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PLAN DE VENTAS
Tabla de contenido
Introducción
- Plan de ventas
- Análisis de la situación actual 2.1. Análisis externo 2.1.1. Análisis del macro entorno 2.1.2. Análisis del micro entorno 2.2. Análisis interno
- Establecimiento de objetivos
- Determinación del potencial del mercado y pronóstico de ventas
- Formulación de estrategias de ventas 5.1. Tipos de estrategias de ventas
- Definición de actividades o tácticas
- Elaboración del presupuesto de ventas
- Evaluación y control
- Conclusiones
- Fuentes
- Créditos
Introducción
Recordemos que la venta personal, en cualquiera de sus modalidades, forma parte de la lla- mada mezcla de comunicación que, a su vez, hace parte de la mezcla de mercadeo. Pero, además, la función de ventas cumple, en gran medida, el papel de indicador del esfuerzo que se enfoca hacia las restantes variables de la mezcla de mercadeo.
Más aún, si según Stanton, Rich y Spiro (2008), las ventas son la “actividad principal para la obtención de ingresos”, con mayor razón es necesario integrar su administración a lo que se denomina el circuito estratégico, que comprende la formulación de una plataforma estraté- gica (definición de misión, visión, valores y metas corporativas), la elaboración de un plan estratégico de la empresa y la formulación de un plan de mercadeo con su respectivo plan de ventas. Lo anterior, sin desconocer que las demás áreas funcionales (producción, finanzas, talento humano e investigación y desarrollo) también deben elaborar su propio plan.
En consecuencia, dicha responsabilidad demanda la realización de un proceso de planeación que busque el cumplimiento de los objetivos de ventas fijados en el plan de mercadeo, a tra- vés del diseño de estrategias y actividades orientadas a tal fin, teniendo en cuenta siempre la misión, visión y valores, lo establecido en el plan estratégico y en el plan de mercadeo.
Para entender la manera en que la actividad de ventas se inserta en el circuito estratégico, puede analizarse el siguiente diagrama:
Figura 1. Estructura Jerárquica de la planeación Fuente: Adaptado de Johnson, Kurtz y Scheuing, (1996)
Declaración de la misión
Plan estratégico
Plan de mercadeo
Plan de ventas
2. Análisis de la situación actual
Comprende tanto un análisis de la situación por la que atraviesa la empresa y el mercado del producto o servicio en cuestión, tanto a nivel interno como externo, que determina el impacto que puedan tener los fenómenos que se detecten en el desempeño de las ventas. Estos fenómenos son hechos coyunturales que se detectan durante el análisis, o tendencias que se consolidan con el tiempo.
El análisis puede hacerse de adentro hacia fuera o viceversa, lo importante es cubrir todos los frentes. De acuerdo con lo anterior, se analizan el ambiente externo y el ambiente interno.
2.1. Análisis externo
El ambiente externo se subdivide en análisis del macro entorno y análisis del micro entor- no , o mercado.
Figura 3. Análisis de la situación actual
Análisis del macro
entorno
Análisis del micro
entorno
2.1.1. Análisis de macro entorno
El primer nivel, llamado macro entorno o macro ambiente, está compuesto por factores que pueden afectar de manera favorable o desfavorable el nivel de ventas de la empresa, y que esta no puede controlar. De acuerdo con Johnson, Kurtz y Scheuing, (1996), son:
Figura 4. Factores del macro entorno
Cultura: las personas que componen el mercado meta poseen una cultura determinada que orienta sus manifestaciones de consumo. Por ello, se deben conocer sus costumbres, héroes, celebraciones, rituales, valores, estilos de vida y, en general, todas las manifestaciones cul- turales, sus cambios, tendencias y analizar la manera como pueden afectar las ventas del producto o servicio.
Política: las decisiones que se toman en los diferentes niveles de dirección en los sectores público y privado influyen de manera favorable o desfavorable en el comportamiento de las ventas del producto o servicio. Por lo anterior, se deben conocer las tendencias y cambios del ambiente político que puedan llevar a tomar dichas decisiones. Por ejemplo, las políticas de fomento a algunos sectores económicos, que en la mayoría de los casos ayudan a unos sectores y perjudican a otros; políticas frente al comercio internacional y frente al manejo de las divisas, entre otras.
**1. Cultura
- Política
- Sociedad
- Demografía
- Tecnología
- Gobierno
- Medio Ambiente
- Comportamiento de la Economía**
Comportamiento de la economía: la economía y sus tendencias afectan directamente a las empresas e inciden en la oferta y la demanda de sus productos y servicios. Su análisis se rea- liza mediante el estudio de algunas variables que se consideran las más importantes:
- El producto interno bruto: su impacto es directo en la empresa y en la oferta y la de- manda del producto o servicio, en la medida en que supone un nivel de ingresos de la población que puede afectar su poder de compra. - La inflación: su aumento o disminución influye directamente en el costo y en el precio final de todos los productos y servicios, lo cual afecta también la oferta y la demanda de los mismos. - El tipo o tasa de cambio está directamente relacionada con los precios de las materias primas en los mercados internacionales; su influencia se manifiesta en los costos y por consiguiente en los precios de los productos y servicios, esto se debe a fenómenos como la internacionalización de la economía, en la que los productos y servicios integran com- ponentes provenientes de diferentes países del mundo, de manera directa o indirecta. Así las cosas, el precio de una materia prima importada o con componentes importados puede aumentar por razones de mercado o por el aumento del tipo de cambio. Como se ve el impacto es directo en la empresa y en el desempeño de los productos y servicios en el mercado, principalmente por la vía de la oferta y la demanda. - El desempleo: las tasas de desempleo y su tendencia reflejan también el grado de ocu- pación o desocupación de una economía y por lo tanto afectan el poder adquisitivo de los consumidores, influyendo en la oferta y la demanda de los productos y servicios.
- Los cambios en las tasas o tipos de interés que cobran los bancos por los préstamos, afectan la oferta y demanda de productos y servicios cuando las empresas, o los consu- midores solicitan dinero prestado para realizar inversiones o adquirir bienes y servicios.
2.1.2. Análisis del micro entorno
Luego de ver los diferentes factores que influyen en el análisis del macro entorno, veamos los del micro entorno.
El segundo nivel de análisis, llamado micro entorno o mercado , está compuesto por actores que tienen una relación más cercana a la empresa y que por lo tanto ejercen sobre esta una mayor influencia, pero a su vez la empresa puede influir en ellos de manera directa. Dichos actores son:
Figura 5. Factores del micro entorno Fuente: Aristizábal 2013
Para comenzar, es preciso resaltar que las empresas están inmersas en un mundo globalizado, por lo que se enfrentan a competidores que se encuentran en todo el mundo, además de los que tienen domicilio en su propia ciudad, en su región o país.
La estructura de mercado es la forma en que el mercado está compuesto respecto al tipo de actores que participan y sus características particulares, este concepto es tomado de la teoría económica. Al respecto, puede utilizarse el siguiente esquema propuesto por Johnson, Kurtz y Scheuing, (1996):
Empresa
Competencia
indirecta
Compradores
actuales
Compradores
potenciales
Competencia
directa
- Su inversión en publicidad
- Su inversión en actividades promocionales
- Sus políticas y prácticas de fijación de precios
- Su participación en los mercados de interés
La competencia directa está integrada por todas las empresas que fabrican un producto o prestan un servicio similar al de la empresa.
La competencia indirecta está integrada por todas las empresas que fabrican un producto o prestan un servicio diferente al de la empresa, pero que satisface la misma necesidad, es decir un producto o servicio sustituto.
Es necesario conocer los cambios, bien sean favorables o desfavorables, en los patrones de compra y consumo de los compradores actuales y potenciales, en cuanto a lo siguiente:
- Frecuencia de compra
- Cantidad de compra
- Motivo de compra
- Lugar de compra
- Lealtad a la marca
- Frecuencia de uso del producto o servicio
- Cantidad de uso del producto o servicio
- Motivo de uso del producto o servicio
Del análisis externo se extraen oportunidades y amenazas que luego se agrupan en la matriz DOFA.
2.2. Análisis interno
Terminado el análisis externo, se procede a elaborar el análisis interno.
Este corresponde a una evaluación de los resultados de ventas históricos, de las actividades realizadas y de la capacidad organizativa del área. El análisis puede realizarse en la medida en que se disponga de los datos suficientes y pertinentes para hacerlo. Por tal motivo, en caso de tratarse de una empresa o producto nuevo, debe adaptarse de acuerdo con la dis- ponibilidad que se tenga de la información necesaria. El análisis comprende varios aspectos. Pulsemos el botón para verlos.
- Niveles de ventas históricos, expresados en dinero y en unidades en los siguientes ámbi- tos:
o Ventas totales de la empresa o Ventas por producto o Ventas por zona geográfica o Ventas por tipo de mercado o Ventas por cliente o Ventas por territorio o vendedor
- Porcentaje de participación en el mercado
- Rentabilidad por vendedor
- Rentabilidad de las ventas
- Rentabilidad por cliente
- Desempeño cuantitativo y cualitativo de la fuerza de ventas
- Capacitación de la fuerza de ventas
- Motivación de la fuerza de ventas
- Capacidad de la gerencia de ventas
- Ciclo de vida del producto – mercado
- Gastos de ventas
- Rentabilidad de los canales de distribución, incluyendo a cada intermediario
- Actividades promocionales realizadas y sus resultados
- Resultados de campañas publicitarias
- ndices de satisfacción en servicio al cliente
Los datos para esta etapa del análisis se encuentran en dos tipos de fuentes:
- Fuentes primarias , las cuales proporcionan datos de primera mano, estos se recopilan a través de entrevistas con la fuerza de ventas y otros colaboradores de la empresa rela- cionados con el área de ventas. - Fuentes secundarias , proporcionadas por los datos que ha han sido recopilados con otro propósito, normalmente contable o financiero y de manejo de inventario.
Del análisis interno se extraen fortalezas y debilidades que posteriormente se consignan en la matriz DOFA.
- Matriz DOFA factores externos
Tabla 3. Matriz DOFA factores externos Fuente: Adaptado de David (2003)
Tabla 4. Matriz de cruces Fuente: Adaptado de David (2003)
E X T E R N O S
FACTOR DO FA APROXIMACIÓN ESTRATÉGICA
Estructura del mercado Aspectos relativos a los consumidores Aspectos relativos a la competencia directa Aspectos relativos a los sustitutos Política y gobierno
Economía
Sociedad y cultura
Tecnología
Demográficas
Medio ambiente
DO FA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
3. Establecimiento de objetivos
Terminado este análisis, se debe continuar con la fijación de objetivos.
Se debe entender por objetivo , como menciona David (2003), a la declaración que identifica una finalidad específica que se desea cumplir, hacia la cual deben dirigirse los recursos, las acciones y los esfuerzos para lograr los propósitos. Se definen los objetivos que son priorita- rios para la empresa de acuerdo con su plataforma estratégica.
David (2003), y Johnson, Kurtz y Scheuing, (1996), coinciden en afirmar que un objetivo co- rrectamente expresado es el germen de un buen indicador, por lo tanto, su redacción debe cumplir con las siguientes condiciones:
- Debe ser claro y conciso.
- Debe estar enmarcado en el tiempo (el plazo máximo normal es un año) y en el espacio.
- Se debe expresar en términos cuantitativos para que sea medible.
- Debe ser coherente con los objetivos corporativos (de toda la empresa).
- Debe ser realista o alcanzable, para motivar a quienes lo deben cumplir y a su vez debe ser lo suficientemente desafiante.
- Se debe expresar por escrito y comienza por un verbo en infinitivo para denotar acción.
En la realización de un plan de ventas, se deben tomar como referencia los objetivos plantea- dos en el plan de mercadeo que tienen relación con la actividad de ventas. Algunos objetivos de la función de ventas giran en torno a los dos temas:
- Resultados propios de la labor de ventas o Volumen de ventas en dinero o en unidades o Porcentaje de participación en el mercado o Rentabilidad de la actividad de ventas o Cumplimiento de cuotas de ventas o Consecución de nuevos clientes o Mantenimiento de clientes actuales o Volumen de pedido o Relativos a gastos de ventas o Niveles de satisfacción del cliente o Recaudo de cartera
5. Formulación de estrategias de ventas
Las estrategias responden a la pregunta ¿cómo lograr los objetivos? , por consiguiente, y de acuerdo con David (2003), “…son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo”.
Con la anterior definición, queda la duda frente a cuáles son los medios para alcanzar los objetivos de corto plazo. Frente a esto la respuesta está en las tácticas o actividades, que se verán más adelante.
5.1. Tipos de estrategias de ventas
La gerencia de ventas puede adoptar diferentes tipos de estrategias para lograr los objetivos que le asigne el área de mercadeo a través del plan de mercadeo, y los objetivos que ella misma se fije para aportar al cumplimiento de la misión, y a su vez, los objetivos de la em- presa.
Hair, Anderson, Mehta y Babin (2010) plantean tres tipos de estrategias de ventas apoyadas en diferentes escuelas de la administración del siglo XX. Es importante señalar que estas estrategias están integradas directamente a la estrategia de mercadeo y a la estrategia corporativa y por lo tanto necesitan gran respaldo tanto del área de mercadeo como de la gerencia general.
Figura 6. Tipos de estrategias de ventas
De crecimiento
Enfocadas al portafolio de negocios o productos
Enfocadas a públicos o grupos de interés
Estrategias de ventas
Estrategias de crecimiento
Estas son tomadas de la formulación de estrategias de crecimiento que hace Igor Ansoff (1965):
Tabla 5. Estrategias de crecimiento Fuente: Ansoff, (1965)
- La estrategia de penetración en el mercado busca incrementar las ventas de productos actuales, en los mismos mercados en que actúa la empresa. Este tipo de estrategia de- manda grandes esfuerzos tanto del departamento de mercadeo, como del departamento de ventas.
- La estrategia de desarrollo de mercado propende por incursionar en nuevos mercados con productos actuales. Esta estrategia, al igual que la anterior, demanda grandes es- fuerzos, pero principalmente esfuerzo promocional en publicidad, promoción de ventas y venta personal.
- La estrategia de desarrollo de nuevos productos busca crear nuevos productos o modi- ficar los existentes para atender mercados actuales, de manera que responda a nuevas necesidades y oportunidades.
- La estrategia de diversificación persigue incursionar en mercados nuevos con productos nuevos o modificaciones de los existentes.
Como puede verse, las estrategias de crecimiento requieren de un profundo conocimiento del mercado y, además, de gran apoyo del departamento de mercadeo.
Productos actuales Nuevos productos
Penetración de
mercado
Desarrollo de
productos
Mercados actuales
Mercados nuevos
Desarrollo de
mercado
Diversificación
En el plan de mercadeo, veremos con detenimiento la matriz BCG ; sin embargo, por tener una fuerte repercusión en las ventas, la vamos a conocer un poco.
La matriz BCG , según Lambin, Gallucci y Sicurello (2009), vincula dos criterios fundamenta- les para el análisis:
- La tasa de crecimiento del mercado de referencia, que se utiliza como una muestra del atractivo de ese mercado.
- La participación relativa de mercado de los productos o negocios en cuestión, frente a la participación de mercado del competidor más peligroso como indicador de competitivi- dad. Si la empresa o el producto tiene participación en el mercado del 15%, y el producto del competidor más peligroso tiene el 20%, entonces la participación relativa de la em- presa será del 75% (15% ÷ 20%), que es bastante elevada.
Estos dos criterios se organizan en una matriz de doble entrada, así:
Tabla 6. Matriz Crecimiento-Participación de Mercado BCG Fuente: Lambin, Gallucci y Sicurello (2009)
Tasa de crecimiento
del mercado
Alta EstrellasI nterrogantes
Alta
Vacas lecheras Perros
8 4 2 1 ½ ¼ 1/
Fuerte Débil
Participación relativa del mercado
sI
La tasa de crecimiento del mercado será la obtenida de datos de la industria o sector eco- nómico, o en su defecto se utilizará la del Producto Interno Bruto o del Producto Nacional Bruto. En la participación relativa del mercado, la línea divisoria, normalmente, se sitúa entre los valores 1 o 1,5. Por encima de este nivel, la participación en el mercado es fuerte y por de- bajo es débil.
La matriz BCG se basa en dos hipótesis, de acuerdo con Lambin, Gallucci y Sicurello (2009):
- Existe un “efecto de experiencia” , que hace que el competidor más fuerte goce de una mejor rentabilidad a precios de mercado y tenga flujos de caja positivos y mayores.
- El análisis del ciclo de vida del producto permite decir que los mercados en crecimiento demandan más liquidez para financiar dicho crecimiento, y por consiguiente, una menor demanda de liquidez corresponde a mercados con bajo crecimiento.
Los diferentes tipos de productos son:
- Las vacas lecheras , productos que proporcionan liquidez a la empresa debido a la alta participación en el mercado con que cuentan, a pesar del débil crecimiento de su mer- cado. Los recursos que proporcionan pueden ser utilizados para financiar el desarrollo de nuevos productos o el crecimiento de los productos interrogante.
- Los perros o pesos muertos cuentan con una baja participación en mercados con débil crecimiento. Son productos que consumen gran cantidades de recursos, por lo que debe pensarse en su eliminación.
- Los interrogantes o dilemas, cuentan con baja participación en el mercado, pero el mercado en que participan cuenta con altas tasas de crecimiento, por lo que tienen posi- bilidad de aumentar su participación en el mercado, lo que a su vez demandará recursos económicos.
- Las estrellas son productos líderes en mercados de rápido crecimiento, los recursos que generan ayudan a sostener su crecimiento. En el futuro, tienden a ser vacas lecheras.
