 3.5. Instrumentos Quantitativos: projeções econômico-financeiras. 4. Fase IV:Controle e Avaliação 4.1. Estabelecimento de análise de indicadores de desempenho; 4.2. Avaliação de desempenho; 4.3. Análise dos desvios; 4.4. Tomada de decisão corretiva. CUIDADO! O que não pode é você fazer a análise externa, interna e depois a missão OU a análise externa, interna e depois a visão. É necessário que você tenha uma missão ou visão para a partir disso (norte, visão, rumo) fazer análise interna e externa. 9.1. Visão Define o sonho, objetivo que quer alcançar. Define objetivo de longo prazo, ligado a todos os stakeholders, o que você quer ser, aonde quer chegar, é mutável e temporário, os objetivos devem ser possíveis, no entanto desafiadores e ousados. Quando alcançada atende ao ápice do desenvolvimento daquele momento. 9.2. Valores Ligados às crenças, orientações de vida, que se acredita que é o melhor, que vai pautar todo o processo decisório, é direcionamento, estão ligados à cultura organizacional, modo de viver, as pressuposições. 9.3. Análise externa Análise ambiental, oportunidades e ameaças. Variáveis incontroláveis, logo a sua análise é necessário para se preparar para que caso aconteçam você possa lidar com elas da melhor forma possível, contornar as ameaças, se preparar para isso. Cuidado! Potencialidades é futuro.
9.3.1. Macroambiente Variáveis que interferem de forma indireta na organização, Político; Econômico; Sócio/cultural; Tecnológico; Ambientais e Legais. PESTAL. 9.3.2. Microambiente Variáveis do ambiente da tarefa, pessoas que interferem diretamente no negócio, fornecedores, clientes, usuários, concorrentes, etc. Se alguma das variáveis do macroambiente interferir diretamente no negócio pode passar a fazer parte do microambiente/ambiente da tarefa, ex: trabalho em partido político. Método das 5 forças competitivas de Porter Estudo das variáveis estruturantes do ambiente da tarefa. Novos entrantes x Produtos substitutos (relação de melhoria do custo-benefício, custo menor e o mesmo benefício ou um benefício maior, vão substituir o meu produto e não concorrer diretamente comigo pela conquista do cliente). Analisar o histórico de rivalidade daquele mercado. 9.4. Análise interna/organizacional/institucional Pontos fortes : aspectos favoráveis internos. Pontos fracos : aspectos desfavoráveis internos. Pontos neutros : aspecto que na análise você não consegue classificar naquele momento. Competências, expertises, habilidades que podem te ajudar ou não na consecução dos objetivos, sempre analisado depois da análise externa. São variáveis controláveis, podem ser trabalhadas para minimizar os pontos fracos e continuar e manter os pontos fortes. Medem o desempenho e a capacidade em comparação com as outras empresas. Analisa-se pessoas, estrutura, processos, práticas, expertises. 9.5. Missão Define o propósito, o negócio que se quer atuar. Qualquer uma das duas deve ser definida antes de fazer a análise externa (oportunidades e ameaças), depois disso é que se faz a análise
