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várias empresas quanto ao estilo de liderança liberal e seus reflexos na ... sem ser um gerente, a exemplo do líder informal, da mesma forma que uma.
Tipologia: Notas de aula
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Rio de Janeiro, novembro de 2016.
Trabalho de Conclusão de Curso
Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado ao programa de graduação em Administração da PUC-Rio como requisito parcial para a obtenção do titulo de graduação em Administração.
Orientador(a) : Marcelo Pineiro
Rio de Janeiro novembro de 2016.
Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow..............................................
Gráfico 1: Perfil dos respondentes do questionário............................................. Gráfico 2: Estilo de liderança do gestor dos respondentes do questionário........
Quadro1: Estilos de liderança de Chiavenato........................................................
Uma organização empresarial é composta por diversos departamentos – representados numa estrutura organizacional também conhecida como organograma – que são comandados por líderes formais, ocupantes de uma função, responsáveis não apenas pela tomada de decisões da área na qual estão inseridos, mas também pela gestão de sua equipe. Por influenciarem diretamente nos resultados da empresa, determinando o rumo que ela irá seguir através da tomada de decisão, o papel do líder é de grande importância, porém nada simples. Devem munir não apenas do conhecimento da área de atuação, mas, também, de habilidades e atitudes. Um gestor com grande conhecimento técnico, mas com poucas habilidades em lidar com pessoas, pode não apresentar um bom desempenho à organização, mesmo tomando as decisões corretas. Funcionários insatisfeitos com a liderança podem apresentar desmotivação no trabalho e, consequentemente, queda na qualidade e na produtividade. A questão da liderança é um dos fatores que compõem o clima organizacional e, por isso, é um item que está presente nas pesquisas de clima – ou de ambiência – das empresas. O índice de satisfação com a liderança deve ser mensurado, analisado e, em casos de desfavorabilidade, ações devem ser tomadas para que o problema seja corrigido. E o resultado da percepção dos funcionários quanto à liderança está relacionada ao estilo de liderança adotado pelo líder: autocrático, democrático ou liberal. De acordo com o SEBRAE (2015), cada um dos três estilos de liderança influencia, de forma distinta, o ambiente de trabalho, o comportamento dos profissionais e o desenvolvimento das atividades. Portanto, é importante que o gestor saiba observar a situação na qual está inserido e adotar o estilo de liderança mais adequado, de acordo com a maturidade dos profissionais que comanda e o tipo de atividade executada. O estilo liberal – conhecido também como laissez-faire, termo em francês que significa “deixe fazer” – pode parecer, a princípio, simplesmente pela ideia de liberdade, o mais desejado por uma equipe de profissionais conscientes de
sua capacidade técnica e de autogerenciamento. Entretanto, o quanto que o excesso de liberdade permitido pelo líder liberal pode prejudicar as relações de trabalho?
O objetivo final deste trabalho é apresentar a percepção de funcionários que vivenciam variados estilos de liderança, oriundos de empresas privadas ou da administração pública, quanto ao gestor com postura de liderança liberal e os reflexos nos níveis de satisfação do trabalho.
Para que se possa atingir o objetivo final, será necessário passar pelas seguintes etapas, tendo-as como objetivos intermediários: Identificar e comparar as principais características dos estilos de liderança autocrática, democrática e liberal; Identificar os fatores que contribuem para a satisfação do empregado no ambiente de trabalho, com base no estudo do conceito de motivação e sua relação com o clima organizacional; Elaborar a pesquisa quantitativa e selecionar, de forma aleatória, os funcionários respondentes; Interpretar o resultado da pesquisa e verificar a percepção dos respondentes quanto ao estilo de liderança liberal; Tendo concluído essas etapas, chegar-se-á a uma conclusão e o objetivo final será alcançado.
Para alcançar os objetivos intermediários e final deste estudo, foram entrevistados funcionários de diferentes empresas, com gestores de variados estilos de liderança, e, por fim, os resultados foram comparados para que fosse possível verificar eventuais diferenças de opinião. Esse público é formado, majoritariamente, por alunos de Administração da PUC-Rio e demais pessoas da rede de relacionamento da autora deste trabalho. Não foram divulgados os nomes dos funcionários entrevistados nem das empresas às quais estão vinculados por motivo de privacidade.
De acordo com a definição de Robbins, Judge e Sobral (2010), liderança é a capacidade de influenciar um grupo de pessoas com o propósito de atingir objetivos e alcançar metas. Já Chiavenato (2005) define como um fenômeno de influência interpessoal – característico e exclusivo de grupos sociais – que ocorre em determinadas situações através de um processo de comunicação para a consecução de objetivos específicos. Bergamini (1997) enxerga dois viés presentes na maioria das definições sobre o tema: a liderança como um fenômeno grupal e a liderança como processo de influência exercida intencionalmente pelo líder em relação a seus liderados. Cavalcanti et al. (2009) acredita ser mais fácil reconhecer um líder do que definir o conceito de liderança, mas que a definição mais comum, porém, refere- se à capacidade de influenciar pessoas – como pode ser constatado pelas definições dos autores supracitados. Yulk (2013) diz que os pesquisadores definem liderança de acordo com suas perspectivas individuais e essas definições diferem em muitos aspectos, incluindo quem exerce influência e seu propósito, bem como a maneira como a influência é exercida e seus resultados. Além disso, muitas das vezes se confunde o conceito de liderança com outros termos imprecisos como poder, autoridade, administração, controle e supervisão. Tendo em vista certa complexidade no conceito de liderança, estudos passaram a ser cada vez mais aprofundados. Hoje, já existem diversas teorias desenvolvidas pelas escolas de pensamento em liderança que ajudam a explicar melhor o assunto.
Apesar das diversas abordagens teóricas de liderança, a maioria dos autores cita as teorias dos traços, as teorias comportamentais e as
contingenciais, nas quais estão inseridas outras diversas teorias, no objetivo de desenvolver o conceito sob os mais variados pontos de vista. As teorias dos traços trazem a ideia de que líderes possuem qualidades e características pessoais específicas – traços físicos, intelectuais, sociais e direcionados para tarefa – que os diferem de não líderes. Os traços físicos são aqueles relacionados à aparência, energia e força física; os intelectuais, à adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança e coeficiente intelectual; os sociais, aos aspectos de cooperação, habilidades interpessoais e administrativas; e, por fim, os direcionados para a tarefa, às características de impulso de realização, persistência e iniciativa (VERGARA, 2009). Há estudos que apontam que a extroversão, porém de forma moderada, é o traço mais importante do líder eficaz. A capacidade de cumprir compromissos, a criatividade, flexibilidade, a abertura a novas experiências e a inteligência emocional também são algumas das principais características demonstradas por líderes eficazes. Entretanto, o fato de um indivíduo apresentar esses traços e ser considerado líder não significa que será bem sucedido em liderar pessoas no alcance de seus objetivos (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). As teorias comportamentais, por outro lado, trazem a ideia de que os líderes se comportam de maneira específica, diferindo-os dos não líderes. Dentre as diversas abordagens dentro das teorias comportamentais, estão os estilos de liderança. Chiavenato (2005) divide os estilos de liderança em três: autocrático, democrático ou liberal. Para melhor ilustrar as diferenças entre os estilos de liderança, segue quadro destacando as características principais de cada.
Quadro 1: Estilos de liderança de Chiavenato (continua)
Autocrático Democrático Liberal
Tomada de decisões
Apenas o líder decide e fixa diretrizes, sem qualquer participação do grupo.
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder.
Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.
Programação dos trabalhos
O líder determina providências para a execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível pelo grupo.
O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento do técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates.
A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas.
problemas e a tomada de decisões; e ajuda a resolver conflitos de forma construtiva (YUKL, 2013). A relação da eficácia do desempenho do grupo com o estilo de liderança e o grau de controle proporcionado pela situação é explicada pela Teoria de Contingência de Fiedler. Segundo essa linha de pensamento, é preciso levar em consideração três dimensões para que se tenha uma liderança eficaz: a relação líder-liderados, o grau de confiança, credibilidade e respeito entre líderes e liderados; a estrutura da tarefa, o grau de estruturação e formalização dos procedimentos e tarefas; e o poder da posição, que é ou grau de influência ou poder que um líder possui (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). Robbins, Judge e Sobral (2010) definem poder como sendo a capacidade quem uma pessoa tem de influenciar o comportamento de outra pessoa e fazê-la com que ela aja de acordo com sua vontade. Essa definição é diferente de autoridade, que, segundo Yukl (2013), envolve direitos, prerrogativas, obrigações e tarefas associadas a certas posições numa organização ou sistema social. Vergara (2009, p. 148) enxerga a relação entre liderança, motivação e poder ao afirmar que, “para que um líder exerça seu poder de influência sobre uma pessoa, precisa, no mínimo, identificar suas motivações”. No ambiente organizacional, as relações de poder são constantes e em diferentes níveis e estilos, a depender da fonte de poder. O poder de influência formal é conhecido também como autoridade, dotado por alguém em virtude de função gerencial exercida. Por outro lado, há aqueles que não possuem o poder de influência formal, não exercem função de chefia, mas são reconhecidos – pelo gestor e pelos colegas de trabalho – como líderes informais. Nesse sentido, Yukl (2013) ressalta que uma pessoa pode ser um líder sem ser um gerente, a exemplo do líder informal, da mesma forma que uma pessoa pode ser gerente sem liderar, até mesmo porque existem gerentes sem subordinados. Yukl (2013) vai além ao distinguir líderes de gerentes – no que diz respeito a valores e personalidade – ao dizer que, enquanto gestores valorizam estabilidade, ordem e eficiência e são impessoais, avessos ao risco e focados no resultado de curto prazo, líderes valorizam flexibilidade, inovação e adaptação, são preocupados com pessoas da mesma forma que se preocupam com resultados econômicos e possuem uma perspectiva de longo prazo em relação a objetivos e estratégias. O domínio de espaços de poder é a forma de conflitos mais camuflada nas organizações e, também, a mais difícil de ser administrada porque requer
sensibilidade para os aspectos políticos envolvidos, apresentando-se, nitidamente, em todos os tipos de organizações – empresas familiares, multinacionais, estatais e da administração direta – , porém de forma diferente em cada uma delas (CASTILHO, 2005). Bergamini e Coda (1997) também reconhecem a relação de líderes e liderados como sendo uma fonte de poderosas tensões internas dentro das situações de liderança por se tratar de um fenômeno de interação entre pessoas. Portanto, a busca pela liderança eficaz pode ser visto como um grande desafio. A liderança tenderá à ineficácia se a relação entre líder e liderados não for positiva, ou se houver algum problema na estrutura das tarefas, ou se o grau de influência que um gestor possui for inadequado ao ambiente organizacional onde está inserido.
Chiavenato (2005) entende que a motivação é o estado de espírito que impulsiona uma pessoa a agir de determinada forma, influenciada por estímulos externos ou por seus processos mentais, sempre objetivando atingir uma meta. Esse esforço feito para o alcance de um objetivo irá, necessariamente, refletir em seu comportamento de forma positiva ou negativa. Griffin e Moothead (2006, p. 98) acrescentam que “motivação é um conjunto de forças que leva as pessoas a se engajar numa atividade em vez de outra”. Stoner e Freeman (1999 apud CAVALCANTI et al, 2009, p. 86) acreditam que “motivação refere-se aos fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo”. Lopes (1980, p. 10) afirma que “motivação é uma variável interveniente porque não pode ser vista, ouvida ou tocada: somente pode ser inferida por meio do comportamento”, significando que somente observando seu comportamento é que se pode dizer o quão motivada essa pessoa está. Silva e Rodrigues (2007) acrescenta que o estudo da motivação possibilita a busca por explicações de um dos maiores mistérios da existência humana: suas próprias ações, que demonstrarão determinado comportamento de acordo com a motivação por um desejo de atingir um objetivo. Bergamini e Coda (1997) sintetizam, afirmando que a motivação é definida como uma inclinação para a ação que tem origem em um motivo, sendo
Figura 1: Hierarquia das Necessidades de Maslow
Fonte: CHIAVENATO (2005, p.253)
Outra teoria clássica de motivação bastante relevante é a de Douglas McGregor, que divide o comportamento dos funcionários de acordo com duas Teorias, denominadas de X e Y. Pela Teoria X, os funcionários são preguiçosos, não gostam de trabalhar e evitam responsabilidade. A Teoria Y traz uma ideia totalmente oposta, na qual os funcionários são criativos, gostam de trabalhar e buscam responsabilidade (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). Conforme Silva e Rodrigues (2007), saber identificar o tipo de perfil de um funcionário é importante para o gestor, pois, além poder selecionar melhor sua equipe, poderá adotar o estilo de liderança mais adequado. Sob a ótica da Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, que reconhece o ambiente de trabalho como produtor de satisfação ou insatisfação, há dois tipos fatores orientadores do comportamento humano, classificados como higiênicos ou motivacionais. Segundo a Teoria, os fatores higiênicos são aqueles relativos ao contexto do cargo e como a pessoa se sente em relação à empresa e, por isso, são considerados extrínsecos. Quando esses fatores são inadequados sob o ponto de vista do funcionário, geram insatisfação. Já os fatores motivacionais são aqueles relativos ao conteúdo do cargo ocupado pelo próprio funcionário. São fatores intrínsecos, que geram satisfação quando adequados (CHIAVENATO, 2005). Com base nessa definição e na concepção de que a liderança é um fator inerente ao ambiente de trabalho em si, essencialmente extrínseco, pode-se afirmar que o estilo de liderança de um gestor é um fator higiênico, que gera insatisfação quando inadequado. Importante ressaltar que, quando o estilo de liderança é adequado, não gera satisfação, mas simplesmente não gera insatisfação. A partir dessa constatação, apesar das três teorias clássicas de
motivação apresentadas explicarem bem o conceito de motivação, embora cada uma a partir de um ponto de vista específico, a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg é a que melhor explica a relação de liderança e satisfação no trabalho.
Até o momento, falou-se nos fatores que podem trazer satisfação ou insatisfação no trabalho com base em teorias motivacionais. A grande dificuldade, porém, talvez devido à subjetividade do assunto, está em medir o grau de satisfação ou insatisfação que uma determinada condição pode trazer e o quanto que isso pode afetar, positiva ou negativamente, o funcionário, suas relações de trabalho e o ambiente em si. É difícil mensurar porque, mesmo que o número de fatores que trazem satisfação seja maior que os que trazem insatisfação, cada fator analisado pode ter um peso diferente na percepção individual. Rodrigues (1994, p. 56) afirma que “o grau de expectativa do indivíduo quanto a uma melhor qualidade de vida no trabalho varia com o grau de instrução”, já que estudos têm mostrado que indivíduos com menor grau de instrução formal tendem a aceitar mais as condições impostas pela organização e não se sentirem insatisfeitos com isso do que aqueles com maior grau de instrução. O que se sabe sobre os efeitos da insatisfação do trabalho, pelo pouco que se tem mapeado nas empresas brasileiras, são as consequências negativas ligadas ao comprometimento da saúde física e mental dos empregados, stress, faltas, baixa produtividade e desempenho no trabalho, inércia organizacional e dificuldade de implantação eficaz de programas de melhoria de qualidade (BERGAMINI e CODA, 1997). Cada pessoa pode ter diferentes reações quando estão insatisfeitas no trabalho. Robbins, Judge e Sobral (2010) listam quatro tipos de respostas: saída, voz, lealdade ou negligência. O funcionário insatisfeito poderá pedir demissão e procurar um novo emprego; buscar melhores condições de trabalho por meio de propostas de melhoria a seus gestores e/ou representantes sindicais; esperar por melhores condições de trabalho por confiar na empresa e acreditar que as coisas irão melhorar; ou permitir que as condições de trabalho continuem ruins, mas, em contrapartida, irá demonstrar sua insatisfação com queda na produtividade e na assertividade.
Ferreira (2013, p. 47) traduz esse sentimento como sendo “a qualidade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada por seus integrantes e influencia o seu comportamento”. Oliveira (1995) ressalta que o clima interno é o estado da empresa em dado momento, moldado pelas reações ou perspectivas dos funcionários em relação às decisões e ações pretendidas ou praticadas pela empresa, suscetível a influências internas ou externas à empresa e que, por esse motivo, é passível de alteração mesmo em um espaço curto de tempo. Luz (1995) segue essa mesma linha ao dizer que o clima organizacional é composto pelas diferentes percepções dos funcionários em relação ao ambiente de trabalho que irão refletir o comportamento organizacional. Em outras palavras, é o que se conhece como ambiente de trabalho. Broxado (2001) acrescenta que o clima vai ser medido de acordo com fatores como o nível de qualidade de integração interna de todos que compõem a empresa, bem como a existência de confiança, descontração e prazer ou desconfiança, tensão e conflitos, por exemplo. Percebe-se, nessas definições de clima, o papel fundamental exercido pelos colaboradores da empresa. Por serem indivíduos, com diferentes crenças e valores e movidos por emoções e sentimentos, sendo estes estados psicológicos individuais, fica claro afirmar que a percepção de realidade da empresa e seu clima são influenciados pelo componente afetivo (OLIVEIRA, 1995). Dessa forma, há de se reconhecer, também, que o resultado do clima organizacional irá depender do grau de motivação dos participantes, no sentido de que quanto mais motivados os membros, melhor será o clima da organização, as relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração etc. (CHIAVENATO, 2009). Logo, “o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação moral interno e desfavorável quando proporciona frustação daquelas necessidades” (CHIAVENATO, 2005, p. 53). Com base nessa ideia, considerando que a forma de interação das pessoas – na relação com os colegas de trabalho e com o ambiente externo – depende do grau de motivação e satisfação no trabalho de cada um, pode-se afirmar que os conceitos de clima organizacional, motivação e satisfação no trabalho estão diretamente ligados, no sentido em que um fator é o reflexo do outro.
Assim, esse “sentimento” presente no ambiente de trabalho exerce grande influência na motivação e satisfação das pessoas ao mesmo tempo em que a motivação e a satisfação refletem no clima da organização. A relação entre ambos os conceitos é diretamente proporcional à medida que quanto melhor o clima organizacional, maior tende a ser o índice de satisfação e motivação de seus funcionários. Da mesma forma, um nível baixo de motivação irá resultar em um clima organizacional ruim. O que, então, irá determinar o índice de satisfação das pessoas e o clima da empresa é o grau de atendimento dos fatores oferecidos pela empresa às necessidades pessoais de cada um de seus colaboradores, mas que irá refletir no coletivo. Segundo Hasche (2011, p. 139), “o ambiente de trabalho e seus reflexos no resultado das empresas e satisfação dos colaboradores se tornaram vitais para garantir competitividade e satisfação nas companhias instaladas no Brasil”. Além disso, pesquisas comprovam que uma empresa com um bom ambiente de trabalho tem mais facilidade em alcançar as suas metas e ter melhores resultados financeiros (HASCHE, 2011). Por esse motivo, Luz (2003) afirma ser indispensável conhecer o que os funcionários pensam sobre a empresa e qual sua atitude em relação aos diferentes aspectos de uma organização, pois somente assim é possível melhorar a qualidade do ambiente de trabalho, da vida das pessoas e dos serviços prestados pela empresa. Para que isso tudo seja possível, deve haver a gestão do clima organizacional. Diante da afirmativa de que a qualidade do ambiente de trabalho é essencial não só para garantir a satisfação dos colaboradores, mas também a competitividade da empresa no mercado, daí a grande importância de se medir essa qualidade por meio das pesquisas de clima.
Pesquisa de clima organizacional – também denominada de pesquisa de satisfação ou de ambiência – é um instrumento, normalmente no formato de questionário e/ ou entrevista, que consiste em obter as opiniões dos funcionários sobre diversos fatores de interesse da empresa (OLIVEIRA, 1995). Em outras palavras, é um “levantamento de opiniões que caracteriza uma representação da realidade organizacional consciente, uma vez que retrata o
