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R.Adm. Emp.,
_1. Desenvolvimento organizacional;
- Administração de recursos humanos;
- Interface do desenvolvimento organizacional com a administração de recursos humanos;
- Comentários._
Jorge Fornari Gomes"
- Professor do Departamento de Administração Geral e Recursos Humanos da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas; gerente do Departamento de Administração de Recursos Humanos e Organização da Companhia Energética de São Paulo - CESP; diretor cultural da Associação Brasileira de Administração de Pessoal
- ABAP.
Qual a relação existente entre essas duas atividades or- ganizacionais?
Devem estar reunidas ou separadas?
O que há de comum entre elas?
Neste trabalho procuraremos responder a essas questões. Isto será feito por meio de uma exposição teórica sobre as duas áreas, isoladamente; uma análise da relação entre elas, e pela apresentação de alguns co- .mentários no que se refere ao relacionamento delas com a nossa realidade.
- DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL!
O desenvolvimento organizacional faz parte do campo de estudo do comportamento organizacional. É uma atividade com início e fim definido; um programa ou projeto desenvolvido nas organizações. Consiste num processo de mudança organizacional, de forma plane- jada, abrangendo toda a organização, e que tem como meta levá-la de um estágio de menor para outro de maior eficácia.
A oportunidade de desenvolvimento dessa atividade surgiu da necessidade que tiveram algumas organi- zações de fazerem frente às mudanças ambientais, ca- da vez mais rápidas e profundas. A partir dessas de- mandas, formularam-se teorias a fim de ajudá-las a superarem as dificuldades emergentes, colocando-as novamente em equilíbrio.
Um dos fundamentos básicos do desenvolvimento "l
organizacional é que a organização de hoje deve ser ( flexível (orgânica ou aberta) o suficiente para poder I moldar-se às mudanças dos sistemas com os quais ela r interdepende e se inter-relaciona. Como cita Leavitt, o ; melhor critério para avaliar a qualidade de uma orga- nização é a capacidade da organização de mudar a siJ mesma (2, p. 1.162). Assim, podemos dizer que os problemas organiza- cionais podem ser originados nos diversos subsistemas que compõem o seu ambiente (técnico, social, educa- cional, econômico, etc.), e que, conseqüentemente, ex- trapolam os limites da organização, exigindo mu- danças internas de caráter global para solução de tais problemas (figura 1). As empresas que não estão atentas a essas mu- danças, de modo que se adaptem a elas, correm o r~sco 'de diminuir sua eficácia nas transações com o arnbien- te, comprometendo seus objetivos e sua sobrevivência.
Vejamos um exemplo de mudança ambiental que pode afetar a dinâmica interna das organizações, de modo a levá-la à necessidade de mudança. Na figura 2, temos supostamente a população ativa cada vez mais preparada intelectual e psicologicamente. Isso quer di- zer que um maior número de pessoas alcança níveis ca- da vez maiores de maturidade, com maior controle e percepção de si mesmas. O que, por sua vez, exige che- fes preparados para lidar com pessoas com tais carac- terísticas. Se isso não se dá, há uma probabilidade maior de conflito intcrpessoal, que pode refletir na eficácia organizacional.
Rio de Janeiro, 1!I(4): 25·35,^ out./dez.^1978 Administração de recursos humanos e desenvolvimento organizacional
Figura 1 Figura 2
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1.1 Mudanças tratadas pelo DO Desenvolvimento or~anizacional pode visar a mu- dança de: a) conhecimento, valores, atitudes e comportamentos das pessoas e grupos que fazem parte da organização; b) hábitos, valores e filosofia da organização; Revista de Administração de Empresas c) estruturas, lay-out, centralização/descentralização, sistemas de controle, etc., na organização formal; d) tecnologia, processo unitário/contínuo, mecani- zação/manualização, etc. Do ponto de vista teórico e metodológico, o proces- so de DO pode ser efetuado por abordagens diferentes. A abordagem, normalmente, é definida pela escola adotada pelo agente principal de mudança, seja ele um. consultor contratado ou empregado da organização. As abordagens mais comuns são a humanística, es- truturalista e a tecnológica, cada uma delas fundamen- tada em pressupostos e metodologias diferentes. Tanto a estruturalista como a tecnológica acreditam que a mudança organizacional deva ser efetuada por meio das variáveis organizacionais, as quais se incum- birão de moldar o comportamento das pessoas aos pa- drões desejáveis. A abordagem estruturalista utiliza-se principalmen- te do instrumental da administração científica: divisão do trabalho, clarificação do sistema de autoridade e do relacionamento entre as tarefas. "Seus valores são a ordem, a disciplina, os sistemas e a aceitação da auto- ridade ... , as bases em que se fundamenta são a legalis- ta _ as pessoas foram contratadas para fazer o traba- lho, e a ética - as pessoas, assumindo as responsabili- dades, farão tudo por cumpri-las" (2, p. 1.147). A tecnológica, também pautada na administração científica, relaciona-se com a forma como as tarefas são executadas. O seu instrumental é: estudo de tempo e movimentos, estudos dos métodos de trabalho, pa- drões de produção, mecanização, manualização, etc. Sua aplicação concentra-se nas atividades onde preva- lece o controle visual. Entretanto, a abordagem mais desenvolvida ultima- mente é a humanística. Ela tem nas pessoas o seu foco de ação, sendo por elas que se obtém a mudança orga- nizacional: mudam-se as pessoas (conhecimento, atitu- des e comportamento) e elas mudam, ou facilitam a mudança das demais variáveis organizacionais. O principal fundamento filosófico desta. abordagem refere-se à equalização de poder dentro das organi- zações. Este conceito define um novo enfoque com respeito à variável poder e seus detentores. Nessa abor- dagem, o poder deixa de ser centrado no' agente de mu- dança e/ou autoridade hierárquica, sendo comparti lhado com aqueles que estão envolvidos no processe de mudança, de modo que possam nele influir. Nos programas de DO, mais do que uma variáve pode ser objeto de mudanças simultaneamente, ma em geral as que estão sempre presentes são: mudança nas pessoas e na filosofia da organização.. Vejamos, como exemplo, dois modelos de metodc logia de mudança existentes no mercado brasileiro, d(
senvolvidos por diferentes empresas de consuuorír
Na figura 3, apresentamos um modelo pautado r. abordagem humanística; e, na figura 4, abordagel mecanicista (estruturalista e tecnológica).
nal específico, dando a entender que o DO é um pro- grama que visa o crescimento pelo crescimento em si. Muitas vezes, a filosofia humanística quea embasa in- duz o agente de mudança a desconsiderar as carac- terísticas situacionais, que nem sempre deseja, exige ou pode ter um grau de maturidade maior. Dessa forma, tal abordagem estaria sendo tão inade- quada como foram as que buscaram um padrão único e perfeito de filosofia para todas as organizações.
As metas descritas podem ser resumidas no concei- to, anteriormente citado, de equalização do poder.
1.3 Características de um programa de DO
Os programas de DO apresentam algumas carac- terísticas comuns, a saber: a) planejamento da mudança: avaliação das variáveis situacionais, diagnóstico e intervenção baseada nele;
b) orientado para um programa específico (definido no diagnóstico). Como pudemos ver na figura 1, o problema organizacional pode ser originado por diver- sas variáveis ambientais. O diagnóstico é essencial pa- ra saber sobre quais agir;
c) envolve toda a organização; d) os resultados são obtidos a longo prazo: as muda- nças de valores e atitudes exigem tempo para se sedi- mentarem;.
28 e) sempre envolve mudanças de valores, atitudes e
comportamentos. Em termos concretos, os objetivos de DO podem ser exemplificados como se segue: a) mudanças das estratégias e/ou políticas básicas de operação da empresa, com respeito, por exemplo, à centralização, comercialização, relações com o públi- co, etc; b) integração das necessidades individuais às da orga- nização e vice-versa; c) mudanças de estrutura e posições;
d) aperfeiçoamento do sistema de comunicação: dimi- nuição do número de estações repetidoras;
e) desenvolvimento de mentalidade para planejamen- to; j) solução de problemas da vida sob incerteza (proble- ma comum em organizações do tipo matricial);
g) solução de problemas de relacionamento e autori- dade.
1.4 Instrumentos utilizados f/O DO
Qualquer instrumento pode e deve ser utilizado num programa de DO, desde que se destine a conseguir a eficácia da mudança pretendida. As teorias que com- põem as abordagens, humanística e mecanicista, po- dem e são instrumentos eficazes de mudança, depen-
Revista de Administração de Empresas
dendo da demanda da situação em que serão aplica- das.
No que se refere à abordagem humanística, o seu instrumento principal, e o mais utilizado, é o labo- ratório de sensibilidade a respeito do qual transcreve- mos a seguir um trecho do texto de Shepard , que nos dá uma visão dos objetivos e da dinâmica de um labo- ratório de sensibilidade típico, no qual participam pes- soas de diferentes empresas:
"Um laboratório aberto típico consiste na reunião de aproximadamente 20 pessoas de várias ocupações, que se reúnem por alguns dias e noites, para aprender sobre a dinâmica do comportamento das pessoas, re- lações interpessoais, comportamento de grupo e re- lação entre grupos. A tarefa ... é aprender a respeito de relações pessoais e interpessoais ... O trabalho de cada membro consiste em participar e observar, isto é, observar os antecedentes e as conseqüências da sua participação e dados demais, e depois compartilhar suas observações com o resto do grupo.
Durante esse período o consultor serve como um es- pelho para o grupo, refletindo a forma como os mem- bros concebem e se supõem na situação, e as conse- qüências das operações baseadas nessa forma de assu- mir. Dada a relativa não estruturação da situação, os membros tentam formar ou transformá-la em modelos familiares de coerção-acomodação ... gradualmente o absurdo da estrutura e dinâmica criado torna-se apa- rente para os participantes. Algumas vezes esse insight é acompanhado por uma liberação de tensão, nos ter- mos de Lewin o descongelamento ... A descoberta es- sencial decorrente do descongelamento parece ser que a abordagem competitiva da qual cada membro se uti- lizou para com os demais é irreal, isto é, que não há nada pelo que competir.
O período de descongelamento marca a dissolução do sistema regenerativo de desconfiança e ameaças mútuas, e começa um ciclo regenerativo de abertura e confiança mútua. Os membros se habilitam a servir como apoio aos demais; observações, perguntas e su- gestões são percebidas como esforços para ajudar e não como ameaças ... Empatia e intimidade tomam o lugar de defesa e distância. Quando o conflito surge entre os membros, a abordagem para sua solução é in- ventiva ao invés de defensiva.
Nem todos os membros experimentam o mesmo grau de crescimento, mas o potencial é percebido por muitos, e o contraste entre a dinâmica do sistema de coerção-acomodação com o sistema de colaboração- consenso é aprendido" (4, p. 1.132-4).
No Brasil pouco se conhece de experiências puras de laboratório de sensibilidade. Ouvimos recentemente um consultor explicar que os seminários aqui desen- volvidos são uma espécie de laboratório de sensibilida- de caboclo, onde o indivíduo não é exposto diretamen- te; são fornecidas as informações para o grupo, fican- do para cada um a reflexão' e verificação da validade e. viabilidade de serem assumidas. Entretanto, pouco se sabe sobre a eficácia deste tipo de programa.
Sendo poucas as pesquisas sobre o resultado dos la- boratórios, como instrumento de DO, temos muito poucas infomiações confiáveis, que venham nos subsi- diar nos comentários sobre a validade ou crítica dos mesmos. A título de comentário apresentamos a seguir algumas críticas feitas por Strauss:
a) os resultados do laboratório extrapolam a vida pro- fissional, afetando a vida familiar; b) o indivíduo tornando-se mais sensível tende a per- der firmeza administrativa;
c) as mudanças ocorridas nos grupos T não são com- patíveis com a realidade de trabalho do indivíduo;
d) o problema de eficácia da organização é atacado pelo seu lado mais dificil e complexo: a personalidade humana (5, p. 23). Os instrumentos de DO mais conhecidos no Brasil são os fornecidos por empresas de consultoria, por meio de seus programas, tais como Eficácia gerencial (16), Liderança situacional (Hersey), Grade gerencial (Blake e Mouton), etc. Estes programas são instru- mentalizados, de modo a substituir as condições não- programadas do T-group e dirigir a aprendizagem pa- ra o enfoque da ação gerencial mais eficaz.
Outros instrumentos disponíveis são:
- pesquisa de moral: instrumento de diagnóstico;
- técnicas de formação de equipe; visa ao aprimora- mento na qualidade das relações interpessoais nos gru- pos de trabalho e entre grupos de modo a obter forta- lecimento da organização como um todo;
- seções de feed-back grupal e confrontações: pro- moção da abertura para troca dê dados sobre posições pessoais; resolução de problemas ou conflitos penden- tes;
- entrevistas e feed-back pessoais: o mesmo esquema do grupal, só que funcionando com um técnico com- portamental, prestando subsídio ao empregado;
- seminários de descongelamento/congelamento de valores, atitudes e comportamentos, visando a mu- dança da cultura organizacional, de modo a abrir ca- minho para introdução de novos modelos e/ou filoso- fias administrativas na organização.
2. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMA-
NOS
Consideramos a administração de recursos humanos como atividades constantes e sistemáticas, realizadas ou não por órgão específico e especializado. Tem co- mo objetivos suprir e manter a organização com pes- soas em quantidade e qualidade necessárias, bem co- mo mantê-Ias dispostas a realizar os objetivos a que a organização se propõe.
Quando enfocado o sistema de recursos humanos, percebemos que seus limites extrapolam o órgão de
. RH, pois dentro dele estão contidas as relações entre empregado e chefia, empregado e empresa, etc.
O órgão de RH, como componente do sistema de RH, possui inter-relacionamentos e interdependências com seu ambiente: outros sistemas da empresa, merca- do de trabalho, mercado de mão-de-obra, sistema legal-trabalhista-previdenciário, sindicatos, etc. Esse conjunto de relações desenvolvidas com o ambiente pode ser agrupado em algumas categorias (figura 5).
Figura 5
29 Relacionamentos: entendidos como o processo de tro- ca de influências: externamente a empresa se dá com sindicatos, entidades de classe e outros, visando a ob- tenção de favores e a influência nas ações desses orga- nismos e vice-versa; internamente, ocorre com os de- mais órgãos, visando influir nas políticas e ações, que levam à consecução dos objetivos da organização.
Exigências: são as demandas indiscutíveis: as externas têm origem legal, as internas são as de caráter adminis- trativo, e têm a ver com os programas e políticas da or- ganização. Necessidades: são as demandas da empresa com re- lação ao órgão de RH:. treinamento, mão-de-obra, etc., ou demandas do órgão de RH com relação ao mercado de trabalho, prestadores de serviços (consul- tores, locadores de mão-de-obra), escolas, etc.
Serviços: o produto do órgão de RH tem a forma de serviços. Esses serviços são de variada gama, tendo to- dos eles como foco central as pessoas, que trabalham para a organização. O produto da área, portanto, é to- do ele destinado a facilitar ou efetuar a administração dos recursos humanos da organização. Essa definição de campo de atuação nos ajuda a entender o cresci- mento da área no tempo, que se deu pelo agrupamento de diversas atividades que surgiram, quer por impo- sição legal, quer pela necessidade administrativa. En- tretanto, tal crescimento foi desordenado, e voltado para subobjetivos das áreas, e não para uma visão glo-. bal do produto da área, minimizando, assim, os resul- tados possíveis do sistema de recursos humanos. Por
Desenvolvimento organizacional
nhecimento científico que se aplique a cada caso em es- tudo. O DRH pode ter como objeto de estudo e inter- vençãO: uma pessoa, um grupo, uma categoria ou mes- mo todos os empregados. São poucas as empresas que incorporaram este tipo de atividade, mesmo porque, a curto prazo, é a que re- presenta a menor relação custo/beneficio.
- INTERFACES DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL COM A ADMINISTRA- çÃO DE RECURSOS HUMANOS
As interfaces ocorrem quando um mesmo objeto é fo- co de ação para mais de um órgão e/ou atividades.
Ao analisarmos ambas as atividades organizacionais (DO e RH), verificamos que existem pontos comuns entre elas, que constituem o campo do desenvolvimen- to de recursos humanos.
Apesar de as estratégias de ação de um ou outro po- derem variar entre si, algumas de suas metas são prati- camente as mesmas. Em todo programa de DO e DRH, as pessoas estão envolvidos e delas são espera- das mudanças que, como dissemos, levarão ao desen- volvimento pessoal e organizacional.
Se olharmos do ponto de vista de DO, constatamos que é de grande importância a variável pessoa, pois se elas não incorporam as novas estruturas, políticas, fi- losofia, etc., todo esforço de mudança pode ser inútil.
O trabalho que se realiza com as pessoas dentro do programa de DO tem como subproduto o desenvolvi- mento pessoal. Entretanto, normalmente, uma catego- ria muito particular de empregados é que tem sido abrangida por esses programas: os gerentes. O ideal se- ria trabalhar todas as pessoas envolvidas no processo de mudança, para que fossem convertidas aos novos valores e concepções e aceitassem as mudanças organi- zacionais. Isso, no entanto, pode ser demorado e dis- pendioso. Assim, é mais vantajosa a concentração de esforços nas chefias, pessoas que têm por função transmitir as expectativas da empresa a cada emprega- do. Thompson, citando o programa de DO da TRW Systems, demonstra o tipo de participante que ele es- perava no programa: " ... enquanto planejávamos os laboratórios ... tínhamos algumas dúvidas sobre quem deveria participar e como deveríamos conseguir que comparecessem. Queríamos que fossem pessoas- chave, que tivessem influência sobre várias pessoas, de modo que, quando voltassem, os efeitos dos labo- ratórios pudessem ser vistos e sentidos por muitos ou- tros e não somente por aqueles que participassem das seções. Mas isso significava que necessitaríamos de pessoas que aplicassem o que aprendessem, pessoas que mudassem seus comportamentos. Finalmente, nós queríamos voluntários, não queríamos que as pessoas se sentissem obrigadas a ir" (6, p. 19).
Um outro aspecto que deve ser lembrado é que, em geral, os gerentes são as pessoas mais envolvidas na
mudança, enquanto que a maioria dos demais empre- gados, por ocuparem cargos que, individual e direta- mente, pouco influem no processo, não necessitam de uma abordagem direta.
Um tipo de atividade de DRH centra-se nos cargos de chefia. São atividades de treinamento gerencial ou desenvolvimento gerencial. Essas atividades podem ser caracterizadas como:
a) forma de planejamento de pessoal: atividade de preparação de pessoas para ocuparem, posteriormen- te, cargos de maior nível, ou mesmo para reciclar cer- tas posições;
b) desenvolvimento organizacional: quando, após um diagnóstico, verifica-se que os recursos humanos da organização devem rever, aprender ou atualizar com- portamentos e/ou técnicas, ou ser preparados para in- corporar mudanças organizacionais. Na figura 5a, apresentamos um modelo operacional de desenvolvi- mento de recursos humanos onde estão situadas algu- mas teorias e técnicas utilizadas pelos programas de desenvolvimento organizacional.
3.1 Qual é o órgão que deve desenvolver o programa de DO?
Não existe uma única resposta para esta questão. En- tretanto, sabemos que tal incumbência deve ser assu- mida por um órgão que pelo menos esteja envolvido ou sensibilizado pelos problemas a que o programa se destina, e que possua suficiente status para emprestá- lo ao mes~o. A crença c a força de autoridade do pro- grama são pontos importantes para o seu sucesso.
A partir dos requisitos mencionados, somos levados a concluir que, na realidade brasileira, serão raras as ocasiões em que órgãos de recursos humanos terão condições de responder por programas de DO. Entre- tanto, uma coisa não pode ser esquecida: seja quem for o responsável pela sua implantação, deverá ter o cuidado de envolver representantes da própria admi- nistração de recursos humanos e da área de organi- zação. Isso porque as mudanças decorrentes do pro- cesso de desenvolvimento sempre afetam os recursos humanos e a organização formal.
A nosso ver, a limitante principal para adminis- tração de recursos humanos perfilhar programas de DO, ou mesmo participar deles de forma ativa, encontra-se nas diferentes preocupações teóricas e fi- losóficas de que se utilizam estas duas atividades, as quais acabam por moldar profissionais com especiali- dades e sensibilidades bem diferentes. Muitos órgãos de administração de recursos humanos persistiram ou foram obrigados, em função do ambiente em que exis- tiam, a manter a abordagem de recursos humanos pau-' tada em conceitos das primeiras escolas de adrninis- tração, enquanto que os programas de DO se utilizam de dados e pesquisas mais recentes, baseados em teo- rias comportamentais e contingenciais.
O programa de DO, no entanto, tem vida definida dentro da organização, e isto faz com que ele dependa da área de ARH, para perpetuar suas mudanças, de
Desenvolvimento organizacional
Figura 5 a
Esquema operacional do processo de desenvolvimento de recursos humanos
32
modo a evitar que, tão logo a euforia da implantação acabe, a organização volte aos estágios anteriores. Es- ta perpetuação só ocorre quando a"área de RH se en- volve e se compromete com os conceitos e filosofia, e participa do processo na sua íntegra.
3.2 Como pode a ARH compartilhar eficazmente de programas do tipo DO?
o primeiro passo é fazer um diagnóstico da sua si-
tuação e identificar qual a filosofia e política que nor- teiam as ações de RH, verificar qual o grau de ade- quação das mesmas à realidade interna e externa da empresa, e ainda quais as possibilidades de mudança, quando elas forem necessárias. Quando se verifica que a abordagem compatível é a mecanicista, pode-se a priori prever o fracasso de programas de abordagem humanística. Uma abordagem mais atual, isto é, que se compati- bilize com as escolas de administração mais recentes, exige que a organização (empresa) assuma alguns pres- supostos, a partir dos quais a área de. RH pode atuar de forma mais ampla, contribuindo ainda mais para a eficácia organizacional. Tais pressupostos são:
I. Acreditar na importância dos recursos humanos co- mo instrumento de desenvolvimento organizacional.
- Fundamentar-se na crença da aplicabilidade das ciências do comportamento na empresa, no tratamen- to dos problemas que envolvam os recursos humanos.
- A necessidade do órgão de RH de fazer frente às constantes mudanças que ocorrem interna e externa- mente ao sistema da empresa, e que têm relação com
Revista de Administração de Empresas
técnicas, atividades administrativas e políticas de re- cursos humanos.
- A mentalização de que o papel que cabe ao planeja- mento e administração dos RH, na sociedade atual, é de dar condições para que também os empregados sa- tisfaçam suas necessidades, e não só a organização, obtendo o crescimento de uma personalidade madura.
- O sistema de RH deve estar devidamente integrado. Como todo sistema ele é composto de partes interde- pendentes, e não estanques, não sendo possível se preocupar em desenvolver uma só delas, em detrimen- to das demais. "
- O órgão de recursos humanos é na empresa o inter- mediário entre as exigências da empresa e dos empre- gados, devendo buscar uma interação e pontos co- muns entre elas. A mudança mais significativa dos órgãos de ARH está no abandono de uma posição reativa para outra pró-ativa, prevendo, antecipando e intervindo na or- ganização, de modo a subsidiá-la naquilo que lhe é ine- rente: a administração das pessoas. A figura 6 representa um resumo da nova filosofia deARH.
4. COMENTÁRIOS
Antes de finalizar este trabalho, gostariamos de tecer alguns comentários sobre as duas atividades, os quais certamente não abrangerão todos os seus aspectos, mas que, na realidade, são os pontos que mais nos preocupam no momento. São observações de corren- tes de experiências que temos vivido e de contatos com profissionais ligados às duas áreas.
cificação à luta" (l, p. 23). De certa forma, o DO ten- de a reforçar as patologias e filosofias (político- sociais) dominantes. Por outro lado, quando analisamos as característi- cas da economia nacional, deparamos com as suas "graves conseqüências no mercado de empregos, a contínua elevação do custo de vida, a explosão de- mográfica e o baixo nível de qualificação da mão-de- obra ... , (que) influem e definem a realidade do em- pregado ... , condicionam as pessoas a serem confor- mistas, acomodadas, preocupadas basicamente em ga- rantir a satisfação das suas necessidades fisiológicas e de segurança ... Esses mesmos empregados não podem estar propensos a mudar, tão pouco preparados para mudanças" (3, p. 60-1).
4.1.4 Avaliação dos programas de DO
"A grande maioria dos executivos e consultores ainda não está capacitada para. analisar o conteúdo desses modelos e teorias, verificando a validade de suas pre- missas e pressuposições para nosso contexto" (3, p. 54). O processo de formação profissional de caráter eminentemente informativo e pragmático, aliado à pouca atividade de pesquisa e desenvolvimento teóri- co, limita-nos a capacidade de análise de conteúdo e verificação da utilidade dos instrumentos de DO de que dispomos no mercado.
34 4.2 Administração de recursos humanos
4.2.1 As novas demandas da área
Como procurei mostrar, DO e ARH são atividades in- terdependentes e interrelacionadas, isto é, mantêm-se em relação sistêmica, sendo que a eficácia. maior pode não estar sendo obtida, dado uma das partes, a ARH, não estar devidamente preparada para tal associação.
Tal despreparo tem como principal aliadoa atitude dos profissionais que militam na área, os quais enfati- zam exclusivamente aspectos tradicionais da adminis- tração de pessoal. A mudança do conceito da ARH implica posicioná- la no campo do estudo do comportamento organiza- cional, de modo que atenda às novas demandas orga- nizacionais. Essas novas demandas referem-se a aspec- tos ligados à liderança, motivação, e ao próprio desen- volvimento organizacional.
4.2.2 Marketing de RH
Essas novas demandas exigem a propaganda e venda dos serviços que podem ser prestados pela área. Entretanto, só com a prestação de bons serviços é que poderemos conseguir uma atitude organizacional favorável e de respeito. Isto se torna dificil quando nos deparamos com problemas tais como:
Revista de Administraçdo de Empresas
4.2.3 Complexidade da nova abordagem
t
- Os resultados de muitas das atividades de ARH só l' ocorrem a médio e longo prazos, dificultando a sedi- i. mentação da crença nesta área, pela organização. i
- Muitos de seus produtos não são passíveis de mensu- !.' ração quantitativa. Isso conflita com uma visão em- presarial tradicional, de caráter mecanicista, pautada ~ em sistemas de medição e controle. ~
- Com o crescimento rápido da área, dispomos hoje 1 de pouco pessoal qualificado (teórica e praticamente), ~ para poder assumir essa nova abordagem da área.
:'~ Com o aumento do campo de ação da ARH, ela se tor- {l.;- nou mais complexa. Paralelamente, nasceram as. dúvidas e incertezas, exigindo técnicos com maior pre- .~ paro, criatividade e imaginação.. ~: ~ 4.2.4 Um novo posicionamento no contexto da em- i' presa
O administrador de RH necessita assumir uma atitude '~~" de administrador de negócios, de modo a perceber
suas ações, no contexto empresarial maior, participan- j
do e comprometendo-se com as metas e objetivos da organização, ao invés de ficar alheio e subserviente aos ~ subobjetivos da ARH. Dessa forma, ele terá melhores condições de influir no modo como os recursos huma- nos podem contribuir para a eficácia da organização e atender às expectativas e necessidades dos indivíduos.
Com toda a problemática que envolve a operaciona- lização dos modelos humanísticos de DO, parece-nos que, ainda assim, eles estão mais próximos do contex- ~.: to dos nossos dias do que os modelos tecnológicos e es-- truturais de mudança organizacional que vêm sendo t usados isoladamente de forma exaustiva. Entretanto, 11, devemos ter o cuidado de não nos encantarmos com. a beleza desses modelos e supergeneralizá-Ios. À vista daqueles que se filiam a um modelo particular, ele sempre será aplicável a todas as situações. Em muitos .~
casos, deverão prevalecer abordagens de velocidade, i.
quantidade e controle. Vale a pena lembrar, novarnen- .~ te, que qualquer programa de DO deve ser precedido de um diagnóstico do problema e da cultura, de modo .", que a partir dele se escolham os instrumentos adequa-. dos, sejam eles provenientes de escola mecanicista ou humanística, e que a ARH deve participar ativamente, porque dela dependerá em muito a perpetuação da mudança. O
I A denominação desenvolvimento organizacional (DO) para essa atividade não é, a nosso ver, a melhor. Mudança planejada é mais apropriada. A palavra desenvolvimento tem valor relativo, pois o que é desenvolvimento para uma pessoa, pode não ser para outra,. dependendo do ponto de vista político, social, técnico, etc., com que está sendo enfocada a mudança.
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O MELHOR EM PUBLICACÕES ESPECIALIZADAS
• O CORREIO DA UNESCO (COR)
• CONJUNTURA ECONOMICA (CE)
• REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS (RAE)
• REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (RAP)
• REVISTA DE DIREITO ADMINISTRATIVO (ROA)
**- REVISTA DE CIENCIA POLlTICA (RCP)
- ARQUIVOS BRASILEIROS DE PSICOLOGIA APLICADA (ABPA)**
- FOR UM **EDUCACIONAL (FE)
- REVISTA BRASILEIRA DE ECONOMIA (RBE)**
,~^ Desem.'o(vimento^ organizacional-
