ÁREA: 02 - EMPREENDEDORISMO, STARTUPS E INOVAÇÃO – PLANOS
DE NEGÓCIOS
FORMATOS PARA CONSTITUIÇÃO DE UM EMPREEENDIMENTO: UM
ESTUDO APLICADO SOBRE AS DIFERENÇAS E SIMILARIDADES ENTRE
ABORDAGENS DE PLANO DE NEGÓCIO E MVP
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Comparação entre Plano de Negócios e Modelo MVP: Um Estudo em Empresas Alimentícias, Notas de estudo de Empreendedorismo
Este artigo apresenta o caminho metodológico de dois modelos de planejamento para empreendimentos, especificamente no setor alimentício, o plano de negócios e o modelo mvp. O documento oferece uma comparação entre as duas abordagens, utilizando pesquisa exploratória e descritiva, e apresenta casos de estudos em duas empresas do ramo alimentício no rio grande do sul. O autor discute as vantagens e desvantagens de cada modelo, oferecendo uma nova perspectiva para o planejamento de negócios.
O que você vai aprender
- Como as empresas alimentícias no Rio Grande do Sul foram afetadas pelas diferentes abordagens de planejamento?
- Quais são as vantagens e desvantagens de cada modelo de planejamento?
- Qual é a diferença entre o Plano de Negócios e o Modelo MVP?
- Quais são as implicações para o planejamento de negócios em outros setores?
- Qual é a importância de utilizar pesquisa exploratória e descritiva no estudo de modelos de planejamento?
Tipologia: Notas de estudo
2022
1 / 17
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ÁREA: 02 - EMPREENDEDORISMO, STARTUPS E INOVAÇÃO – PLANOS
DE NEGÓCIOS
FORMATOS PARA CONSTITUIÇÃO DE UM EMPREEENDIMENTO: UM
ESTUDO APLICADO SOBRE AS DIFERENÇAS E SIMILARIDADES ENTRE
ABORDAGENS DE PLANO DE NEGÓCIO E MVP
Resumo: O presente artigo aborda o caminho metodológico de dois diferentes modelos de planejamento para empreendimentos; e, para tanto, a presente pesquisa buscou apresentar as diferenças e similaridades entre as duas abordagens: a do Plano de negócio e a do modelo MVP (Produto Minimamente Viável). E teve como objetivos específicos: apontar as principais diferenças e semelhanças entre os modelos à luz de literatura e prática; e, identificar, sob o ponto de vista dos gestores, os principais benefícios e dificuldades na elaboração de um planejamento empresarial. Para alcançar esse propósito, utilizou-se a pesquisa exploratória e descritiva, e um estudo de caso em duas empresas do setor alimentício no estado do Rio Grande do Sul, sendo uma constituída via Plano de Negócio e outra via Modelo de MVP; e, como sujeitos de pesquisa os gestores das referidas empresas. Na coleta de dados, foi utilizada a entrevista semiestruturada, elaborada a partir do referencial teórico, realizada em setembro de 2018 e, para interpretação dos dados, utilizou-se a análise de conteúdo. Os resultados trouxeram contribuições que proporcionam auxiliar no planejamento de novas empresas do tipo das em estudo e fomentar o espirito empreendedor, contribuindo com o seu desenvolvimento. Palavras-chave : Empreendedorismo; Plano de Negócios; MVP. Abstract: This article addresses the methodological path of two different planning models for enterprises; and, for this, the present research sought to present the differences and similarities between the two approaches: that of the Business Plan and that of the MVP model (Minimally Viable Product). And its specific objectives were: to point out the differences and similarities between the models in the light of literature and practice; and, identify, from the point of view of managers, the main benefits and difficulties in preparing a business plan. To achieve this purpose, an exploratory and descriptive research and a case study were used in two companies in the food sector in the state of Rio Grande do Sul, one found via the Business Plan and the other via the MVP Model; and, as research subjects, the managers of the companies. In data collection, a semi- structured interview was used, elaborated from the theoretical framework, held in September 2018 and, for data interpretation, content analysis was used. The results brought contributions that provide help in planning new companies of the type under study and foster the entrepreneurial spirit, contributing to their development. Keywords : Entrepreneurship; Business plan; MVP.
microempreendedores. De acordo com os dados da pesquisa GEM ( Global Entrepreneurship Monitor ), do ano de 2017, o país tem vivido uma onda empreendedora, não mais por necessidade e sim por oportunidade, o que reflete o amadurecimento da parte dos empreendedores em enxergar uma oportunidade em um ambiente volátil e globalizado. De acordo, ainda, com pesquisa do SEBRAE (2016), somente no estado do Rio Grande do Sul, em dezembro deste mesmo ano, havia um total de 389 mil micros e pequenas empresas, com mais de 76% dos microempreendedores individuais afirmando não terem se envolvido em atividades empreendedoras antes de se registrar. Entretanto, a taxa de mortalidade de empresas gira em torno 27% neste Estado. Se analisadas estas taxas nas empresas constituídas em 2008, isto é, com dez anos de atividade, os números apresentados são maiores, chegando a 56,8%. Entende-se que estes índices são influenciados pela falta de experiência anterior e falta de planejamento na hora de criar uma empresa, o que justifica esta pesquisa. Escolheu-se o setor de alimentação pela atuação profissional do autor da pesquisa, além da representatividade no país. Conforme a ABIA (Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação) apenas o varejo alimentício apresentou um faturamento de 340 bilhões de reais no ano de 2017, obtendo um crescimento de 1,2%, em relação a 2016, superando o crescimento do PIB brasileiro, no ano de 2017. 1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Atualmente, o vocábulo “empreendedorismo” é utilizado com frequência, visto que está vinculado à inovação, cuja essência está na percepção e no aproveitamento das novas oportunidades no âmbito dos negócios (CROITORU, 2012). O autor destaca ainda a relação positiva do conceito no crescimento econômico, já que movimenta os recursos econômicos e sociais de modo a transformá-los em um negócio lucrativo. O empreendedor possui motivação singular e é apaixonado pelo papel que exerce, não se satisfazendo em ser, apenas, mais um no meio de tantos outros empreendedores (DORNELAS, 2001). Segundo o autor, o número de empreendedores está cada vez maior, e eles estão revolucionando o mundo; é preciso estudar e entender seu comportamento e o próprio processo de empreender. O avanço rápido das tecnologias e a competição econômica acabam forçando os empresários a adotar paradigmas diferentes dos que eram no passado, intensificando-se o papel do empreendedor, que sempre foi de suma importância para a sociedade (BESSONE, 2000). As grandes empresas e as conhecidas como “pequenos negócios” têm alguns pontos em comum: além de gerar riqueza para os donos ou acionistas, elas impulsionam a economia local, gerando empregos, pagando impostos e juros. Além do mais, contribuem para o mercado imobiliário, pois, na maioria das vezes, pagam aluguel das suas sedes. Elas geram um benefício para a sociedade como um todo, na medida em que precisam comprar insumos e matérias-primas, fazendo girar a economia local (MAXIMIANO, 2012). Empreender é um desafio e, para auxiliar nesta jornada, existem diferentes modelos de Plano de Negócios, que é, segundo Biagio (2012a. p. 3) “um documento usado para descrever a empresa para as partes interessadas e que contém a estratégia empresarial”. O Plano de Negócio pode ser resumido como o documento elaborado pelo empreendedor, e que apresenta, em linguagem formal e objetiva, o negócio que quer conceber e propor para seus parceiros, sócios e futuros investidores, expondo-lhes a visão, a missão e os objetivos do empreendimento, bem como o plano operacional (como irão funcionar as ideias), o plano de marketing (para divulgação da ideias), o plano financeiro (para captação, manutenção e distribuição de verbas) e o plano jurídico (como respeitará o observará as leis e
regulamentos do setor), de modo a facilitar o entendimento e a aceitação do negócio por parte dos interessados (WILDAUER, 2012. p. 38). No momento em que se delineia um plano, se está planejando, formulando de forma sistemática, os objetivos da empresa e aonde ela quer chegar, pois o planejamento é a parte chave da administração (SILVA, 2001). O planejamento estratégico deve ser orientado pelo comportamento organizacional da empresa – missão e visão. Fazem parte do planejamento estratégico, também, as etapas de formulação de metas, observação do macro ambiente e microambiente, elaboração da estratégia de negócio, formulação de metas, implementação, feedback e controle. Sendo assim, o planejamento estratégico ajuda na preparação dos produtos e serviços para o mercado (GAJ, 2002). O plano de negócios é um documento que deve conter itens como o motivo pela qual a empresa será fundada e sua respectiva descrição. De acordo com Biagio (2012a. p.19), o corpo do plano de negócios começa por uma descrição da empresa que explicitará o nível de organização empresarial do negócio, a história, a constituição jurídica, a situação atual e as projeções futuras, tanto para pesquisa e desenvolvimento quanto para atividades operacionais e financeiras. Devem-se enfatizar as caraterísticas únicas do produto ou serviço e os benefícios que a empresa pode trazer ao cliente. Questões relativas a como, quando e por que a empresa foi fundada; por que produzir ou comercializar determinados produtos e serviços; qual o perfil de desenvolvimento da empresa nos últimos tempos e quais as projeções futuras da empresa devem ser plenamente respondidas. Ou seja, é necessário identificar o que a empresa sabe fazer bem e melhor do que as concorrentes e detectar quais são suas competências essenciais. Após feita essa análise, é necessário pôr energia naquilo que ela melhor faz, melhorando continuamente as competências essenciais (CHIAVENATO, 2014a). Quando terminada a análise, pode ser feito o primeiro passo do plano de negócios, seguindo o modelo do SEBRAE, que é a apresentação da empresa. Nessa fase, devem ser levados em conta a identificação dos sócios e os dados do empreendimento, tais como o nome da empresa, a missão, os valores, a identificação do setor do negócio e a descrição da origem dos recursos necessários para a sua abertura. O segundo passo, então, passa a ser a elaboração do plano operacional. O modelo de plano de negócios apresentado pelo SEBRAE (2017) inclui na etapa operacional o layout ou arranjo físico, que não é somente a localização física da empresa ou da fábrica, mas abrange a distribuição das mercadorias, das matérias-primas, dos produtos acabados, das estantes, das gôndolas, das vitrines, das prateleiras, dos equipamentos, dos móveis, etc. Vale lembrar que um bom arranjo físico traz diversos benefícios, como o aumento da produtividade, a diminuição do desperdício e do retrabalho, facilitando a localização dos produtos pelos clientes na área de vendas e havendo uma melhoria na comunicação entre os setores e as pessoas. Para ser realizada essa etapa, é preciso ter bem definido o que será produzido, pois produtos, conforme apresenta Chiavenato (2014b, p.39) são, em geral, bens ou mercadorias. O autor destaca: o produto é algo visível e tangível, que pode ser tocado, visto, ouvido ou degustado, por ser composto de materiais físicos e visíveis. Tem cores, tamanho e ocupa um espaço, como alimentos, roupas, utensílios, eletrodomésticos, produtos de higiene, móveis em geral, máquinas, automóveis etc. A variedade e a diversidade de produtos são incríveis, envolvendo marcas e patentes variadas. Alguns produtos são tradicionais e quase não mudam, como as chamadas commodities (do inglês commodity = artigo ou objeto de utilidade, mercadoria), como soja, café, minérios, frutas etc. O plano do SEBRAE inclui na etapa operacional o registro de como a empresa irá funcionar. Deve-se pensar em como serão feitas as atividades, descrevendo etapa por
Outro item que o SEBRAE aborda no plano financeiro é ter capital de giro suficiente para manter a empresa funcionando, também conhecido como Ativo Circulante. Segundo Gitman (2010 p. 547), “capital de giro líquido é o valor pelo qual o ativo circulante, representando a porção do investimento que circula de uma forma para outra, no curso normal das atividades da empresa”. Em suma, o capital de giro líquido normalmente é a diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante de uma empresa. Focando um pouco mais no modelo do SEBRAE, o plano financeiro ainda traz a ideia de que é necessário ter um caixa mínimo para se começar o negócio. Basicamente, trata-se de um capital de giro próprio necessário para movimentar o seu negócio, isto é, ele representa o valor em dinheiro que a empresa precisa ter disponível para cobrir os custos até que as contas a receber de clientes entrem no caixa, representando uma reserva inicial. Para saber o quanto de dinheiro será necessário para ter no caixa inicial, basta multiplicar o valor da necessidade líquida de capital de giro em dias pelo custo total diário da empresa. A importância de pensar nesta parte do plano de negócios é destacada pelo SEBRAE (2016) quando aponta, em suas pesquisas, que 2 a cada 5 micro e pequenas empresas acabam falindo por uma administração financeira mal executada. Depois de concluído o plano de negócios, é hora de contratar um contador para que ele formule o contrato social da sua empresa e o registre nos órgãos responsáveis, como Junta Comercial e Receita Federal, a qual emitirá o Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica. Após feito isso, será realizado o enquadramento fiscal para emissão de Nota Fiscal Eletrônica. Depois de concluído todos esses passos, a empresa já pode começar a operar (BIAGIO, 2012b). Entretanto, existe um outro modelo de negócios proposto por Erick Ries (2012) para novas empresas que desenvolvem produtos ou serviços inovadores, nomeadas de startup. O autor traz a ideia de que a empresa precisa de um produto minimamente viável, cuja sigla é MVP. O foco está em desenvolver um produto ou serviço que seria oferecido ao cliente, porém ainda entendido como inacabado, com um certo caráter de teste, de aprendizado. A partir deste MVP, a empresa buscará aprimoramentos e adaptações para seu produto ou serviço. Ou seja, a empresa começa a operar, com necessidade de formalização, contador e outras definições, já no primeiro momento. Este modelo nasceu de adaptações do modelo Toyota de produção. A sigla significa, em português, Produto Mínimo Viável, ou seja, é uma versão do produto que pode ser submetida a uma volta completa do ciclo planejar-construir-medir-aprender (PDCA, em inglês). Esse protótipo é desenvolvido com o mínimo de esforço e menor tempo de desenvolvimento possível, entretanto, o protótipo carece de diversos recursos, que posteriormente podem ser necessários para a versão final do produto. O protótipo serve para descobrir se o produto ou serviço cria ou destrói valor para a empresa e ajuda a testar o modelo de negócio. Trata-se de uma postura alinhada com a conhecida frase de Steve Blank “get out of the building” (“sair do prédio”), onde se entende que faz mais sentido aprender sobre a aderência do produto junto ao público-alvo através dos feedbacks dos protótipos lançados ao mercado do que por meio de pesquisas, conforme proposto na maioria dos modelos de Plano de Negócios (RIES, 2012). A startup é uma empresa de inovação em fase inicial e, assim como as outras, depende de uma proposta de valor bem definida. Como elas operam em um mercado repleto de incertezas e poucas informações, elas precisam fazer um MVP para coletar informações do mercado e ir adaptando conforme a demanda (RIES, 2012). O processo básico de lançamento de um produto por uma startup passa por quatro estágios: conceito, desenvolvimento do produto, teste alfa/beta e lançamento da primeira remessa. Além de um produto ou serviço que se adapte ao mercado é necessário uma boa comunicação
empresarial para conseguir comercializar de uma forma eficiente o produto ou serviço ofertado por ela (BLANK, 2014). Para Ries (2012), a startup não deve focar em tentar fazer análises de mercado, porém é importante ter uma provisão real da taxa de crescimento da empresa, pois é ela que muitas vezes é um fator decisório na hora de captar investidores. O primeiro problema é a fascinação associada a um bom plano, a uma estratégia sólida e a uma pesquisa de mercado completa. Em épocas anteriores, essas coisas eram indicadoras de um provável sucesso. A tentação de também aplicá-las às startups é irresistível, mas isso não funciona, pois as startups operam com muita incerteza. As startups ainda não sabem quem são seus clientes ou como devem ser seus produtos. À medida que o mundo fica mais incerto, é cada vez mais difícil prever o futuro. Os métodos antigos de administração não estão à altura da tarefa. Planejamento e previsão são precisos apenas quando baseados num histórico operacional longo e estável, e num ambiente relativamente estático. Startups não têm nenhum dos dois. (RIES, 2012, p. 14) Já Blank (2014) concorda que a empresa não precisa de diversas projeções financeiras e operacionais, ela deve apenas estipular uma meta de crescimento e concentrar todos os esforços no desenvolvimento do produto ou serviço, e operar com base na tentativa e erro. 2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O presente estudo desenvolveu-se sob natureza exploratória e descritiva, buscando apurar ideias e sistematizar o conhecimento, descrevendo características de determinada população com técnicas padronizadas e abordagem qualitativa por estudo de caso múltiplo (VERGARA, 2015) que proporciona a maior validade ao estudo. Para definição do objeto de estudo, população e amostra; optou-se pela amostragem por conveniência e por tipicidade, onde, segundo Malhotra et al. (2005), a definição dos pesquisados depende da seleção do entrevistador. A amostra foi não-probabilística e os resultados da pesquisa não poderão ser generalizados. Assim, como unidades de estudo de caso definiu-se abordar, duas empresas do setor alimentício no estado do Rio Grande do Sul, sendo uma constituída via Plano de Negócio (EMPRESA A) e outra via modelo de Ries, aqui chamado de MVP (EMPRESA B). Como sujeitos de pesquisa foram definidos os gestores das referidas empresas, por serem os indivíduos com possibilidades de transmitir as informações necessárias para atender aos objetivos da presente pesquisa. Para atender ao objetivo de apresentar diferenças e similaridades entre abordagens do plano de negócio e do modelo de Ries, aqui chamado de MVP, produto minimamente viável, considerando sua aplicação em empresas do setor alimentício. Na coleta de dados, foi utilizada a entrevista em profundidade, elaborada a partir do referencial teórico, com os gestores das duas empresas, utilizado um roteiro de entrevista semiestruturado, com questões abertas, contendo 23 questões. A entrevista foi realizada em setembro de 201 8 , nas dependências das referidas empresas. Para a interpretação dos dados, utilizou-se a análise de conteúdo, que de acordo com Roesch (2013) é um modelo que visa a obter indicadores que concede a ilação de conhecimentos, através de procedimentos sistemáticos e objetivos de interpretação do conteúdo das entrevistas. 3 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS 3.1 Contextualização das unidades e definição dos negócios As empresas escolhidas definidas como unidade de estudo possuem processos de planejamento distintos. Visando ao anonimato das mesmas, denominam-se, no presente
mercado tem uma volatilidade muito grande, e este modelo consegue se adaptar às constantes mudanças do mercado. Nós trabalhamos com esse modelo de MVP anteriormente [...] nunca pensamos em fazer um plano de negócios [...] para nós não faz sentido isso, não do jeito que a gente vive e opera [...] dependendo do tipo de negócio não tem como fazer dar certo sem usar um MVP, pois tu não tens conhecimento do mercado e o negócio vai mudando ao longo do tempo por isso, fizemos um MVP [...] era apenas um protótipo bem básico de um sistema para podermos correr atrás de aceleradoras e incubadoras para o nosso desenvolvimento tecnológico [...] (GESTOR DA EMPRESA B,
3.3 O Planejamento Realizado Conforme dados levantados pela pesquisa, foi possível verificar que os sócios da EMPRESA A formularam somente algumas partes do Plano de Negócios. Os mesmos começaram definindo sua missão e o produto que iriam vender. Além de fazer uma pesquisa de mercado para enxergar as oportunidades e identificar as ameaças. Com a ajuda dos dados coletados, fizeram as matrizes SWOT e BCG para realizar uma análise ambiental da empresa. Para análise de viabilidade do produto utilizaram informações do mercado europeu, visto que lá existia um produto parecido com o que eles iriam lançar: Nossa missão é levar uma alimentação saudável às pessoas. Decidimos criar uma massa sem glúten, proteica e vegana [...] a massa tinha que ser tudo isso e muito saborosa senão ninguém ia comprar [...] Depois que definimos o produto [...] Fizemos a análise de mercado, concorrentes, públicos, canais de venda utilizando métodos tradicionais de planejamento, porém de forma simplificada, pois o objetivo era definir estratégia e não convencer alguém de que determinada estratégia era a melhor [...] a análise levou uns 4 meses, pois ela evoluiu junto com o desenvolvimento da formulação do produto. Foram rodadas de, por exemplo, identificar um lançamento na Europa com um ingrediente X, encontrar avaliações do produto, encontrar fornecedor do ingrediente, testar o ingrediente, etc. (GESTOR DA EMPRESA A, 2018) A análise ambiental consiste na visão conjunta e integrada dos pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças, assim é possível identificar um conjunto de estratégias que possibilitam explorar as oportunidades e diminuir as ameaças (SOBRAL, 2013). Depois de obter as informações do produto, a EMPRESA A seguiu coletando informações do mercado e de clientes, para fazer uma projeção mais fiel ao cenário real. Não utilizamos o modelo formal. Não precisamos montar um documento para captar investidores ou convencer um diretor. Internalizamos as ferramentas e fizemos um planejamento adaptativo, que foi evoluindo conforme conhecíamos melhor o negócio [...] tivemos alguns contatos com pessoas de mercado durante o planejamento e chegamos a considerar as suas recomendações, mas, hoje, vemos que a maioria era baseada em senso comum e não em realidade de mercado. Só para dar um exemplo, ouvimos de várias pessoas a recomendação de investir na AGAS (feira de supermercados) [...] O custo para montar um estande é irreal para o nosso porte. Mesmo assim fomos em uma AGAS regional para conhecer o perfil da feira, como visitantes. Estandes vazios, investimentos altíssimos em promotores e pouquíssimos negócios. (GESTOR DA EMPRESA A, 2018) Segundo os gestores da EMPRESA A, o que mais demorou foi o alvará de funcionamento
- cerca de seis meses para ser expedido, devido à burocracia, porém os mesmos relataram aproveitar esse tempo para definir os objetivos estratégicos da empresa, com o propósito de obter uma vantagem competitiva sobre os outros concorrentes. Na visão de Barney (2017), vantagem competitiva é quando a empresa cria mais valor econômico do que as concorrentes. Definiram também o ponto de equilíbrio do negócio, que segundo Chiavenato (2014a) é a quantidade mínima de vendas necessárias para que o negócio não
tenha prejuízo, levando em conta seus custos fixos e variáveis. Os objetivos estratégicos foram definidos após as análises e antes do desenho da planta da fábrica. Não tivemos apoio externo [...] traçamos os norteadores da empresa e a visão do produto. Estimamos um volume de vendas e de produção para o ponto de equilíbrio e dimensionamos a fábrica para entregar este volume num primeiro momento e, mediante aquisição de equipamentos, triplicar este volume [...] na parte de formulação utilizamos principalmente dados recebidos direto dos fornecedores e artigos internacionais [...] na parte de mercado as fontes disponíveis na internet (dados demográficos, lojas virtuais, avaliações de produto, tendências na indústria) [...] na parte comercial as informações foram de contatos que trabalham em diferentes perfis de clientes. (GESTOR DA EMPRESA A,
No caso da EMPRESA B, inicialmente, os sócios precisavam de um lugar para começar a desenvolver seu MVP. Eles enviaram seu projeto a incubadora chamada TECSINOS, porém tiveram que passar por uma análise do negócio para serem aceitos. Inicialmente a gente não tinha nada, nem um lugar para nos reunirmos [...] apenas uma folha A4 e um MVP bem simples da funcionalidade do sistema feito nela [...] construímos métricas muito boas para testá-lo quando fosse “pivotado” [...] enviamos nossa ideia e MVP escrito na folha A4 para análise da direção do TECSINOS com objetivo de sermos aceitos na incubadora [...] a fim de conseguirmos um lugar para o desenvolvimento do protótipo. [...] nosso projeto foi muito bem estruturado e por isso fomos aceitos pela incubadora. (GESTOR DA EMPRESA B, 2018) Conforme Ries (2012) a dificuldade de montar uma startup se dá no fato de conseguir fazer com que a aprendizagem do mercado e do protótipo a ser desenvolvido seja consistente e principalmente validada através de métricas muito bem pré-estabelecidas, caso contrário a chance de fracasso é enorme. Após conseguirem um lugar para desenvolver seu MVP os sócios da EMPRESA B passaram três meses imersos ali e desenvolveram seu primeiro protótipo, resolveram disputar uma vaga no programa de incentivo ao desenvolvimento tecnológico do estado de Minas Gerais, através do programa chamado Startups and Entrepreneurship Ecosystem Development (SEED), e relatam que esses são os benefícios do planejamento empresarial, pois, com ele, é possível participar de programas de incubadoras e aceleradoras que auxiliam no desenvolvimento tecnológico da empresa. Quando havíamos concluído nosso primeiro MVP [..] que na verdade foi cola palito e põe no mercado [..] conseguiu clientes? Beleza, então tem utilidade? sim [...] testamos funcionalidade [...] funciona? Sim [...] então vamos procurar uma aceleradora para nos ajudar a aprimorar nosso MVP. Como já éramos desse meio sabíamos que o programa SEED era a melhor opção para nós, pois Minas Gerais tem um polo tecnológico perfeito para nosso produto. (GESTOR DA EMPRESA B, 2018) O programa contava com mais de mil startups e apenas 40 eram selecionadas para uma imersão de seis meses. Além disso, os destaques são chamados para participação do Festival Internacional de Inovação e Tecnologia (FINIT) de 2017, e nela pode ter a chance de participar do palco principal do programa de investimento anjo chamado SHARK TANK BRASIL. Quando fomos selecionados pela incubadora o negócio voou [...] ficamos 6 meses imersos na aceleradora vivendo a tecnologia e ali nos ofereceram uma consultoria [..] em um brainstorming criamos nossa proposta de valor [..] que é dar mais tempo às pessoas e pegar o burocrático para nós. [..] Logo em seguida fomos chamados para FINIT, emendamos com Shark Tank e ali veio o investimento [..] a Camila Farani investiu na gente e hoje crescemos 26% ao mês, temos clientes em nível nacional. (GESTOR DA EMPRESA B, 2018) 3.4 Operação e Monitoramento de Resultados
necessário para atingir o ponto de equilíbrio [...] são necessários 30 mil reais mensais para pagar o custo da operação da fábrica, sendo equivalente à venda mínima mensal de uma tonelada ou 3 333 caixinhas de massa [...] nossa expectativa é de atingir o ponto de equilíbrio até o primeiro trimestre do ano de 2019 [...] hoje, nossa fábrica tem a capacidade para produzir quatro toneladas e, caso a demanda exija, ela pode ser reequipada para chegar ao dobro. (GESTOR DA EMPRESA A, 2018) Na EMPRESA B, foi destacado que a parte mais difícil do MVP é construir uma métrica na qual seja possível medir o desempenho ao longo dos testes, pois é através desses resultados que é possível aprimorar o protótipo, além de servir como uma espécie de banco de dados para os próximos MVPs a serem prototipados (RIES 2012). Métricas bem definidas ocasionam o sucesso do MVP, mas se forem formuladas de uma forma equivocada podem levar a empresa ao fracasso. Existem muitos MVPs complexos de serem validados, tem que cuidar o modelo que você está fazendo e se tem como mensurá-lo. A partir do momento que tu montas um MVP e não consegues definir uma métrica, é certo que ele não irá funcionar [...] como eu digo é muito fácil se enganar, fiz um MVP meio ruim, fiz um teste ruim, usei métricas ruins, óbvio que o resultado vai ser ruim [...] o que rodamos de MVP de teste, buscamos medir muito para dizer se vamos ou não vamos implementar para o negócio [...] fez o MVP e rodou 1 ou 2 vezes passou nas métricas fez sentido? [...] sim faz, então arruma a casa e vamos implementar isso como processo e não mais como protótipo. (GESTOR DA EMPRESA B, 2018) Outro ponto destacado pelos sócios é ter uma empresa com diversidade de pessoas com características bem distintas, mas que saibam trabalhar em equipe, pois os problemas que eventualmente aparecem são consertados pelas pessoas e, muitas vezes, as ideias surgem por quem nem mesmo é da área. Segundo os empresários, são feitas reuniões todos os dias e nelas são colocados em pauta os problemas encontrados pelos clientes e, quase sempre, depois das reuniões, aprimora-se o MVP que irá resolver aquele problema. [...] A diversidade é a chave do sucesso. Temos apenas uma pessoa mais técnica que veio da TI, trabalhando no CS (Customer Success) e implementação, o resto dos colaboradores vêm de áreas distintas [..] tem pessoal da administração, psicologia, design, contábeis, publicidade propaganda, relações públicas [...] são skills diferentes que fazem as coisas funcionarem [..] não usamos o tradicional PDCA para resolver os problemas [...] fazemos reuniões semanais e abrimos o erro para todos e, ali mesmo, surgem as soluções de pessoas que, muitas vezes, não são da área, mas sabem como a empresa funciona [...] (GESTOR DA EMPRESA B, 2018) Esses apontamentos são corroborados por Ries (2012) que traz a ideia de que, à medida que a empresa vai criando o MVP, ela vai aprendendo, permitindo a aceleração dos processos. Devido à falta de informações do mercado, o primeiro MVP vai demorar muito mais tempo para ser feito do que o terceiro. E, conforme fala dos sócios da EMPRESA B, isso ocorreu mesmo, e o MVP melhorou conforme eles foram aperfeiçoando as métricas e coletando mais dados do mercado e entendendo melhor os problemas dos seus clientes. Hoje temos vergonha do nosso primeiro MVP de quando participamos do programa de aceleração [...] hoje os processos são diferentes e levamos muito menos tempo para montar os MVPs devido a quantidade de informações que já temos do mercado [...] dependendo do grau de complexidade do problema, a tomada de decisão é rápida e a implementação é mais rápida ainda. Se for um problema de um funcionamento de um botão, por exemplo, [...], mas se o problema afeta o sistema inteiro pode demorar até 4 meses para resolver [...] trabalhamos com split semanal e não diária, porque precisamos ter a garantia do teste. (GESTOR DA EMPRESA B, 2018)
Toda a startup é uma empresa e ela tem que gerar os resultados esperados. Como o mercado, hoje, é muito volátil a empresa tem que se adaptar ao meio fazendo com que os seus motores nunca parem; ela precisa se reinventar e continuar com sinergia (RIES, 2012). Segundo Ries (2012 p.160) “Manter o motor de crescimento de uma startup funcionando é difícil, mas a verdade é que todos os motores de crescimento acabam ficando sem gasolina”. Os gestores da EMPRESA B também destacam que o grande segredo do sucesso é atender bem aos clientes e adaptar o sistema para suprir melhor as carências de cada estabelecimento. [...] A chave do sucesso é atender bem o cliente [...] se ele se sentir confortável ele vai dizer onde dói e quais as suas dificuldades no dia a dia [...] com paciência e bom atendimento conseguimos resolver o problema dele [...], pois quando tem a confiança conquistada ele mesmo nos liga e fala aonde está com dificuldades [...] fazemos isso com todos os nossos clientes [...] assim coletamos as informações de mercado que passa por uma análise da nossa equipe de CS [...] se vários estabelecimentos apresentam as mesmas dificuldades, nos reunimos e resolvemos aquele problema [...] nosso sistema, hoje, é plenamente mais simples que o nosso primeiro MVP [...] o mais importante para se conquistar a confiança é entregar exatamente o que o cliente pediu, caso contrário perdemos nossa credibilidade [...] (GESTOR DA EMPRESA B, 2018) Outro ponto benéfico do planejamento da startup pelo modelo MVP destacado pela EMPRESA B é a capacidade de enxergar antecipadamente a necessidade de desenvolver parcerias empresariais, que segundo o relato dos sócios podem alavancar seu desempenho, porém dependem de um produto muito bem elaborado junto com as habilidades de negociação do time de vendas. No caso deles, essa equipe possui um canal de integração com a empresa IFOOD, sendo assim eles têm acesso compartilhado ao banco de dados dos clientes e isso permite a venda do sistema com maior eficiência. A gente não tem vendedor presencial, realizamos as vendas via telefone [...] tínhamos alguns contatos de mercado, mas quem quer crescer não tem medo, vai ligar para o cliente e com argumentos vai oferecer o sistema [...] nossos maiores clientes são dos estados do Rio de Janeiro e São Paulo, somando mais de mil clientes [...] pergunta para qualquer um, a gente não tem renome, nada de especial, não é o nome que vai vender e sim o produto a ser ofertado [...] a gente trabalha com imbound e outbound , testamos algumas coisas com MVP, mas a grosso modo, é ligar para o cliente e oferecer o produto [...] temos parcerias com mais 6 ou 7 empresas em nível nacional e também com outras startups. Isso nos ajuda muito na captação de novos clientes; é praticamente uma troca de figurinhas. (GESTOR DA EMPRESA B, 2018). CONCLUSÃO O presente estudo buscou investigar as premissas da formulação de um plano de negócios, assim como de um MVP, apresentando suas similaridades e diferenças. E, por meio de pesquisa aplicada, foram empreendidas ações estruturadas com vistas a atender ao objetivo proposto, como apontado a seguir:
- Compreender os caminhos metodológicos do Plano de Negócios SEBRAE e o modelo de MVP; e apontar as principais diferenças e semelhanças entre os modelos à luz de literatura e prática; - concretizado por meio da construção do Capítulo de Fundamentação Teórica, com as principais contribuições do referencial teórico já existente na área, para fundamentar análise e interpretação dos dados da pesquisa realizados na sequência.
- Identificar, sob o ponto de vista dos gestores, os principais benefícios e dificuldades na elaboração de um planejamento empresarial; - concretizado por meio da construção do Capítulo de Apresentação, Analise e Interpretação dos Resultados. As percepções do estudo proporcionaram compreender e elaborar o quadro comparativo
Como limitações da pesquisa destacam-se aspectos de tempo e de recursos, que levaram à opção de concentrar a amostra em apenas empresas do estado do Rio Grande do Sul, na qual o contato fosse mais fácil de ser realizado. Como sugestão para estudos futuros, a partir dos insights gerados nesta pesquisa, pode-se realizar uma pesquisa descritiva para confirmar as diferenças e semelhanças entre Plano de Negócios e o modelo de MVP, com uma amostragem maior e estatisticamente relevante e também avaliar o impacto dos modelos de planejamento frente a investidores e/ou organizações especializadas em financiamentos empresariais (instituições financeiras tradicionais e da nova economia) por meio de pesquisas exploratórias e descritivas; ou testar a aplicabilidade do modelo MVP em uma empresa tradicional de alimentos por meio de uma pesquisa experimental. O importante é que se esteja sempre investigando e testando modelos que possam auxiliar no planejamento de novas empresas e, com isso, fomentar o espirito empreendedor, visando a contribuir para o desenvolvimento de empresas do ramo alimentício no País. REFERÊNCIAS ABIA Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação. Disponível em:https://www.abia.org.br/vsn/. Acesso em 21 ago. 2018. BARNEY, Jay B. Administração estratégica e vantagem competitiva: conceitos e casos.
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