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Recebido em: 17/07/2013 • Aprovado em: 06/09/ Avaliado pelo sistema double blind review Editora Científica: Manolita Correia Lima denise Genari denisegenari@hotmail.com ivadete marin Ravanello faculdade cenecista de bento gonçalves Janaina macke universidade de caxias do sul
RESUMO Helena Del Bianco é uma profissional de destaque em sua área de atuação: gestão de recursos humanos. Após diversas oportunidades de crescimento em sua carreira, Helena foi contratada para atuar como gestora na referida área, em uma indústria metalúrgica de médio porte. Naquele momento, a empresa tinha diversas necessidades de mudanças e melhorias na área de recursos humanos, porém, após realizar um diagnóstico situacional, Helena encontrou resistência por parte dos dirigentes da empresa em implantar as mudanças. A nova gestora tinha dúvidas sobre a sua permanência na organização, pois, ao mesmo tempo em que se sentia desafiada pela situação, questionava se seus esforços gerariam frutos e alavancariam sua carreira. O objetivo deste caso de ensino é estimular a reflexão sobre temas, como: perfil dos profissionais da área de gestão de recursos humanos, captação e integração, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento, clima organizacional, liderança e monitoração de pessoas. O caso oportuniza que o discente se coloque no papel da gestora Helena Del Bianco e que possa tomar decisões acerca da problemática apresentada. A utilização deste caso é indicada em disciplinas relacionadas à gestão de recursos humanos, especialmente em cursos de graduação. Palavras-chave: gestão de recursos humanos; subsistemas de gestão de recursos humanos; captação e integração; treinamento e desenvolvimento; avaliação de desempenho; clima organizacional. AbstrACt Helena Del bianco is an outstanding professional in her area of expertise: human resource management. After a sequence of opportunities for growth in her career, Helena was taken on as the Hr manager at a midsize metallurgical company. At the time, the company’s Hr department was in need of several changes and improvements. However, after conducting a diagnosis of the existing situation, Helena was met with resistance from the company’s directors when implementing the changes. this led to the new manager entertaining doubts regarding how long she would last in the organization as, while she considered the situation challenging, she wondered if her efforts would produce good results and, consequently, provide leverage for her career. this teaching case aims to stimulate thought relating to: human resource management personnel profiles, human resource sourcing and integration, performance review processes, training and development, corporate culture, leadership and human resource indicators, among others. the case places students in the role of, Helena Del bianco and allows them to make decisions regarding the respective issues faced. this case is indicated for use in courses related to human resource management and for undergraduate courses in particular. Keywords: human resource management; human resources subsystems; sourcing and integration; training and development; performance review; corporate culture.
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INTRODUçãO
Helena Del Bianco iniciou sua carreira na área de gestão de recursos humanos quando rescindiu o contrato profissional de carteira assinada, para atuar como estagiária em uma empresa moveleira de destaque. Nessa organização, teve a oportunidade de avançar na carreira, conhecendo diversos processos na área de gestão de recursos humanos. Ao perceber que seu crescimento estava limitado, optou por deixar a empresa moveleira para assumir um cargo gerencial na Metalúrgica Metal Forte Ltda, na qual se deparou com novos desafios. A Metalúrgica Metal Forte Ltda, que contava com aproximadamente 250 colaboradores, estava com diversos problemas vinculados à gestão de recursos humanos, tais como: políticas não claras no processo seletivo, índices consideráveis de rotatividade e absenteísmo, lideranças resistentes a mudanças, falta de feedback, clima organizacional insatisfatório, limitações na capacitação do quadro funcional, entre outros. Em uma reunião com o quadro diretivo da empresa, Helena compartilhou os problemas citados acima. Frisou a importância da aplicabilidade de ferramentas da gestão de recursos humanos, destacando: recrutamento interno, programa de integração, avaliação de desempenho, programas de capacitação e planos de carreira para os colaboradores. Justificou que a aplicabilidade destes novos projetos contribuiria para a melhoria dos resultados da organização. No entanto, a gestora da área de recursos humanos percebeu que haveria resistência, por parte dos dirigentes, pois os mesmos já se percebiam bastante envolvidos nas tarefas do dia a dia, quando justificavam que não disporiam de tempo para assumir novas atribuições ligadas à gestão de suas equipes. A partir deste momento, Helena começou a fazer alguns questionamentos: De que outra forma poderia sensibilizar os dirigentes, sobre a importância da aplicabilidade de ferramentas para a gestão de recursos humanos? Qual mudança deveria enfocar, inicialmente? Havia uma decisão inicial a ser tomada: diante desse cenário, deveria aceitar o desafio e permanecer na empresa, ou deveria buscar outra organização que lhe desse espaço para
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PRIMEIROS CONTATOS COM A ÁREA DE GESTãO DE RECURSOS HUMANOS
Helena Del Bianco nasceu em uma pequena comunidade, no interior da Serra gaúcha (RS/Brasil), em 1978. Filha de operários, estudou em escolas públicas. Após a conclusão do ensino médio, mudou-se para a cidade de Caxias do Sul, em busca de novas oportunidades e realizou vestibular para o curso de Administração de Empresas de uma faculdade comunitária. Após a aprovação no vestibular, Helena percebeu que teria dificuldades em custear seus estudos e buscou uma bolsa, sendo beneficiada com 50% de desconto em suas mensalidades. Nesta época, Helena, com 24 anos, trabalhava como auxiliar administrativa em uma empresa comercial do ramo de eletrodomésticos e estava bastante envolvida com o trabalho e com os estudos. Como acadêmica do curso de administração, mostrava responsabilidade, interesse e comprometimento no que lhe era proposto. Helena estava bastante motivada com as temáticas que se apresentavam durante o curso de administração, porém, ao realizar algumas disciplinas específicas sobre gestão de recursos humanos, percebeu que se identificava com os processos, ferramentas e desafios da área. Durante as aulas, participou de uma discussão sobre os objetivos da área de gestão de recursos humanos, apresentados na Figura 1. Helena começou a perceber o quanto o processo de gerenciar pessoas é importante para que uma organização possa obter resultados diferenciados e manter vantagens competitivas.
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Figura 1 Objetivos da área de gestão de recursos humanos
Auxiliar a organização a atingir suas metas
Empregar com eficácia as qualificações e habilidades
da força de trabalho
Promover a organização com funcionários bem
treinados e motivados
Desenvolver e manter a qualidade de vida no
trabalho
Promover a satisfação e auto-realização dos
funcionários
Ajudar na manutenção de políticas éticas e
comportamentos socialmente responsáveis
Gerir a mudança de forma que propicie vantagens
mútuas entre indivíduos, grupos, empresas e público
Fonte: Adaptada de Ivancevich (2008).
Além disso, a estudante ficou interessada pelo assunto, quando compreendeu que a gestão de recursos humanos está diretamente relacionada às estratégias organizacionais e que a mesma acontece em um grande sistema, que se divide em subsistemas. Neste momento, Helena teve o primeiro contato com estes conceitos e conheceu as principais atividades da área de gestão de recursos humanos (Figura 2).
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e se candidatou à vaga, mesmo sabendo que precisaria romper o vínculo empregatício que, naquele momento, rendia-lhe um salário melhor que o de estagiária, além de saber que não teria os mesmos direitos trabalhistas no novo vínculo. Três dias após sua participação no processo seletivo, recebeu os resultados de aprovação para a vaga de estagiária na empresa moveleira. Helena, na época com 27 anos, passou a atuar na área de gestão de recursos humanos, mais especificamente na atividade de pagadoria. Neste setor, teve acesso a documentos diversos relacionados à folha de pagamento e às políticas e práticas de relações trabalhistas. Passados onze meses, teve a oportunidade de fazer parte da equipe de recrutamento e seleção da empresa. Ligada a este setor, também teve acesso aos programas de socialização, avaliação de desempenho, desenvolvimento e planos de carreira. Depois de dois anos como estagiária Helena teve a oportunidade de concorrer a uma vaga de analista de treinamento. O processo de seleção interna contou com a participação de quatro candidatos, sendo Helena a selecionada. Como analista de Treinamento e Desenvolvimento (t&d), atuou diretamente no levantamento de necessidades de treinamento, na gestão da matriz de capacitação, organização da logística de t&d, fazendo contratos e acompanhando os resultados dos investimentos feitos na área. Desta forma, mensurava a eficácia e eficiência dos treinamentos realizados. Por estar ligada à área de desenvolvimento, acompanhava de perto o plano de carreira e as oportunidades de promoção, entre outras formas de crescimento dos funcionários da empresa. Após ter atuado por quatro anos como analista de t&d, recebeu um convite, por meio de uma agência de emprego, para participar de um processo seletivo ao cargo gerencial na área de recursos humanos, em uma empresa do ramo metalúrgico, de menor porte. Considerando que na empresa onde atuava a vaga de gestão já estava ocupada e que, aparentemente, em curto espaço de tempo, não teria a oportunidade de ser promovida para o um cargo gerencial, decidiu aceitar o convite. Após a realização de várias etapas de seleção foi aprovada para o cargo.
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avançandO na carreira Helena iniciou, então, com um novo papel, agora como gerente da área de recursos humanos de uma empresa metalúrgica de médio porte^1 : a Indústria Metalúrgica Metal Forte Ltda. A referida empresa fabrica esquadrias e estruturas metálicas e atua em todo o mercado brasileiro. A mesma conta com, aproximadamente, 250 empregados e seu faturamento mensal gira em torno de três milhões de reais. A Indústria Metalúrgica Metal Forte Ltda é uma empresa familiar, sendo dirigida por um dos quatro filhos do fundador, o qual possui formação superior em administração. O fundador possui baixa escolaridade e atua na área operacional da empresa como operador de máquinas. A estrutura organizacional da empresa é formada por um diretor geral, que também assume o cargo de gerente comercial, por um gerente industrial, quatro supervisores operacionais, os quais atuam em diversos setores da área fabril. Vale considerar que estes supervisores são operadores especializados e que ajudam na distribuição de tarefas, quando necessário, porém, possuem autonomia limitada, ou seja, não tomam decisões sem o consentimento do gerente industrial que, por sua vez, também tem autonomia limitada, por depender de deliberações do diretor geral. Nas áreas administrativas não existem gestores: a equipe é formada por assistentes administrativos, comandados diretamente pelo diretor geral. A área administrativa e comercial é composta por uma recepcionista/ telefonista, duas assistentes comerciais, um assistente de suprimentos, uma assistente de faturamento e um assistente de PCP. A atividade comercial externa é realizada por representantes que estão distribuídos em vários estados brasileiros. O organograma funcional simplificado da empresa está apresentado na Figura 3.
1 Segundo critério estabelecido pelo Banco Nacional de Desenvolvimento, as empresas de médio porte possuem uma receita operacional bruta anual maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões (bndes, 2013).
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A nova gerente da área de recursos humanos também percebeu que os empregados não respeitavam normas internas, tais como registrar o cartão ponto nos horários devidos, estar no local de trabalho ao iniciar o expediente, fazer lanches na área de produção em meio às máquinas, sair do setor para conversar com os colegas em horário de expediente, entre outras ocorrências. Ao questionar a chefia sobre os referidos comportamentos teve como resposta: “sempre foi assim”. Além disso, as chefias traduzem o comportamento dos funcionários com expressões, tais como: “eles são mesmo cabeças duras” e “fazem sempre o que querem”. Helena também indagou como as chefias organizavam as atividades diárias e as respostas que recebeu não apresentaram, com clareza, a forma de condução ou de delegação de responsabilidades. Com poucos dias de trabalho, a nova gerente começou a se questionar sobre espaços e oportunidades para executar um trabalho que viesse efetivamente a contribuir com os resultados desejados pela organização. Entretanto, por onde começar? Qual seria o melhor caminho? Helena tinha uma certeza, precisaria estar atenta à cultura organizacional e ver a possibilidade de mudanças, estando alerta às resistências. No papel de gerente da área de recursos de humanos, Helena entendia que necessitava realizar um diagnóstico para, posteriormente, propor políticas. Começou, então, a levantar dados e fazer observações, principalmente sobre os seguintes processos de gestão de recursos humanos: captação e integração de pessoas, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento, gestão do clima interno, liderança e monitoramento de indicadores.
captaçãO e inteGraçãO de pessOas Ainda na primeira semana de trabalho, Helena recebeu uma ligação do gerente industrial, dizendo que necessitava, com urgência, da contratação de três operadores de máquinas cnc ( Computer Numeric Control ou Controle Numérico Computadorizado). Helena questionou o gestor sobre o perfil do cargo e a resposta obtida foi: “Basta que tenham vontade de trabalhar”. A nova gerente também questionou se não existiam, internamente,
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funcionários que pudessem ser promovidos ao cargo de operadores, a fim de possibilitar o crescimento do pessoal interno. O gerente industrial respondeu que “não adianta vestir um santo, para desvestir outro”, deixando claro que não incentivava a promoção interna. Em virtude de seus estudos durante a graduação, Helena relembrou os conceitos relacionados à captação de pessoas. Conforme Dutra (2002), o processo de captação de pessoas objetiva encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender necessidades, presentes ou futuras, da organização. Com base nessa afirmativa, Helena entendeu que a empresa onde estava atuando não possuía uma política clara, relacionada ao perfil necessário para os ocupantes dos cargos, nem para atender necessidades do presente, muito menos futuras. Ao investigar os processos atuais de recrutamento e seleção, Helena identificou que não existiam fontes preferenciais de recrutamento, ou seja, não havia clareza de onde seria possível recrutar candidatos para as vagas existentes. Além disso, não havia definição das etapas do processo de seleção de candidatos. A nova gestora tinha consciência que um processo seletivo mal sucedido pode trazer grandes prejuízos para a empresa, como a geração de custos vinculados às seguintes atividades: despesas com recrutamento e seleção, custos com registros e documentação, custos com treinamento e desligamento do novo colaborador. Além disso, um processo seletivo mal sucedido pode impactar na produtividade da empresa, no aumento do número de horas extras e na qualidade de seus produtos. Dando continuidade ao seu diagnóstico inicial, a gestora verificou como ocorria o processo de integração dos novos colaboradores. Após o registro no sistema de folha de pagamento e assinatura do contrato e documentos diversos, o novo candidato recebia um manual de integração. Este manual possuía informações diversas sobre a empresa: histórico, breve descrição dos produtos fabricados, benefícios oferecidos pela empresa e normas internas. Na sequência, o novo funcionário era encaminhado para seu setor, acompanhado pela chefia imediata, onde ocorria a apresentação aos colegas. Por fim, o mesmo recebia instruções no próprio posto de trabalho e dava início às suas atividades.
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tivessem um mau desempenho por falta de feedback e orientação para melhorar a performance. As duas demissões chamaram a atenção de Helena. Ela identificou a seguinte situação: diversos novos funcionários entrando na empresa e ao mesmo tempo, muitos saindo. Diante disto, Helena resolveu realizar uma entrevista de desligamento com os funcionários demitidos. Dentre as diversas afirmações dos demitidos, chamou a atenção da gestora o fato de Pedro e Marcelo terem comentado sobre a falta de treinamentos e oportunidades de desenvolvimento na organização. Enquanto Pedro afirmou não ter recebido treinamentos suficientes para executar suas atividades, Marcelo disse que achava importante que a empresa oportunizasse capacitações com o objetivo de desenvolver seus colaboradores. Assim, Helena percebeu que era necessário aprimorar o sistema de treinamento e desenvolvimento da empresa. Como já identificara, no processo seletivo, que a empresa não possuía a descrição de cargos, evidenciou que também não existia um estudo das necessidades de treinamentos para as diferentes funções. Helena preparava-se para dar conta desta nova necessidade, refletindo sobre quais ferramentas poderia utilizar para diagnosticar necessidades de treinamentos e desenvolvimento e, posteriormente, planejar, executar e avaliar os mesmos.
clima OrGanizaciOnal e liderança Visando ampliar o conhecimento da realidade organizacional, Helena elaborou um instrumento de diagnóstico. Considerando que as características organizacionais, bem como as condições de trabalho, além da motivação e capacitação dos funcionários interferem no desempenho organizacional, Helena entendeu que uma pesquisa de clima interno poderia contribuir para elaborar um diagnóstico mais preciso, a fim de propor alternativas. Após receber a aprovação da direção, iniciou a elaboração do instrumento de pesquisa de clima organizacional, no qual passou a identificar variáveis como: imagem da empresa, comunicação, liderança, condições de trabalho,
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possibilidade de desenvolvimento e carreira, sistema de remuneração e recompensas diversas. A gestora também estudou a melhor forma para a aplicação da pesquisa, considerando que a mesma objetivava oportunizar a participação das pessoas e, ao mesmo tempo, identificar níveis de satisfação e ou insatisfação, a fim de apresentar sugestões que pudessem elevar esses índices. Para tal, reuniu os funcionários em pequenos grupos e realizou a coleta dos dados. Helena seguiu os passos metodológicos para aplicação da pesquisa de clima e, finalmente, realizou a tabulação dos dados e emissão dos relatórios. Como resultado, identificou significativos níveis de insatisfação relacionados às seguintes variáveis: liderança, treinamento e desenvolvimento, carreira e recompensas. Helena percebeu que algumas das deficiências identificadas nas entrevistas de desligamento foram confirmadas nos resultados da pesquisa de clima. O instrumento de pesquisa de clima elaborado por Helena tomou por base as premissas propostas por Luz (2010). O instrumento continha questões objetivas, além de um espaço destinado para comentários referentes aos itens de insatisfação. Ao analisar qualitativamente as respostas, Helena identificou certo padrão nos fatores que eram apontados pelos colaboradores. Nesse sentido, decidiu elaborar um resumo com os resultados que se apresentaram como insatisfatórios na pesquisa organizacional (Tabela 1).
Tabela 1 Resumo dos resultados insatisfatórios da pesquisa organizacional Variáveis Percentual de satisfação
Análise qualitativa Liderança 52% - Supervisores não repassam informações para os funcionários;
- Falta de retorno sobre o desempenho dos colaboradores;
- Problemas de relações interpessoais entre gestão e equipe. Treinamento e desenvolvimento
57% - Funcionários não recebem treinamento inicial adequado;
- Empresa não disponibiliza oportunidades de qualificação;
- Dificuldade de desempenhar a função por falta de conhecimentos técnicos sobre as atividades. Carreira 47% - Não existem oportunidades claras de crescimento na empresa;
- Empresa não possui um programa que possibilite o desenvolvimento profissional dos colaboradores.
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A gestora tinha a visão de que precisava trabalhar o perfil de liderança da organização para, na sequência, implantar outros projetos e melhorias.
indicadOres de GestãO de recursOs HumanOs Além dos resultados da pesquisa de clima organizacional, Helena percebeu a importância de se munir com outros dados, a fim de mostrar a necessidade de realizar ações efetivas de melhoria. Para tal, resolveu iniciar uma coleta de dados para, posteriormente, transformá-los em indicadores. Como ponto de partida, Helena realizou o cálculo da média da rotatividade e absenteísmo da empresa, dos últimos dozes meses, porém, como parâmetro, realizou uma pesquisa de mercado, para identificar as médias dos indicadores em outras organizações do mesmo segmento e porte, durante o ano de 2012. Os resultados da coleta de dados podem ser vistos na Tabela 2.
Tabela 2 Indicadores de absenteísmo e rotatividade Empresas Absenteísmo (%) Rotatividade (%) Empresa A 2,42 3, Empresa B 2,13 1, Empresa C 2,05 4, Empresa D 4,24 4, Empresa E 2,04 3, Empresa F 3,65 4, Empresa G 2,59 2, Empresa H 3,51 3, Empresa I 3,68 5, Média geral mercado 2,92 3, Média Indústria Metal Forte 4,07 6,
Ao analisar os resultados, Helena identificou que a empresa estava com índices de rotatividade e absenteísmo acima da média das empresas pesquisadas no mercado. A gestora de RH entendeu que a rotatividade estava influenciando nos custos com processos seletivos e treinamento interno na empresa. Além disso, o indicador de absenteísmo poderia estar
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influenciando a realização constante de horas extras e o atraso na entrega de alguns produtos, dentro do prazo estipulado. Por fim, Helena elencou indicadores do perfil dos integrantes da empresa, objetivando ter dados para propor ações futuras na área de gestão de recursos humanos: a 70,8% do quadro funcional era composto por homens e 29,2% por mulheres; b Em relação à idade, 57,4% possuía até 35 anos; c A escolaridade dos funcionários concentrou-se principalmente nos seguintes níveis: ensino fundamental incompleto (28,8%), ensino médio completo (20,9%) e graduação incompleta (13,6%); d 72,4% residem em local próprio; e 74,2% dos entrevistados moram com cônjuges e/ou crianças e apenas 7,4% moram sozinhos; f 54,7% possuem filhos menores de 18 anos; g 50,9% dos colaboradores possuem vínculo de trabalho com a empresa há menos de um ano. Porém, 18,2% atuavam na organização há mais de seis anos. Após estes levantamentos, Helena se sentia preparada para dar seguimento aos projetos de melhoria da organização.
a tOmada de decisãO Helena, embora estivesse muito motivada com os desafios que se apresentavam em seu novo trabalho, sentia que a implantação das mudanças não seria um processo fácil. A nova gestora compilou todos os dados observados durante seu diagnóstico: i) o funcionamento do processo de captação e integração de funcionários; ii) a inexistência da avaliação de desempenho e sistemática de treinamento; iii) os resultados da pesquisa de clima; iv) os registros das observações diárias da área de gestão; e v) os principais indicadores de recursos humanos. Com os resultados em mãos, Helena agendou uma reunião com o diretor geral, gerente industrial e supervisores, na qual apresentou os dados e as oportunidades de melhoria que visualizava.
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NOTAS DE ENSINO
utilizaçãO recOmendada O caso foi elaborado para utilização em disciplinas relacionadas à gestão de recursos humanos, preferencialmente em cursos de graduação.
ObjetivOs de aprendizaGem De acordo com o caso de ensino, baseado nas características da organização apresentada e na evolução profissional da protagonista Helena, pode-se destacar diversos temas de aprendizagem: a Discutir sobre a trajetória dos profissionais da área de gestão de recursos humanos, bem como o perfil necessário para desempenhar esta função; b Refletir sobre o processo de captação e integração de pessoas em organizações; c Compreender a ferramenta de avaliação de desempenho e sua importância no contexto organizacional; d Apresentar o processo de treinamento e desenvolvimento e suas respectivas etapas, como um fator crítico para a melhoria do desempenho dos funcionários; e Destacar o clima organizacional como uma forma de manutenção de pessoas na empresa e suas respectivas formas de verificação e avaliação; f Refletir sobre o papel das lideranças na mudança organizacional, bem como o perfil necessário para o exercício desta função; g Apresentar os principais indicadores da área de gestão de recursos humanos. Embora não se apresente como objetivo primário de aprendizagem, dependendo do enfoque de discussão proposto em sala de aula, poderão surgir outros temas como, diagnóstico organizacional (com enfoque em gestão de recursos humanos), trabalho em equipe, capacitação de lideranças e comunicação interna.
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suGestãO de questões para discussãO dO casO em sala de aula Com relação ao caso de ensino, sugerem-se as seguintes questões para discussão: a De acordo com a história apresentada no caso e o contexto mercadológico atual, quais são as competências técnicas e comportamentais necessárias para um profissional da área de recursos humanos? b Tendo como ponto de partida o diagnóstico realizado por Helena, como é possível estruturar um processo adequado de captação de pessoas, por meio das atividades de recrutamento e seleção? c Descreva a sua opinião fundamentada sobre o processo de seleção interna. Liste as principais vantagens e desvantagens do mesmo. d Elabore um programa de integração de novos colaboradores que contemple os objetivos do processo de ambientação e da própria integração. e Qual é a importância da avaliação de desempenho para a manutenção do comportamento humano nas organizações? Qual é o papel dos gestores neste processo? f Por meio de quais etapas pode-se desenvolver um processo de treinamento e desenvolvimento na Indústria Metalúrgica Metal Forte Ltda? Quais seriam as principais características de cada etapa? g Descreva os principais elementos do clima organizacional e suas possibilidades de avaliação. h Com base nos problemas verificados na Indústria Metalúrgica Metal Forte Ltda., quais competências você considera indispensáveis para o profissional que desempenha o cargo de diretor geral? Qual é o papel do mesmo no processo de mudança organizacional? i Qual é a relação existente entre o levantamento de indicadores de gestão de recursos humanos e o processo de tomada de decisão organizacional? j Se você estivesse na situação da protagonista Helena Del Bianco, qual seria sua escolha em relação à permanência na organização e por quê? k Caso você, no papel da protagonista, optasse por permanecer na Indústria Metalúrgica Metal Forte Ltda., quais ações na área de gestão de recursos humanos desenvolveria inicialmente?
