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CAPÍTULO 1
A MOTIVAÇÃO
1.1 Conceito de motivação
A palavra motivação vem do Latin “motivus”, relativo a movimento, coisa móvel. Vemos que a palavra motivação, dada a origem, significa movimento. Quem motiva uma pessoa, isto é, quem lhe causa motivação, provoca nela um novo ânimo, e ela começa a agir em busca de novos horizontes, de novas conquistas (NAKAMURA, 2005). A palavra “motivar”, significa: dar motivo a, causar, expor motivo. E o sinônimo da palavra motivação é: causa, razão, fim e infinito logo a palavra “motivação” vem da palavra “motivo” mais o sufixo “ação”, que quer dizer movimento, atuação ou manifestação de uma força uma energia, um agente. Podemos entender que a motivação é intrínseca, é um impulso que vem de dentro, isto é, que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa, é uma força que direciona a pessoa para alguma coisa, ou seja, um objetivo. A motivação verdadeira nasce das necessidades intrínsecas onde encontram sua fonte de energia, nas necessidades e ações do ser humano. Assim também é nas organizações, a motivação verdadeira é a fisiológica, instintiva e psicológicas-emoções. A motivação pode ser definida como o conjunto de fatores que determina a conduta de um indivíduo. A motivação tem sido alvo de muitas discussões. No campo clínico, quando se estudam algumas doenças, na educação, voltada para o processo de aprendizagem. Na vida religiosa, quando se tenta compreender o que motiva alguém a ter fé numa determinada crença. E, nas organizações, buscando obter um maior rendimento dos profissionais que formam o quadro de uma corporação (NAKAMURA, 2005).
Segundo Nakamura, a motivação direta é aquela que nos impulsiona diretamente ao objeto que satisfaz uma necessidade nossa. Por exemplo: você admira e se identifica com uma cultura estrangeira e investe todos seus esforços no aprendizado da respectiva língua. Já a motivação indireta ou instrumental é aquela que nos impulsiona em direção a um objetivo intermediário, por exemplo, aprender inglês, que, por sua vez, possibilitará a satisfação de uma necessidade maior. A relação da motivação com o comportamento e com o desempenho é estabelecida espontaneamente, tanto pelos cientistas como pelas pessoas leigas. O comportamento é percebido como sendo provocado e guiado por metas da pessoa, que realiza um esforço para atingir determinado objetivo. A maioria dos autores considera a motivação humana como um processo psicológico estreitamente relacionado com o impulso ou com a tendência a realizar com persistência determinados comportamentos. A motivação no trabalho manifesta-se pela orientação do empregado para realizar com presteza e precisão as suas tarefas e persistir na sua execução até conseguir o resultado previsto ou esperado. Salientam-se três componentes na motivação: o impulso, a direção e a persistência do comportamento (MITCHELL , et al 1982). A motivação pode ser conceituada, também, como "o desejo inconsciente de obter algo" ou como "um impulso para a satisfação, em geral visando o crescimento e desenvolvimento pessoal e, como conseqüência o organizacional". Assim, o grau de satisfação e motivação de uma pessoa é uma questão que pode afetar a harmonia e a estabilidade psicológica dentro do local de trabalho. (BATISTA, 2005). Segundo Stephen P. Robbins, motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar uma meta. A intensidade refere-se ao esforço que a pessoa despende, sendo um dos elementos que mais nos referimos quando falamos em motivação. Já a direção deverá ser conduzida de uma maneira que beneficie a organização. Portanto precisamos considerar a qualidade do esforço, tanto quanto sua intensidade. A persistência é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados se mantêm na realização de suas tarefas até que seus objetivos sejam atingidos.
segurança e proteção contra danos físicos e emocionais. As sociais incluem: afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo. As de estima são fatores internos da estima, como, respeito próprio, realização e autonomia; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção. E auto- realização, que é a intenção de tornarem-se tudo aquilo que a pessoa é capaz de ser, inclui crescimento e autodesenvolvimento ao alcance do próprio potencial. Segundo Maslow diante dos dados chega-se a conclusão de que a auto-realização como as demais conquistas do ser humano devem ser numeradas segundo a necessidade atual, ou seja, baseada na realização do momento. À medida que cada uma dessas necessidades vai sendo atendida a próxima torna-se dominante, embora quase nenhuma necessidade seja satisfeita integralmente. Uma necessidade fundamentalmente satisfeita extingue a motivação e assim o indivíduo segue em busca de outras realizações. Então, segundo Maslow, as necessidades devem ser separadas em patamares, que são elas: necessidades fisiológicas e de segurança descreveram-se como necessidades de nível baixo e aquelas relacionada com a auto-realização são chamadas de necessidades de nível alto. Para que o individuo seja substancialmente realizado, seria importante haver um equilíbrio na realização dessas necessidades. Segundo Maslow, a teoria X assume que as necessidades de nível baixo dominam os indivíduos; a teoria Y, que as necessidades de nível alto dominam os indivíduos. Mac Gregor, pessoalmente acreditava que as premissas da teoria Y eram mais válidas que as da teoria X. Para maximizar a motivação dos funcionários, propôs idéias como a do processo decisório participativo, a das tarefas desafiadoras e com muita responsabilidade e a de um bom relacionamento de grupo. A complexidade do trabalho nas organizações, as suas múltiplas e variadas demandas, os novos ambientes de produção e a competitividade crescente no mundo dos negócios têm como corolário a necessidade de valorizar os empregados e de criar condições favoráveis para maximizar o seu desempenho e a sua satisfação no trabalho. Atualmente, observam-se na
pesquisa e na prática organizacionais, mudanças importantes nas estratégias motivacionais utilizadas nas organizações. A tendência é substituir as estratégias centradas na recompensa associada ao desempenho esperado por um estilo de vida organizacional que promova o bem-estar e a felicidade do empregado no trabalho (EREZ, 2001). As demandas da organização referem-se também ao cumprimento de normas de comportamento que regulam o convívio dos seus membros, à própria execução do trabalho e à tramitação interna dos processos ou projetos organizacionais. Além disso, existem expectativas ou demandas implícitas da empresa quanto a comportamentos espontâneos do empregado. Trata-se de comportamentos altruísticos dos empregados, que são de vital importância para o bom funcionamento da organização (KATZ, 1974).
uma dificuldade enorme, pois cada um tem pensamentos diferentes, idéias diferentes, gostos diferentes, então por isso devemos encontrar uma pessoa adequada para liderar, pois com pessoas Motivadas a empresa vai conseguir obter resultados positivos, a produtividade irá aumentar, e com isso levará a empresa há obter um grande sucesso.
2.2 O processo de motivação nas organizações
O novo mundo do trabalho mostra que a responsabilidade dos trabalhadores cresceu e o poder se pulverizou; portanto, muitas das competências exclusivas aos gerentes passam a ser responsabilidade de todos. Hoje, e cada dia mais, o sucesso no ambiente de trabalho dependerá dos ambientes propícios à criatividade e inovação. O diferencial competitivo dependerá da imaginação, da capacidade de transferir conhecimentos e solucionar problemas de forma criativa e inovadora. Sob o ponto de vista da administração estratégica, a conotação do trabalho e da motivação deve estar em sintonia com o sistema e valores estabelecidos pela cultura da organização. Sabe-se que a cultura organizacional está intimamente ligada ao conjunto de valores pessoais a ponto de exercer influência em todo o sistema empresarial. A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos (motivos aqui entendidos como desejos ou impulsos que ocorrem no interior dos indivíduos). Os motivos que impulsionam e mantém o comportamento dos indivíduos são, por assim dizer, as molas da ação, também se pode identificar os motivos com as necessidades e dizer que os indivíduos são movidos pelas necessidades. Existem algumas teorias clássicas, além de outras tantas mais atuais, que tentam explicar ou mostrar como é que a motivação surge. Entre as clássicas destaco a de Maslow e a de Herzberg. Atualmente, existe uma maior preocupação com a saúde dos indivíduos que exercem suas atribuições em organizações de saúde. Uma instituição de saúde, seja um consultório médico, clinica, hospital de pequeno ou grande porte é um destes contextos de risco à saúde ocupacional. O trabalho desenvolvido nas instituições de saúde requer que todos os
profissionais tenham suficiente experiência clínica e maturidade que permita enfrentar e tomar decisões difíceis, geralmente com implicações éticas e morais (ALBALADEJO; et al, 2004). O trabalhador que atua em instituições de saúde está exposto a diferentes estressores ocupacionais que afetam diretamente o seu bem estar. Dentre os vários, podemos citar as longas jornadas de trabalho, o número insuficiente de pessoal, a falta de reconhecimento profissional, a alta exposição do profissional a riscos químicos e físicos, assim como o contato constante com o sofrimento, a dor e muitas vezes a morte. O desempenho destes profissionais envolve uma série de atividades que necessitam forçadamente de um controle mental e emocional muito maior que em outras profissões (PEREIRA, 2002). A qualidade de vida no trabalho é o maior determinante da qualidade de vida. Vida sem trabalho não tem significado. Assim sendo, na sociedade contemporânea, o trabalho passou a ocupar um lugar central na vida do homem, mais especificamente o trabalho organizacional. De acordo com Handy (1978) apud Moreno (1991), o trabalho dever ser visto como parte inseparável da vida humana, talvez sendo hoje a organização o principal meio para o homem adquirir sua identidade. O trabalho também é determinante de aspectos vitais como status e identidade pessoal. Fernandes (1988), afirma que não há uma definição consensual a respeito de qualidade de vida no trabalho, mas sim várias correntes ou abordagens. Porém esse tema esta freqüentemente associada à melhoria das condições físicas do trabalhador, programas de lazer, estilo de vida, instalações organizacionais adequadas, atendimento a reivindicações dos trabalhadores e ampliações do conjunto de benefícios. Entretanto, os atendimentos a essas necessidades envolvem custos adicionais, o que já é obstáculo para a implantação de programas de qualidade de vida no trabalho. No entender de Walton (1973), qualidade de vida no trabalho visa proteger o empregado e propiciar-lhe melhores condições de vida dentro e fora da organização. Como toda ciência, a administração sofreu influências de vários segmentos durante seu processo de formação: dos filósofos, da Igreja, da organização militar, da revolução industrial, dos economistas liberais, dos
A motivação para o trabalho é um estado de espírito positivo, que permite ao indivíduo o desenvolvimento de seu potencial e a satisfação de seus objetivos. No estudo da motivação, a primeira questão a ser analisada é que propósitos e motivações as pessoas têm no trabalho (PINTO, 2001). Nas grandes organizações, as pessoas devem trabalhar cumprindo ordens que podem não entender nem aprovar, no entanto para que tenhamos funcionários motivados, é preciso fazer com que ele se sinta satisfeito em seu ambiente de trabalho, vendo se existem os seguintes itens: identificar as necessidades e anseios das pessoas, buscarem no trabalho o que mais atrai a pessoa, reconhecer o bom desempenho, facilitar o desenvolvimento da pessoa, projetar o trabalho de modo a torná-lo atraente, adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho, aperfeiçoar continuamente as práticas gerenciais (NAKAMURA, 2005). Entre a pessoa e a organização onde ela trabalha, existe uma verdadeira dinâmica que é fundamental para a obtenção dos objetivos tanto da organização como do empregado. Esta dinâmica é determinada pelas exigências do próprio trabalho e da organização e pelas demandas do empregado (PEIRÓ,1996). O equilíbrio entre as duas fontes desta dinâmica (o trabalho/empresa e a pessoa) tem conseqüências positivas tanto para a organização quanto para o empregado. Os benefícios para a organização manifestam-se na qualidade e na quantidade de trabalho executado pelo empregado. As conseqüências para ele situam-se principalmente no nível da realização pessoal, da satisfação, do bem-estar e da auto-estima. Segundo Erez (1997), empregados insatisfeitos não apresentam disposição para dedicar esforço, conhecimentos e habilidades pessoais no seu trabalho. Portanto é fundamental que a organização valorize, eficientemente, os seus empregados, se quiser manter um lugar de destaque no mercado altamente competitivo de hoje. Recentemente, Erez, et al (2001), mostraram que a motivação para o trabalho deve ser analisada nos níveis individual, grupal, organizacional e mesmo cultural. Com a abordagem multinível, a motivação no trabalho pode ser definida e analisada no nível do indivíduo, das equipes, dos grupos ou setores organizacionais e da organização como um todo, compreendendo
assim os níveis micro, meso e macro. Cada vez mais nas organizações, executam-se muitas tarefas em equipe.
2.3 A hierarquização e o papel da motivação
O desenvolvimento do processo motivacional na organização é o elemento-chave de uma gestão estratégica e de resultados. Seu grande diferencial se dá por meio do equilíbrio da capacidade produtiva e da motivação dos trabalhadores. A distribuição das tarefas em equipes muda a unidade de responsabilidade pela execução do trabalho do indivíduo para a equipe, introduzindo uma série de processos que não existem no nível individual, tais como cooperação, coordenação e conflito, mas que são altamente relevantes para o desempenho da equipe. Atualmente, mais do que nunca, a efetividade organizacional depende de pessoas que trabalham em equipe (ILGEN; et al , 1994). Por outra parte, a estrutura organizacional tem sido sempre composta por setores ou grupos de trabalho. Freqüentemente, estes setores apresentam características específicas decorrentes não somente da natureza dos problemas por eles tratados, mas também de crenças, valores, interesses e motivações compartilhados pelos seus membros. É evidente que a efetividade dos grupos ou setores organizacionais é influenciada por este tipo de fatores, que não existe no nível individual (KLEINBECK; et al, 2001). Contudo, as maiorias dos programas motivacionais elaborados e implantados nas organizações são genéricos, válidos para todos os seus membros, sem especificidade para equipes ou setores organizacionais. Idealmente, um programa organizacional de motivação laboral não deveria ser constituído exclusivamente por aspectos gerais, válidos para toda a organização; deveria contemplar também aspectos específicos para os diversos setores organizacionais, de acordo com o perfil motivacional dos seus membros.
CAPÍTULO 3
GERENTE DENTRO DE UMA INSITUIÇÃO DE SAÚDE
3.1 A importância do gerenciamento
Gerente nunca deve esquecer que gerenciar é sempre servir e nunca ser servido. Quando se gerencia um setor, uma instituição, o gerente é responsável pelo desempenho de outras pessoas. Não é possível exercer gerencia sem aplicar conceitos (WIEGERINCK, 2008, pag. 34) Muitas vezes se confunde administração com gerencia. Mas “administrar não é o mesmo que gerenciar” administrar pode-se administrar sozinho, uma casa, suas despesas, ou seja, cuida de suas coisas. Quando se contrata outra pessoa para ajudar, o antigo administrador começa a gerenciar (WIEGERINCK, 2008, pag. 35). Administrar é integrar de forma sistematizada recursos para provocar resultados desejados. Dentro de um grupo para que todos atinjam seus objetivos é preciso que haja uma ação. Ação essa desenvolvida por vários membros de grupos. O gerente por sua vez é portador dessa autoridade. A autoridade gerencial possui dois lados: o objetivo e o subjetivo. A autoridade objetiva é recebida junto com o cargo. A autoridade subjetiva só será concedida ao gerente se os membros da equipe concedê-las ao gerente (WIEGERINCK, 2008, pag. 35). Uma organização, segundo Schein (1978), é a coordenação racional das atividades de determinado número de pessoas, que perseguem uma finalidade e um objetivo comum e explícito mediante a divisão de funções e do trabalho. Dois elementos são fundamentais nesta descrição: as organizações estão compostas por pessoas e grupos de pessoas e as organizações existem para obter fins específicos, tais como a eficiência econômica e a produtividade. Tanto o indivíduo quanto a organização apresentam as suas condições, exigências e demandas para interação mútua, mas também ambos aportam recursos específicos, essenciais para o bom funcionamento da empresa. A
complexa relação das pessoas que compõem a organização com a obtenção dos seus fins específicos passa pela valorização recíproca. A valorização do empregado, por parte da empresa, fundamenta-se no reconhecimento do valor que o trabalho tem em sim mesmo e no reconhecimento da sua relevância no contexto da obtenção dos fins específicos da organização. A melhor forma de valorizar o empregado parece consistir em lhe oferecer oportunidades para que, por meio do seu trabalho, ele possa atingir as suas metas pessoais. Por natureza, o trabalho é uma estratégia de realização pessoal.
3.2 O papel do gerente no processo de motivação
Nos dias atuais o processo de motivação, por parte dos gerentes, deve ser visto como um dos fatores determinantes para o sucesso de qualquer organização. Por exemplo, na hierarquia de uma empresa, você sabe dizer: -Qual é o papel do gerente nesse processo? -Como ele deve agir com sua equipe para obter seu melhor desempenho? -Como ele pode cuidar de todo esse processo? -Quando ele deve dar por encerrado o processo de motivação? -Se uma rotina de manutenção pode influir no processo? -Quais informações o gerente deve coletar e como utilizá-las? -Quais as barreiras que ele enfrentará nesse processo?
- O que fazer para aumentar a motivação? Todo gerente, de uma empresa, deve repensar seu papel no processo de motivar e incentivar pessoas. A nova visão de liderança tem de inspirar pessoas pelas idéias e pelo exemplo. Idéias têm de ser seguidas: a palavra convence, mas o exemplo arrasta. É muito comum vermos gerentes com idéias fracas de serem praticadas e que, mesmo assim, querem implantá- las. Também vemos aqueles que não dão o exemplo em sua própria conduta. Além disto, o gerente deve ser um agente mediador e reflexivo na condução de processos organizacionais, ouvindo, ponderando e buscando uma aplicação. Muitos gerentes são muitos esforçados, porém esforço não retrata resultados
para a atuação de sua equipe. Hoje existem muitos gerentes aplicando regras de cavalaria na infantaria. Eu diria para todas as organizações que, antes de nomearem um gerente, o capacitem num índice máximo, constantemente, ou ele será mais um gerente que, todos os dias, terão seu currículo distribuído no mercado pelos membros de sua própria equipe (ROMÃO, 2004). O gerente de uma instituição de saúde tem plena consciência que está dentro de uma instituição complexa e coordenando atividades pluriprofissionais, em função da pessoa humana que procura manter ou restabelecer sua saúde. Que ter uma formação cultural e humanista que lhe permita acompanhar o progresso da instituição, além da ciência, técnica e arte, devendo tomar parte ativa em estudos, organizações e promoções. Capaz de administrar a instituição hospitalar com segurança e serenidade, mesmo nas circunstâncias mais delicadas. O gerente deve compreender a necessidade da sua profissão, como a grande missão que lhe é confiada, de servir. Deve ter fé na sua missão, autoridade para coordenar os que trabalham na instituição, espírito de decisão iniciativa, disciplina e energia realizadora para levar o seu local a uma constante renovação, aprimorando sempre mais o seu desempenho. O Administrador Hospitalar dedica-se a uma vida de trabalho desinteressante para fazer de sua carreira de administrador hospitalar um sucesso, pois é um privilegio sagrado lidar com o mais precioso bem do homem, a saúde, considerando o cargo que ocupa primordialmente como um compromisso de serviço ao paciente, aos profissionais e servidores da instituição e à comunidade. (http://www.direitomedico.adv.br). Essa tarefa de administrar, que também chamamos gerenciar, é que possibilitará a organização de saúde, mudar os níveis de atenção, a qualidade de seus serviços. O termo gerência, usado, geralmente, como sinônimo de administração, aparece no início do capitalismo industrial com o trabalho cooperativo.
A concepção, o planejamento e o controle passam a constituir atividades distintas daquela da execução. Quem executa não é quem planeja e controla. Nesse sentido, à gerência está associada à idéia de planejamento e controle; o controle é o conceito fundamental em todos os sistemas gerenciais (BRAVERMAN, 1981). Na literatura administrativa, há certa concordância nas atribuições básicas de gerência, quais sejam: dirigir, organizar e controlar pessoas ou grupos de pessoas (MATTOS, 1985). É uma função que lida com pessoas, sendo o responsável pela consecução dos objetivos da organização. O produto de seu trabalho é avaliado através do desempenho de sua equipe. Assim, o desempenho da função gerencial requer conhecimentos e habilidades que passam pelas dimensões técnica, administrativa, política e psicossocial. Essas dimensões possuem significados próprios, permitindo caracterizar não um único estilo de gerência eficaz, mas qualidades que devem permear a ação do gerente. Apesar de já ser do conhecimento comum que um bom técnico não será, necessariamente, um bom gerente, também não é possível um bom gerente sem conhecimento específico do trabalho gerenciado. Não se esperam conhecimentos de especialista, mas um conhecimento que o legitime, diante de seus subordinados, podendo, inclusive, constituir fonte de prestígio. O mesmo não se pode esperar do conhecimento e habilidades administrativas. Sendo o papel de o gerente planejar, organizar, coordenar, controlar e avaliar o trabalho para que a organização possa atingir seus objetivos, ele deve possuir conhecimentos e habilidades aperfeiçoados de planejamento e controle das atividades organizacionais. Apesar de o planejamento constituir um valor no discurso dos profissionais do setor, inclusive buscando novas formas de formulá-lo, ele ainda não saiu do discurso. Não é comum encontrar organizações, onde exista uma prática conseqüente de planejamento e controle. O mesmo, no entanto, não se pode dizer do controle, uma prática comum no setor da saúde, controle pelo controle, descolado do planejamento, da avaliação de resultados. A prática administrativa do planejamento, direção, coordenação e controle constituem o fulcro da gerência, em qualquer organização, independente do tamanho e, mesmo, da autonomia de gestão. Isso significa planejar e controlar pessoas e recursos na realização de tarefas que permitam
de gerência que caracterizam determinadas maneiras de conduzir a organização a atingir seus objetivos. Podemos delinear dois estilos extremos de gerência: o situacional e o burocrático, segundo a maneira que utilizam o planejamento, organização, liderança e controle. No estilo burocrático, cada uma destas práticas administrativas é mais detalhada, formalizada, diretiva e com controles abrangentes. Já, no estilo situacional, as características das práticas administrativas variam em função das tarefas. O que determina este estilo não é a formalização, mas a capacidade do gerente de adaptar-se às necessidades da tarefa, da organização. Há uma gama de relacionamento entre estabilidade da tarefa e a flexibilidade do estilo. Identificarmos estes estilos significa uma possibilidade de realização em uma determinada organização. O estilo de gerência resulta de um projeto que pode ser mais ou menos burocrático, dependendo do tipo de tarefa, das pessoas, enfim, da organização. As práticas de planejamento, organização, direção e controle devem permitir conceber uma estratégia que estabeleça uma relação adequada, entre o sistema de tarefas e pessoas. Essa relação é que permite visualizar a maneira mais eficaz de conduzir a organização a seus objetivos. Portanto, o estilo de gerência muda conforme a organização, sua tarefa, e as pessoas que a realizam. Se não podemos identificar qual o estilo mais eficaz de gerência, poderemos, pelo menos, delinear algumas características próprias às organizações que têm como tarefa a prestação de serviços de saúde. Esse tipo de organização possui tarefas inovadoras e rotineiras, com complexidades diferentes e com pessoas que estão mais propensas a aceitar valores mais grupais que individuais, onde a tolerância por padrões rígidos tende a diminuir. Além disso, a eficácia das organizações ocorre na medida em que conseguem “livrar-se das práticas burocráticas que as imobilizam e as tornam menos sensíveis e mais vagarosamente suscetíveis à mudança” (TOFFLER, 1975). Isso, no entanto, não significa que possamos delinear um único estilo eficaz de gerência. O que tem caracterizado a prestação dos serviços de saúde são a ineficiência e a baixa qualidade. Isto, como nos outros serviços, não pode ser atribuído apenas às más condições de trabalho, aos baixos salários, à falta de recursos humanos, mas a todos estes fatores. Eles não podem ser responsabilizados, individualmente, mas é a relação que estabelecem entre si
e, principalmente, a ausência da regulação da combinação entre estes fatores que deverá ser estabelecida pela gerência. Isso quer dizer que, sem planejamento, direção, coordenação, organização e controle, a tarefa organizacional não será realizada com eficácia. Essa assertiva ganha consistência, quando observamos as experiências em curso ou já realizadas, no Brasil. Em geral, essas experiências são organizadas por pessoas com compromisso com a organização, com as necessidades de saúde da população. Assim, o desempenho da gerência não passa apenas pelo planejamento e controle, mas pelo trabalho com os recursos humanos que devem assumir um compromisso com os objetivos da organização. Muitas vezes a escassez de recursos, os baixos salários têm caracterizado as atividades dos serviços de saúde, levando os membros das organizações a improvisarem e a executarem suas tarefas em condições, muitas vezes, desfavoráveis, faz com que as relações interpessoais constituam um dos fatores determinantes da eficácia dos serviços. Nesse sentido, o papel do gerente é fundamental, na articulação das relações entre as pessoas, estruturas, tecnologias, metas e meio ambiente, incluindo aí os usuários dos serviços. O gerente não é apenas o responsável pelo planejamento, organização, coordenação e controle, para alocar, de maneira adequada, os recursos escassos, mas também para mobilizar e comprometer seus funcionários na organização e produção dos serviços de saúde, que atendam as necessidades do estabelecimento. Neste contexto, consideramos importante retomar a idéia da equipe de saúde. O êxito do trabalho da equipe de saúde requer repensar o papel de cada profissional, no desempenho de sua tarefa, na interação que estabelecem entre si, mediadas pela tecnologia, para atender as necessidades de saúde da população. Nessa visão, a equipe é algo dinâmico (ACUNÃ, 1987), sendo a organização do trabalho realizada não apenas em cima da tarefa do profissional médico, mas de diversos profissionais que possuem responsabilidades distintas, porém compromissos iguais na produção dos serviços de saúde. Nesta perspectiva, há um compromisso dos diversos segmentos da organização, independente do seu tamanho, com os objetivos organizacionais, com as metas definidas pelo conjunto da organização. Com essa ótica, privilegia-se o estilo de gerência contingencial, aonde o
