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A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA NA ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS
Tipologia: Teses (TCC)
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Não perca as partes importantes!
Cristina Schutz Marques
Comunicação Interna e Recursos Humanos: relação estratégica, interface, diálogo
Porto Alegre – RS 2011
Cristina Schutz Marques
Comunicação Interna e Recursos Humanos: relação estratégica, interface, diálogo
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Comunicação Social – Habilitação Relações Públicas pela Faculdade de Biblioteconomia e Comunicação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Orientador: Prof. Dr. Rudimar Baldissera
Porto Algre 2011
Ao meu orientador, Rudimar Baldissera, por me mostrar não ser tão difícil assim.
À professora Cristine Kaufmann, pelos livros e longas conversas sobre este trabalho quando eu ainda nem sabia por onde começá-lo.
Aos meus pais: um imenso, enorme, muito obrigada. Sem vocês eu não teria como ter chegado até aqui. Obrigada por acreditarem.
À minha família, dindos, tia Tânia, agradeço por todas as palavras de incentivo, quem dera o mundo me visse como vocês me vêem.
À minha mãe de coração, Maria Orientil, sem palavras para agradecer o amor e carinho dedicados a mim, sempre.
Aos meus amigos, por terem compreendido todos os “nãos” ouvidos durante todo o período deste trabalho.
À minha gestora, Deyzi Weber, por ter me direcionado quando tentei sair do meu foco, e por me liberar tantas vezes em função deste trabalho. Foi muito importante para mim.
À minha avó Clívia ( in memorian) , por todos os valores que me transmitiu, que me trouxeram até aqui.
A Comunicação Organizacional tem como objeto de estudo o fenômeno comunicacional dentro das organizações, e compreende diferentes modalidades comunicacionais, entre elas a Comunicação Interna. Porém, em algumas instituições a área de comunicação interna encontra-se vinculada a outras áreas, e não à Comunicação. O presente trabalho tem como objetivo entender por que, em algumas empresas, a área de comunicação interna está subordinada à área de recursos humanos. A metodologia utilizada foi a entrevista semi-aberta com oito profissionais que atuam ou já atuaram em organizações nesse formato. Através da entrevistas, foi possível constatar que essa configuração ocorre nas instituições principal e fundamentalmente em função de ambas as áreas terem o mesmo foco: os colaboradores de uma organização.
Palavras-chave: Recursos Humanos; Comunicação Interna; Organizações; Colaboradores; Interface; Estratégia; Diálogo; Relação.
A Comunicação Organizacional, para Kunsch (2008), tem como objeto de estudo o fenômeno comunicacional dentro das organizações, e compreende a análise de todo o processo de comunicação com seus diferentes públicos. No processo de evolução da comunicação até o modelo que se pratica hoje, Kunsch (2008) chama a atenção para o papel decisivo da globalização em seu processo de configuração. Com o fim da Guerra Fria em 1989, a globalização e a revolução tecnológica, todas as empresas enfrentaram um novo cenário mundial, com mercados globais e grande competição. Nesse contexto de transformações, modifica-se por completo o comportamento das organizações no que diz respeito à Comunicação Organizacional, que passa a ser fundamental e assume um caráter estratégico.
Frente a essas transformações, outra área impactada foi Recursos Humanos que, como a comunicação, também adquiriu importância estratégica para as organizações, com o passar do tempo, nesse mercado competitivo e globalizado. No início do século XX, era exigido do trabalhador ritmo de máquina, e o trabalho era visto como uma atividade mecânica. Na atualidade, essa relação tem se modificado, e o trabalhador hoje tem participado ativamente do processo de produção, necessitando de informação, de conhecimento e de valorização das suas habilidades e competências individuais. O papel das pessoas foi se alterando nas organizações, e hoje elas são consideradas o grande diferencial das empresas. Houve a valorização do capital intelectual, o que demanda da área de RH novas maneiras de lidar com as pessoas, de forma mais estratégica, para tornar a organização atrativa.
No momento em que as pessoas passam a ser o diferencial para a organização, e a comunicação também transpõe seu caráter técnico para o estratégico, a comunicação ao público interno, consequentemente, ganha importância. As organizações precisam comunicar ao seu colaborador, muni-lo de informações, para que eles não encontrem necessidade de buscá-las fora. A comunicação interna hoje, se for pensada estrategicamente, informa com o objetivo
seja, na minha experiência não existia, de fato, uma área de comunicação. A partir daí, fui conhecendo profissionais no mercado, e vi que boa parte dessas pessoas que trabalhavam com comunicação interna, na minha rede de relacionamento, também estava vinculada à área de RH.
O trabalho em questão, em relação à metodologia empregada, pode ser considerado uma pesquisa qualitativa exploratória. Pesquisa, segundo Gil (2006), “É um processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos” (GIL, 2006, p. 42). A pesquisa qualitativa, para Rosário (2010), é aquela que não exige medição estatística nem quantificação das informações obtidas, e “cujos dados só fazem sentido através de um tratamento lógico secundário feito pelo pesquisador [...] e os resultados obtidos dependem do tratamento lógico resultante do “olho clínico” do pesquisador, da sua capacidade de avaliação e discernimento em relação ao objeto/fenômeno/grupo estudado” (ROSÁRIO, 2010 , p.5). A pesquisa Exploratória, na visão de Gil (2006), tem por objetivo desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias. De acordo com o autor, esse tipo de pesquisa proporciona uma visão geral, de tipo aproximativo, sobre determinado fato, e normalmente é realizado através de levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudos de caso.
Nesta pesquisa, o referencial teórico foi construído utilizando pesquisa bibliográfica, e a parte empírica utilizou como técnica de coleta a entrevista do tipo semi-aberta, (DUARTE, 2006), seleção dos entrevistados por conveniência, e análise dos dados através da técnica de análise e interpretação (GIL, 2006). O detalhamento das técnicas de coleta e análise de dados da pesquisa de campo será apresentado no item 4.1 do capítulo 4. Este trabalho está dividido em cinco capítulos, começando por esta introdução, três capítulos principais de desenvolvimento e considerações finais. O segundo capítulo diz respeito à área de Gestão de Pessoas. Antes de entrar nesse assunto, apresenta-se, primeiramente, o conceito de organizações, e realiza-se um breve histórico evolutivo de como as organizações vieram se transformando com o passar do tempo até os modelos atuais a partir de Motta (2001). Em seguida, discorre-se sobre conhecimento e aprendizagem organizacional, na visão de Alvarenga (2008) e encerra-se com cultura organizacional, à luz das teorias de
Thompson (1995), uma vez que nada pode ser desenvolvido com efetividade em uma organização sem levar em conta sua cultura. O enfoque do terceiro capítulo é a Comunicação Organizacional, na visão de Margarida Kunsch (2008), e a perspectiva integrada que propõe. O capítulo inicia com uma breve conceituação de Comunicação Organizacional, e segue com o histórico da evolução da área da comunicação de seu caráter técnico, operacional, para uma abordagem estratégica. Em seguida, apresenta-se as três dimensões da comunicação organizacional, na visão de Kunsch (2010): instrumental, estratégica e humana, esta última também com base nas contribuições de Mumby (2010) sobre o assunto_._ Por fim, discorre-se sobre a Comunicação Interna, que é a modalidade comunicacional que há necessidade de aprofundar neste estudo, com base em Marchiori (2008) e Costa (2010).
O quarto capítulo destina-se, primeiramente, à metodologia empregada na pesquisa empírica, e logo após apresenta as informações obtidas nas entrevistas com oito profissionais que atuam ou atuaram em comunicação interna subordinada à área de RH, juntamente com a análise e observações pertinentes. O quinto capítulo encerra este trabalho com as considerações finais acerca de tudo que se pode observar durante o presente estudo.
Entende-se, então, que as “antigas formas” das organizações já não dão mais conta dos novos desafios, das novas demandas geradas pelo mercado. O que a sociedade está exigindo das empresas hoje, a maneira como as organizações vêem as pessoas e pensam o seu desenvolvimento, vieram modificando-se radicalmente com o passar do tempo. Fernando Motta (2001) afirma que a teoria da administração em todas as suas divisões, geral, pública, empresarial, da educação, hospitalar, tem suas origens na preocupação com a produtividade – dominante após a Revolução Industrial: longo processo que inicia no final do século XVIII e que modifica radicalmente a cultura do Ocidente. Segundo o autor, o desenvolvimento das máquinas muda a relação do homem com a natureza, surgindo as fábricas, que substituem a produção domiciliar e manufatureira. O autor divide em precursores e pioneiros os estudiosos da teoria da administração e racionalização do trabalho. Nesse sentido, Motta (2001) afirma que Charles Fourier e Robert Owen foram precursores. Fourier falava na adaptação da ocupação das pessoas às suas inclinações e capacidades, para que o trabalho monótono se transformasse em prazer, e assim aumentasse a produção – acreditava na sociedade dividida em falanstérios, comunidades agroindustriais onde todos fariam o que desejassem e estimassem, não havendo trabalho desagradável. Owen acreditava que a natureza humana poderia ser facilmente treinada e dirigida. Os pioneiros, por sua vez, conforme Motta (2001) ficaram conhecidos como fundadores da Escola Clássica, e entre os principais representantes encontram-se Frederick Taylor e Henri Fayol. As ideias deles, segundo Motta, poderiam ser resumidas da seguinte forma: alguém poderá ser um bom administrador à medida que planejar cuidadosamente todos os passos, organizar e coordenar as atividades de seus subordinados e comandar e controlar seu desempenho. Taylor preocupava- se com a racionalização dos métodos e sistemas de trabalho, encarando o homem como um agente capaz de maximizar suas decisões, procurando um máximo de ganhos, com um mínimo de esforço. Para Taylor, existia uma única maneira correta para realizar um trabalho, e cabia ao administrador garantir que o empregado dispensasse os esforços de que era capaz, estudando o trabalho em suas diferentes fases para determinar um padrão de produção. Depois, para garantir que esse padrão fosse atingido, Taylor falava em seleção, treinamento e controle de
trabalhadores. Fayol complementou o trabalho de Taylor e classificou as funções do administrador em planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar para garantir um trabalho produtivo. Schermerhorn, Hunt e Osborn (2001) afirmam que a escola clássica, representada por Frederick Taylor, Henri Fayol e Mary Follet, enfatizou inicialmente as condições físicas, os princípios da administração e engenharia industrial, e que só depois, com outros estudos, se ampliou o interesse pelas relações humanas e sociais e atitudes no trabalho. Nesse sentido, conforme Motta (2001), George Elton Mayo, psicólogo industrial, desenvolveu uma série de experiências em sua fábrica, e seu trabalho levou a conclusões sobre a relação entre moral, satisfação e produtividade. Seus estudos apontaram para o modelo de homem como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a esquemas mecanicistas, como um ser condicionado por demandas de ordem biológica e social. Para ele, o homem era visto como amplamente movido por necessidades de segurança, aprovação social, afeto, prestígio e auto-realização. Mayo e seus seguidores concluíram, então, que a participação do trabalhador nas decisões que afetam seu trabalho e as necessidades de reconhecimento, segurança e senso de pertencer são fatores mais importantes na determinação da produtividade do que as condições físicas. Motta (2001) destaca que as idéias de Mayo inspiraram toda uma corrente administrativa, que ficou conhecida pelo nome Relações Humanas, e que a passagem da Administração Científica para a Escola das Relações Humanas “corresponde a um deslocamento da atenção da organização formal para a informal e a uma certa “psicologização” das relações de trabalho” (MOTTA,2001, p. 11). Conforme o autor, foi enorme a influência dessa Escola sobre os estudos desenvolvidos posteriormente sobre a teoria das organizações, uma vez que introduziu a preocupação psicossocial no campo. Os estudos de March e Simon, ainda de acordo com o autor, marcam a transição da teoria da administração para a teoria das organizações, ou seja, o estudo das determinações estruturais e comportamentais toma o lugar do estudo de sistema, de eficiência. A preocupação com a produtividade dá lugar à preocupação com a eficiência do sistema. Segundo o autor, March e Simon entendem que alguns dos fatores que exercem influência no trabalho estão sob o controle da
relacionamento com a sociedade. Essas transformações também modificam, segundo elas, as relações internas de trabalho nas organizações. A crescente articulação da sociedade em rede amplia os espaços de interação social e multiplica a atuação de indivíduos e grupos no contexto contemporâneo, devido ao acesso à informação e à facilidade de troca. Eles passam a desempenhar múltiplos papéis sociais (OLIVEIRA; PAULA, 2008, p. 6). As autoras também atentam para a questão da informação. Segundo elas vivemos em um mercado global e informatizado, de modo que a informação vinculada à tecnologia vem a ser um componente decisivo para as organizações - a facilidade que hoje encontramos para acessar e trocar informações e/ou opiniões acerca de produtos, serviços, empresas, o que é possibilitado pela estruturação da sociedade em rede, “amplia os espaços de articulação entre os atores sociais”. Consequentemente, aumenta a exigência do cliente e da sociedade para com as organizações, que se vêem cada vez mais obrigadas a prestar conta sobre sua atuação e rever práticas de negócios e de relacionamento. Nesse turbilhão de informações, tornam-se mais competitivas aquelas organizações que sabem como transformar essas informações em conhecimento e aprendizado organizacional. A seguir, proponho essa discussão.
1.1 Conhecimento e Aprendizagem Organizacional
Geofravia Montoza Alvarenga (2008) enfatiza que uma das tendências previstas para o início do século, e que as empresas estão tendo de enfrentar, diz respeito às mudanças: “é a substituição fundamental de uma economia mundial baseada na manufatura e na exploração de recursos naturais, para a baseada no valor do conhecimento, na informação e na inovação”. (KIERNAN, 1998, p.2 apud ALVARENGA, 2008, p.255). Essa tendência, segundo a autora, transformou-se em fato, e as organizações se deparam com as descontinuidades que advém da crescente globalização, hipercompetição e novas descobertas, como computadores orgânicos, tecnologia de reconhecimento digital, realidade virtual, genética, nanotecnologia etc.
A partir disso, Alvarenga (2008) afirma que novos conhecimentos são introduzidos à realidade organizacional a um compasso alucinante, alterando o ritmo dos negócios e transformando o mundo, que ficou pequeno. Dados e informações chegam de múltiplas direções, as ideias se movem à velocidade da luz, tornando a evolução implacável. A informação, o conhecimento, são fatores determinantes. “A interconexão espalha e difunde as conseqüências de curto prazo dos acontecimentos. A escalada do conhecimento é exponencial” (ALVARENGA, 2008, p. 255). Nesse contexto, com a potencialização da circulação de informações, as pessoas precisam aprender muito mais rápido: “se o conhecimento aumenta cada vez mais em cada vez menos tempo, um maior número de pessoas precisa aprender cada vez mais em cada vez menos tempo” (MARIOTTI apud ALVARENGA, 2008, p.256). Torna-se importante, aqui, entendermos o que é conhecimento, informação e dados. Neste trabalho, ficaremos com a definição de Alvarenga (2008), que diz que, de forma geral, pode-se afirmar que para construir o conhecimento, em qualquer área, necessita-se da informação. E muitas destas informações são constituídas de dados ou fatos. Os conhecimentos são decorrentes das informações e são obtidos por meio da ação humana, por compreensão, comparação, análise, relações, etc. e são construídos pelo próprio sujeito, através das informações que obtém baseando- se no que já viveu e experimentou. “Refere-se à percepção, compreensão ou apropriação sobre um objeto a que o sujeito chega mediante experimentação, abstração ou estudo e que pode ser transmitido a outros por meio de linguagem que proporcione comunicação efetiva” (ALVARENGA, 2008, p.258). A autora ainda chama atenção para o fato de que o conhecimento não é estático, ou seja, é construído e reconstruído permanentemente. Para Alvarenga (2008), sobreviver a essa realidade de explosão de informações exige uma abordagem inteligente por parte das pessoas, que devem ter capacidade de selecionar o que é significativo, e por parte das organizações que devem elaborar planos de ação para lidar com esta nova situação. Hoje, a dificuldade à informação passa longe de acesso, uma vez que já podemos obtê-las de qualquer maneira através das tecnologias disponíveis. A dificuldade, segundo a autora, é atravessar “um mar tumultuado de dados” e conseguir selecionar o que se necessita no momento. Na visão da autora, informação e conhecimento são como pedras preciosas, pois permitem às pessoas tomarem decisões mais seguras, seja
são potencialidades que, se também aliadas a tecnologia e aos recursos de comunicação, tem o poder de tornar a organização extremamente competitiva, afirma Alvarenga (2008), o que faz ser importante hoje a questão do conhecimento organizacional e sua gestão. “Para prosperar no contexto de negócios, a empresa que conseguir transformar, a ritmos cada vez mais acelerados, informações em conhecimento, conhecimento em decisão e decisão em ações, agregando valor ao seu potencial, tende a posicionar-se melhor no mercado” (GONÇALVES apud ALVARENGA, 2008, p. 265). Nesse contexto de mudanças, que aconteceram em função dos estudos sobre as organizações, pela globalização e avanços tecnológicos, e que potencializaram o valor do conhecimento, Alvarenga (2008) chama atenção de que outro fator também é de extrema importância hoje: a aprendizagem organizacional permanente. A organização deve aprender a aprender para manter-se viva. “O modo como os indivíduos e organizações aprendem pode tornar-se a única vantagem competitiva sustentável” (STATA apud ALVARENGA, 2008, p.273). Assim, o processo de aprendizagem é cada vez mais uma estratégia de competição, uma vez que o conhecimento sistematizado e estratégias do passado não são mais suficientes para garantir sucesso neste mundo de grande “volatilidade e competitividade”.
Nesse sentido, Alvarenga (2008) enfatiza que as organizações convivem em um ambiente complexo, com problemas também complexos, que exigem resoluções e decisões rápidas e inteligentes. A aprendizagem, segundo a autora, envolve o pensamento básico, crítico, reflexivo e criativo que facilitam na tomada de decisão e concepção de projetos e também o desenvolvimento da habilidade de reordenação de idéias e interconexão de informações. A aprendizagem organizacional possibilita que as empresas possam se reestruturar no ambiente quando houver demandas externas.
Atualmente, o conhecimento e o capital intelectual que foram acumulados durante muito tempo pode ser de pouco valor em um ambiente que muda rápida e constantemente, afirma Alvarenga (2008). É indispensável que as organizações consigam preparar hoje o terreno de amanhã, ou seja, estejam preparadas para inovar. E somente inova quem aprende. Os inovadores, na visão da autora, são aqueles que têm visão, que são “antenados”, que pensam diferente, que desafiam a
sabedoria organizacional, que conseguem analisar as informações sob variadas perspectivas e que descobrem tendências, gerando novas ideias, criando oportunidades de inovar. São as pessoas que compõem a organização, o capital intelectual, podendo entender-se que são os talentos.
Nesse âmbito de transformações, agora na visão da administração, de acordo com Schermerhorn, Hunt e Orborn (2001), torna-se importante o aprendizado organizacional na adaptação às mudanças, de forma que as empresas devem ser capazes de se modificar de forma constante para também atender às expectativas dos colaboradores – itens como desempenho individual, satisfação no trabalho e rotatividade devem ser pensados na organização, e situações diferentes devem ser entendidas e trabalhadas. Não há uma forma única que seja universal no gerenciamento de pessoas. As práticas devem se encaixar nas necessidades organizacionais. Conforme os autores, estamos em uma nova era de práticas gerenciais, e a sociedade está exigindo cada vez mais das organizações, que devem oferecer alta qualidade, agilidade, comportamento ético e ação social responsável. As pessoas, hoje, atuam em novos e exigentes ambientes de trabalho, com todos estes desafios, em uma era de concorrência global e novas tecnologias. Nesse contexto, as organizações estão sempre em busca de melhorar desempenho, vendo-se obrigadas a se preocuparem em oferecer bons serviços/produtos e também em satisfazer seus funcionários. Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (2001), as pessoas são os recursos chave das organizações, e o desempenho delas é fundamental para o sucesso das empresas, uma vez que são elas que utilizam todos os recursos materiais. Uma organização que funciona bem atinge seu objetivo com os benefícios da sinergia, isto é, a criação de um todo maior que a soma de suas partes. Para obter sinergia, as organizações dependem basicamente do esforço coletivo das pessoas, ou seja, são indispensáveis os recursos humanos. São as pessoas que colocam em uso os recursos materiais, incluindo-se aí tecnologia, informação, equipamentos, instalações físicas, matérias-prima e dinheiro, para criar produtos finais e serviço (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 2001, p.30). Conforme os autores acima citados, as pessoas, o conhecimento, as informações adquiriram hoje importância central em uma organização, uma vez que compõem o seu diferencial de mercado. Sendo assim, torna-se estratégica a área de Gestão de Pessoas em uma organização, uma vez que será a responsável por gerir,
