PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO
FEEDBACK PARA OS COLABORADORES.
Por: Luciana Batista Moreira
Orientador
Prof. Maria Esther de Araújo
Rio de Janeiro
2009
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Avaliação de Desempenho e Seus Métodos, Slides de Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho é um processo de avaliação de fatores relevantes para uma organização, como assiduidade, pontualidade, disciplina, dedicação, relacionamento e apresentação pessoal. Ela é necessária para uma correta gestão e desenvolvimento de recursos humanos. Existem diferentes métodos de avaliação, como a avaliação direta, conjunta e auto-avaliação, cada uma com seus pontos favoráveis e dificuldades. Além disso, a avaliação de desempenho pode ser feita pela própria equipe de trabalho, o que permite maior participação dos colaboradores em seu desenvolvimento pessoal e na melhoria contínua do desempenho.
O que você vai aprender
- Como definir a avaliação de desempenho?
- Qual é a abordagem moderna da avaliação de desempenho?
- Quais são os métodos de avaliação de desempenho?
- Qual a importância da avaliação de desempenho em uma organização?
- Como a avaliação de desempenho pode ser feita pela própria equipe de trabalho?
Tipologia: Slides
2022
1 / 43
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PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO
FEEDBACK PARA OS COLABORADORES.
Por: Luciana Batista Moreira
Orientador
Prof. Maria Esther de Araújo
Rio de Janeiro
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
LUCIANA BATISTA MOREIRA
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO
FEEDBACK PARA OS COLABORADORES.
Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Pedagogia Empresarial. Por: Luciana Batista Moreira
Rio de Janeiro
AGRADECIMENTOS
A Deus que tornou possível a concretização desse trabalho, me dando força para chegar até aqui, de onde partirei para caminhos diversos, mas nunca sozinho. A todos os professores e colaboradores da Universidade Candido Mendes que de forma atenciosa e proficiente me ensinaram a ser profissional diferenciado flexível e capacitado para enfrentar desafios profissionais.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu namorado Rafael, aos meus pais e ao meu irmão que estiveram sempre ao meu lado dando forças para continuar nessa caminhada
METODOLOGIA
Para o presente estudo será utilizada a metodologia de revisão, com pesquisa bibliográfica, conforme afirmam Marconi e Lakatos (2002), tem por finalidade abranger toda a bibliografia tornada pública em relação ao tema em questão, colocando o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto.
SUMÁRIO
SUMÁRIO
- FOLHA DE ROSTO
- AGRADECIMENTOS
- DEDICATÓRIA
- RESUMO
- METODOLOGIA
- SUMÁRIO
- INTRODUÇÃO
- NOÇÕES HISTÓRICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPRENHO
- 1.1 CONCEITUANDO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
- 1.2. A NECESSIDADE DE SE AVALIAR O DESEMPENHO
- 1.3. QUEM DEVE APLICAR A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO?
- 1.4. FORMAS DE AVALIAÇÃO
- 1.4.1. Avaliação realizada pela equipe de trabalho................................
- 1.4.2. Avaliação 360°
- 1.4.3. Avaliação de baixo para cima
- MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
- 2.1. ESCALAS GRÁFICAS DO DESEMPENHO
- 2.2. ESCOLHA FORÇADA
- 2.3. PESQUISA DE CAMPO.....................................................................................
- MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
- 3.1. TENDÊNCIA CONTEMPORÂNEA: AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
- 3.2. AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
- ORGANIZAÇÕES................................................................................................... 4. OS BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HUMANO NAS
- 4.1. A ÉTICA NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
- 4.2. A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO
- CONCLUSÃO
- BIBLIOGRAFIA
1. NOÇÕES HISTÓRICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPRENHO
O método analítico denominado avaliação de desempenho ou de mérito, não é como se considera em alguns casos, um fim. É mais uma ferramenta, um principio aplicável à área da administração dos meios humanos, com profundas repercussões sobre outras áreas, entre as quais a da produção e a dos custos (MARIANO ; MARIANO, 1979, p. 67 e 68).
Para os autores, esse método, embora não elimine totalmente o aspecto subjetivo e a tendenciosidade humana ao colocar-se um homem avaliando o desempenho de outro, visa a transformar comparações ou deduções assistemáticas e não raro, altamente viciadas, em julgamentos programados, organizações e, tanto quanto possível, isentos de parcialismos. A eliminação destes no sistema de avaliação parece-nos impossível, de vez que sempre será a análise de uma pessoa por outra. Critérios diversos podem proporcionar a diminuição dessa fraqueza humana e vulnerabilidade do sistema, porém não de todo. O que se tem como objetivo é orientar o ato de analisar, de julgar, fazendo com que incida a apreciação sobre fatores próprios do trabalho, conforme os enfoques específicos, e não por consideração a fatores completamente dissociados do mesmo, como por exemplo, o avaliado e o avaliador pertencerem a um mesmo clube, serem, companheiros de atividades extra-empresa, dentre outros. O responsável pelos estudos sobre avaliação de desempenho, provavelmente terá sido Walter Dill Scott, introduzindo nos Estados Unidos há mais de meio século uma escala de avaliação usada pelo Exército desse país durante a I Guerra Mundial. Ainda cita que, no Brasil, um dos poucos países onde a administração dos meios humanos tem a sua cronologia fixada numa data determinada (12 de dezembro de 1930 – Decreto nº. 19.482), sendo por isto um dos primeiros a estabelecer regras para as relações empregado-empregador, a avaliação de desempenho não vem sendo amplamente utilizada, mesmo quando apenas aplicado o seu resultado às promoções salariais (MARIANO E MARIANO, 1979).
O sistema de avaliação de desempenho não deve ter como objetivo primordial o ajustamento do funcionário em relação ao salário entre o mínimo e o máximo determinados pelo método de avaliação de funções.
1.1 Conceituando Avaliação de Desempenho
Pode-se conceituar a avaliação de desempenho, segundo Milioni (2002), como o processo de avaliação de fatores considerados relevantes para uma organização tais como: assiduidade, pontualidade, disciplina, dedicação, relacionamento e apresentação pessoal. Para Chiavenato (2004) a avaliação do desempenho humano é um processo de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, uma busca por harmonia no ambiente de trabalho, ou seja, reduz a incerteza ao proporcionar ao funcionário um feedback. O feedback , no dizer de Chiavenato (2004) é um retorno que aprimora o desenvolvimento de competências e habilidades em relação ao trabalho desempenhado pelo colaborador, e busca a harmonia à medida que proporciona uma troca de idéias e a concordância de conceitos entre colaboradores e seus gestores. De acordo com Marras (2000) entende-se que:
Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o ‘querer fazer’, que explicita o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o ‘saber fazer’, isto é, a condição cognitiva e experiencial que possibilita o indivíduo realizar com eficiência e eficácia alguma coisa. (MARRAS, 2000, p.173)
Segundo Davis (2001), percebe-se que a avaliação do desempenho é o processo de certificação da qualidade de atuação dos colaboradores, sendo necessária para alocar recursos em um ambiente dinâmico, recompensar colaboradores, fornecer feedback em relação ao desempenho, manter relações justas dentro dos grupos, aconselhar e desenvolver colaboradores e atender regulamentos. Assim sendo, sistemas de avaliação do desempenho
dependem de um esforço individual, determinam o quanto cada indivíduo está disposto a se esforçar, conforme afirma Chiavenato (2004). Assim sendo, Marras (2000) entende que a avaliação de desempenho foi criada para que se pudesse acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos funcionários durante o tempo que estivessem na organização prestando serviços e especificamente para medir seu nível de CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes). Portanto percebe-se, de acordo com Chiavenato, que “ o esforço individual depende das habilidades e capacidades da pessoa e da sua percepção do papel a ser desempenhado ”. (CHIAVENATO, 2004, p.224) Através da figura 1 abaixo, pode-se notar que o desempenho no cargo se deve a todas essas variáveis que o condicionam fortemente.
Figura 1 – Os principais fatores que afetam o desempenho no cargo Fonte: Chiavenato (2004, p. 224)
A participação do funcionário no processo de avaliação de seu potencial, é a oportunidade do funcionário de conhecer seus pontos fortes e fracos, e de tomar ações para melhorar o seu desempenho se necessário.
Valor das recompensas
Habilidades das pessoas
Esforço individual Desempenho
Percepção de que as recompensas dependem do esforço
Percepção do papel
1.2. A necessidade de se avaliar o desempenho
Os planos formais de avaliação de desempenho, de acordo com Vroom (1997), são elaborados para atender três necessidades, ou seja, uma da organização e duas do colaborador, sendo elas:
- Fornecer julgamentos sistemáticos que justifiquem aumentos salariais, promoções, transferências e às vezes rebaixamentos e demissões;
- Dar um feedback ao colaborador para que ele saiba como está se saindo e sugerir mudanças necessárias de comportamento, atitudes, habilidades ou conhecimento da função; permitir que o colaborador tome conhecimento “da posição que ocupa” na opinião do gestor;
- Servir como base para instrução e aconselhamento do indivíduo por seu superior. (VROOM, 1997, p.164)
Chiavenato (2004) afirma que toda pessoa necessita receber um feedback em relação ao seu desempenho para saber como está desempenhando suas funções. Da mesma maneira, as organizações precisam saber como seus colaboradores executam o trabalho a eles designados para se ter uma idéia das suas potencialidades. Portanto, a avaliação de desempenho humano, de acordo com Marras (2000), é um instrumento extremamente valioso e importante na gestão de recursos humanos, pois revela o resultado de um investimento realizado numa trajetória profissional através do retorno recebido pela organização. Chiavenato entende que “ a avaliação de desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas ”. (CHIAVENATO, 2004, p. 224) Portanto, segundo Chiavenato (2004), uma avaliação de desempenho precisa atender aos seguintes requisitos:
- avaliar não somente o desempenho no cargo, mas também verificar o alcance de metas e objetivos traçados;
- enfatizar o desempenho do colaborador no cargo e não concentrar- se em uma análise subjetiva de hábitos pessoais;
- avaliador e avaliado devem aceitar a avaliação;
- fixação mútua de objetivos por gestores e colaboradores.
Entende-se, ainda segundo Davis (2001), que através da fixação mútua de objetivos, espera-se que as pessoas trabalhem mais por objetivos e metas que ajudaram a estabelecer. Pressupõe-se que, se a administração proporcionar um ambiente de trabalho favorável, as pessoas irão satisfazer algumas de suas necessidades através do trabalho que executam. Dentre os anseios pode-se citar: o desempenho de tarefas significativas, o compartilhamento de esforço com o grupo, o compartilhamento de objetivos estabelecidos, a divisão das recompensas pelo esforço despendido e um contínuo crescimento pessoal. Isso se dá devido à fixação mútua de objetivos. Partindo desse princípio, Davis (2001) afirma que colaboradores que participam do estabelecimento de objetivos visando ao próprio sistema de avaliação tendem a apresentar um nível de desempenho relativamente maior. Observa-se que em muitas empresas o desempenho e a produtividade da equipe são muito valorizados, porém poucos funcionários parecem apresentar o perfil e o desempenho esperado. Segundo Gil (2001), é necessário para uma organização, que ela mantenha um sistema de avaliação de desempenho tecnicamente elaborado, sendo esta uma maneira de evitar que a avaliação seja feita de forma superficial e unilateral, do gestor em relação ao supervisionado. Através de um programa de avaliação do desempenho, conforme Marras (2000), a organização visualiza a possibilidade de administrar a mensuração de três campos organizacionais, sendo eles: o campo de resultados, onde se integra uma diversidade de fatores ligados às metas pré- definidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo; o campo do conhecimento onde se deseja conferir o andamento ou trajetória de bagagem cognitiva do funcionário e o campo do comportamento, onde a organização mede os valores, as atitudes e os comportamentos de cada funcionário.
1.3. Quem deve aplicar a avaliação do desempenho humano?
Se a avaliação do desempenho pressupõe crescimento e crescimento pressupõe entendimento entre as pessoas, a responsabilidade pela avaliação ainda que formalmente assumida pelo gestor, na verdade, é de todos na organização, afirmam Bergamini e Beraldo (1988). Portanto, de acordo com os autores, isso significa que todos são, simultaneamente, avaliadores e avaliados dentro da empresa e esse enfoque implica em preparar as pessoas para desenvolverem seu papel como avaliadores e praticá-lo com desenvoltura, assumindo com maturidade crescente a responsabilidade pela avaliação, transformando a avaliação do desempenho, de um instrumento ameaçador em uma atitude construtiva dentro da organização. Assim sendo, Bergamini e Beraldo (1988) entende que tanto o avaliador como o avaliado devem estar habilitados para receber e dar feedback um ao outro sobre seu desempenho. Só assim haverá desenvolvimento e emergência da potencialidade individual das pessoas. A avaliação do desempenho para Chiavenato pode ser também feita pelo próprio avaliado. Percebe-se, segundo o autor que “ muitas organizações estão tentando desenvolver esquemas de auto-avaliação para suas equipes. Essa auto-avaliação coletiva tem proporcionado excelentes resultados .” (CHIAVENATO, 2004, p.227) Conforme Bergamini e Beraldo (1988), existem basicamente três métodos através dos quais se pode concretizar o procedimento de avaliar as pessoas nas organizações, ainda que eles suportem muitas variações utilizadas tecnicamente no sentido de atender mais especificamente ao contexto em que está inserido o processo de avaliação: a avaliação direta; a avaliação conjunta e a auto-avaliação.
- Avaliação direta: quem pratica a avaliação é o supervisor direto, representado pela chefia hierárquica ou funcional ligada ao avaliado. Esse método atribui ao supervisor direto a tarefa de emitir parecer sobre o pessoal que lhe cabe dirigir no dia-a-dia de trabalho;
Da mesma forma, tanto a avaliação conjunta quanto a auto-avaliação merecem destaque para pontos específicos, conforme mostra o quadro 2 abaixo:
Pontos favoráveis Pontos desfavoráveis
- proporciona a oportunidade de mútuo esclarecimento entre avaliador e avaliado;
- muitos defeitos de avaliação originados da distorção de percepção podem ser reparados;
- oferece também oportunidade de orientação do avaliado por parte do avaliador, bem como dá a ele oportunidade de ver os defeitos de sua supervisão. - pode constituir-se em ocasião de sérios atritos; - se o avaliado for mais competente que seu supervisor, poderá levá-lo a assumir um julgamento que não seja o dele; - exige muitas qualidades, tanto do supervisor como do avaliado, que não são facilmente encontráveis.
Quadro 2 – Pontos favoráveis e desfavoráveis na Avaliação Conjunta e Auto-avaliação Fonte: Bergamini e Beraldo (1988, p.47)
Bergamini e Beraldo (1988) ressaltam que um ponto em comum e de grande importância entre os três métodos é a participação do avaliado no processo de avaliação. Na maior parte das organizações, o gestor é o responsável pelo desempenho de seus colaboradores, conforme relata Chiavenato (2004), contando com a assessoria do órgão de RH (Recursos Humanos) que estabelece os meios e os critérios mais adequados para que a avaliação possa ser feita. O RH funciona também como staff , montando, acompanhando e controlando o sistema enquanto o gestor mantém sua autoridade de linha, avaliando o trabalho de seus subordinados. Percebe-se ainda que, de acordo com Chiavenato (2004), o envolvimento entre o indivíduo e o gestor é de fundamental importância para o sucesso de um processo de avaliação, pois o gestor fornece recursos ao colaborador como orientação, treinamento, aconselhamento, informação, equipamentos, metas e objetivos a serem alcançados e cobra resultados. Por outro lado, o colaborador fornece desempenho e resultados e cobra recursos de seu gestor.
O principal interessado na avaliação do desempenho é o próprio colaborador, e também a organização, mas às vezes os sistemas de avaliação são centralizados no diretor de recursos humanos. O ideal seria um sistema simples de avaliação no qual o próprio cargo ou trabalho proporcionasse a retroação do ocupante, sem necessidade de intermediários ou terceiros. Infelizmente a hierarquia, o staff e a centralização quase sempre impõem regras e normas rígidas que se afastam da realidade que cerca o funcionário e fazem o processo de avaliação tornar-se um método burocrático. Cita-se abaixo, algumas formas de avaliação de desempenho humano que podem ser aplicados nas organizações:
1.4. Formas de Avaliação
As limitações dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho têm levado organizações a buscar soluções criativas e inovadoras. Estão surgindo novos métodos de avaliação de desempenho que se caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto: auto-avaliação e auto- direção das pessoas, em seu próprio desenvolvimento pessoal e na melhoria contínua do desempenho.
1.4.1. Avaliação realizada pela equipe de trabalho
A avaliação de desempenho neste caso, de acordo com Chiavenato (2004), é feita pela própria equipe de trabalho, que avalia o desempenho de cada um de seus integrantes e propõe melhorias para a organização, tornando-se responsável pela avaliação de seus participantes e definindo com os mesmos, os objetivos e metas que a organização pretende alcançar.