Toma de Decisiones y Solución de Problemas: Identificación y Evaluación de Alternativas, Transcripciones de Estadística

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TOMA DE DECISIONES Y

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

ÍNDICE

• 1. TOMAR DECISIONES -----------------------------------------------------------------------------
  • 1.1. El riesgo en la toma de decisiones. Éxito y fracaso ----------------------------------
  • 1.2. Tipos de decisiones -----------------------------------------------------------------------
  • 1.3. Decisiones y proactividad ----------------------------------------------------------------
• 2. LA CREATIVIDAD Y LAS OPORTUNIDADES ---------------------------------------------------
  • 2.1. Fases del proceso creativo ---------------------------------------------------------------
• 3. METODOLOGÍA EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS ---------------------------------------
  • 3.1. Identificación del problema -------------------------------------------------------------
    • Pasos para la identificación del problema --------------------------------------
    • Técnicas para la detección del problema ---------------------------------------
  • 3.2. Explicación del problema ----------------------------------------------------------------
    • Pasos para el análisis del problema ----------------------------------------------
    • Técnicas para el análisis del problema ------------------------------------------
  • 3.3. Búsqueda de soluciones o alternativas -------------------------------------------------
    • Técnicas para buscar soluciones o alternativas --------------------------------
  • 3.4. Evaluación de alternativas y toma de decisiones -------------------------------------
    • Técnicas para valorar y tomar decisiones ---------------------------------------
  • 3.5. Diseño de la intervención ----------------------------------------------------------------
    • Planificación de acciones ---------------------------------------------------------
    • Marketing y venta del plan --------------------------------------------------------
  • 3.6. Desarrollo de la intervención -----------------------------------------------------------
  • 3.7. Evaluación de los logros------------------------------------------------------------------

La decisión que tomemos puede ser acertada o errónea, cualquiera de las dos genera un aprendizaje, lo que implica que, si nos equivocamos, debemos esforzarnos por aprender de nuestros errores, en lugar de castigarnos por ello, pues si no lo hacemos estaremos destinados a repetirlos en el futuro.

Nuestra capacidad de tomar decisiones, tiene que ver con asumir riesgos, ser creativo y buscar alternativas a problemas o retos aún no existentes.

La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando más se aprende es como consecuencia de los propios errores , el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo laboral puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más económica, sea cual sea su coste.

En la toma de decisiones tenemos que tener en cuenta:

• Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
• Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
• Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
• Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la organización, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
• Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

En resumen:

Toma de decisión de alto nivel: requerirá seguir un proceso serio de análisis, búsqueda de alternativas, planificación, ejecución y evaluación.

Toma de decisión de bajo nivel: requieren poco esfuerzo y se pueden tomar en poco tiempo.

Decisiones que afectan al futuro Decisiones que no afectan al futuro Decisiones difícilmente reversibles Decisiones reversibles Decisiones de amplio impacto Decisiones de escaso impacto Decisiones que afectan a numeroso factores relevantes de calidad

Decisiones que afectan a pocos factore relevantes de calidad. Decisiones excepcionales Decisión que se toma frecuentemente.

1.2. TIPOS DE DECISIONES

Decisión Programada, rutinaria o intrascendente: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el líder no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.

Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del supervisor en una dirección concreta.

Decisión no Programada: "La reestructuración de un departamento" es un ejemplo de decisiones no programadas.

Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando aspectos como la planificación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en cuenta solamente lo que SE SIENTE en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarán la decisión a un resultado positivo.

1.3. DECISIONES Y PROACTIVIDAD

Responsabilidad significa HABILIDAD para RESPONDER. Proactividad en general implica no esperar que las cosas pasen para decidir y actuar.

Cuando uno se limita a esperar que las cosas pasen, sin decidir, está actuando de manera reactiva. La persona reactiva actúa en base a lo que le sucede, sin prever absolutamente nada. De esta manera las decisiones son forzadas por la situación y siempre presentan una sola alternativa de actuación. Cuando se es proactivo, se tienen múltiples alternativas para decidir.

Cualquier cosa que nos es familiar, es difícil de reconocer y aún más difícil de cambiar cuando el hacerlo es doloroso o nos causa algún problema. Después de todo ¿cómo sé que algo nuevo será mejor?, la respuesta es, no lo sabrás si no lo intentas. Aunque muchas personas anhelan algo mejor y tienen la oportunidad de obtenerlo, siempre tienen que librar una batalla contra la comodidad de la familiaridad. Una vez que se deja lo familiar, obviamente se entra en lo desconocido, lo incómodo, esto es lo que a la mayoría de nosotros nos asusta. Aquí es donde el dolor al cambio significa renunciar a lo familiar para ahondar en lo desconocido. Este dolor se conoce como inseguridad o ansiedad.

2.1. FASES DEL PROCESO CREATIVO

1. PREPARACIÓN: Consiste en percibir y analizar la situación, así como de todas las circunstancias y dimensiones que influyen en ella. Se recoge información.
2. GENERACIÓN: Es el largo y complejo trabajo de manipular, experimentar, generar ideas y buscar alternativas sobre el tema que nos ocupa de forma consciente. Puede realizarse con la ayuda de Técnicas de Creatividad.
3. INCUBACIÓN: Esta parte del proceso es difícil de describir en términos concretos porque tiene lugar dentro de la cabeza. Es un posible periodo de “descanso ficticio” en el que, aunque no se esté trabajando de forma consciente en el objetivo creativo, se está dando otro tipo de elaboración no consciente que nos puede llevar a la idea buscada.
4. ILUMINACIÓN: El instante de la inspiración, cuando aparece la idea luminosa. Quizá la idea genial parece surgir en el momento menos pensado, frecuentemente en el transcurso de actividades que nos ocupan poca capacidad de atención con lo que se libera “espacio” para que emerjan las elaboraciones no conscientes. Se suele hablar de las tres ”b” para referirse a estas actividades, en inglés “bus”, “bed” y “bath”. También se llama a esta fase momento “Eureka” o “Ajá” en el que se da un “insight” (nueva configuración con significado superior a la suma de las partes) y un “afecto positivo” (satisfacción o euforia).
5. EVALUACIÓN: La fase decisiva en la que valoramos y verificamos si esa inspiración es valiosa o no. Matizamos la idea para que se pueda llevar a la práctica y le damos la configuración final. En caso de que la idea no sea válida, se considerará como una fase intermedia de incubación con reintegración al proceso.
6. ELABORACIÓN: La fase de desarrollo, comunicación y aplicación práctica de la idea. Es frecuentemente largo y muchas veces arduo. Una parte importante es la difusión y socialización de la creación.

¡Ojo! Cabe aclarar que no siempre tienen porqué darse estos pasos ni por este orden. Desde esta perspectiva, el producto creativo es resultado de un gran trabajo previo y posterior a la “iluminación”, lo que ofrece una alternativa a las explicaciones basadas en las musas e inspiraciones divinas o mágicas.

Esto, se suele expresar con la frase: “La creatividad es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración” (atribuida a Thomas Alva Edison y a Johan Wolfgang von Goethe). También desmitificador es el concepto de “serendipia” o “serendipity” con el que se denomina a aquellos descubrimientos (como el de la penicilina) realizados supuestamente por azar pero que realmente conllevan una gran dosis de trabajo, dedicación, motivación y habilidades de la persona creadora.

TEMA 3: METODOLOGÍA DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

No se pueden descubrir nuevos mundos usando mapas viejos.

ETAPAS OBJETIVOS COMPETENCIAS

NECESARIAS

1. IDENTIFICAR EL

PROBLEMA

2. EXPLICAR EL PROBLEMA

COMPRENDER EL PROBLEMA

en su complejidad y en su resonancia para los grandes objetivos educativos.

 Análisis  Síntesis  Visión global  Pensamiento hipotético- deductivo

3. IDEAR LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

4. DECIDIR LA ESTRATEGIA

5. DISEÑAR LA

INTERVENCIÓN

CREAR UNA ESTRATEGIA DE

SOLUCIÓN apoyada en las fortalezas, que minimice los efectos negativos y que asegure logros reales.

 Creatividad  HH Interpersonales  Negociación  Comunicación

6. DESARROLLAR LA

INTERVENCIÓN

7. EVALUAR LOS LOGROS

LOGRAR EL MEJORAMIENTO

del problema, permitiendo además la transferencia y acumulación de los conocimientos aprendidos.

 Capacidad de liderazgo  Capacidad para motivar e ilusionar  Comunicación verbal y escrita.

1.1. PASOS PARA IDENTIFICAR EL PROBLEMA

PASO1: Identificar la situación problemática ¿Cuál es el problema?

¿QUÉ ES NECESARIO

HACER?

¿CÓMO SE PUEDE LLEVAR A CABO?

ESTUDIAR EL PROBLEMA (^) • Buscar información: recoger datos e indicadores del problema.

• Comparar con situación similares: en otras instituciones, universidades, departamentos…
• Organizar toda la información de la que dispones.
• Analizar la información
• Sintetizarla
• Redactar un informe sintético.

Para estudiar el problema será imprescindible interrogarse sobre la forma en que éste se manifiesta, como se detecta, cómo se cuantifica o se registra.

Esta es una etapa en que se recoge información, se buscan datos y se organizan; encuestas, porcentajes, tasas, histogramas, son herramientas- entre otras- al servicio de este momento.

Una técnica sencilla para poder delimitar inicialmente la situación problemática consiste en describirla a través de un breve informe que debe ser preciso y claro.

PASO 2: Valoración del problema y definición de la meta deseada.

Una vez que se ha establecido un primer informe sobre cuál es el problema, el equipo gestor entra en el segundo paso, que consiste en establecer una valoración del mismo.

¿QUÉ ES NECESARIO

HACER?

¿CÓMO SE PUEDE LLEVAR A CABO?

Tener claro QUÉ QUEREMOS CONSEGUIR

• Definir nuestros objetivos y ver si son coherentes con los de la organización.
• Formulación breve de cuál sería la situación ideal después de la intervención.

Definir la situación deseada o meta proporciona un enfoque y dirección a todas las estrategias y acciones de intervención. Este horizonte de intervención puede explicitarse de diferentes maneras: un párrafo descriptivo, un objetivo general o una meta mensurable. Realice una descripción de la situación en la que desea que quede la organización después de la intervención. Intente relatarlo en no más de un párrafo.

1.2. TÉCNICAS PARA LA DETECCIÓN DE PROBLEMAS

A. CUADRO PARA LA DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

B. LOS OJOS DEL CLIENTE

C. EL ANÁLISI DAFO

D. LA REUNIÓN DE DISCUSIÓN

A. CUADRO PARA LA DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

Es importante plantearse numerosos interrogantes sobre el problema y sobre la ausencia de problema en otros contextos. Ejemplos de cuestiones que nos podemos plantear sobre la situación-problema están reflejadas en el siguiente cuadro:

¿DÓNDE EXISTE? ¿DÓNDE NO EXISTE? NATURALEZA (^) • ¿En qué aspectos es visible la situación?

• ¿En resultados, en procesos en insumos…?

¿En qué aspecto no se manifiesta?

LOCALIZACIÓN (^) • ¿En qué áreas geográficas se localiza?

• ¿Abarca a toda la provincia, sólo a una escuela o a un conjunto de escuelas?

¿En qué áreas o subsistemas de la educación provincial no está presente?

MAGNITUD O

EXTENSIÓN

• ¿A cuántas personas afecta?
• ¿Qué características de sexo, edad, formación, contexto social tiene esa población?

¿A qué poblaciones o actores no afecta esta situación?

FOCALIZACIÓN O

SEGMENTACIÓN

• ¿A todos afecta por igual?
• ¿Pueden distinguirse grupos o poblaciones que están afectadas diversamente por el problema?
• ¿Cuántos son los integrantes de éstos grupos?

¿En qué población no se hace evidente la situación?

PERMANENCIA O

HISTORIA

• ¿Es una situación reciente?
• ¿Se viene constatando desde hace mucho o poco tiempo?

¿En qué momentos no se ha constatado esta situación?

B. LOS OJOS DEL CLIENTE

Hoy en día todo trabajador tiene un cliente interno o externo a la organización, que juzga y valora el resultado de su trabajo y la calidad del servicio dado.

Esta técnica de imaginación consiste en ponerse en el lugar de nuestro cliente y mirar por sus ojos para encontrar puntos débiles y aspectos en los que mejorar. La secuencia es la siguiente: Imaginemos que somos nuestro cliente y pensemos en las motivaciones que tiene y las presiones a las que está sometido. Nuestro cliente nos compara con otros por lo que tendremos que observarlos para ver qué ofrecen. Tendremos que observar nuestro resultado y nuestro servicio a través de los ojos de nuestro cliente y hacerte la pregunta: si fueras el cliente ¿qué valorarías más?

2. EXPLICACIÓN DEL PROBLEMA

En esta fase de profundiza en la comprensión del problema. Se distingue entre síntomas y causas y entre causas próximas y remotas.

IMPORTANTE: no sólo queremos crear un modelo explicativo, sino un modelo que permita orientar la intervención: señalando las variables críticas sobre las que ACTUAR POSTERIORMENTE.

Definir el problema y delimitarlo de forma tal de poder reconocer dónde se inicia, dónde ocurre, cómo ocurre y a quiénes afecta. En este momento, el equipo de gestión se encuentra en condiciones de profundizar la comprensión del problema, elaborar una explicación satisfactoria y fundamentada de sus causas y, con ello, establecer una primera cartografía sobre los puntos nodales en los que se puede y debe basar la creación de una estrategia de solución. La explicación de un problema trasciende los síntomas para indagar las causas.

2.1. PASOS PARA EL ANÁLISIS DEL PROBLEMA

1. VALORAR LA IMPORTANCIA

Muchas veces nos encontramos con que se invierten medios excesivos para solucionar problemas que no tienen tanta importancia como otros. De ahí viene que resulta clave determinar la importancia con criterios objetivos. Valorar la importancia de un problema/oportunidad consiste en hacer un juicio previo sobre la trascendencia que dicho problema/oportunidad va a tener sobre nuestros objetivos o metas.

2. ACOTAR. DEFINIR LOS LÍMITES Del problema conocemos sus consecuencias, por lo menos inmediatas, por eso aparece como tal. Sin embargo muy a menudo se arreglan “cortando por lo sano”, cuando un análisis más minucioso encontraría el límite concreto de lo problemático. Los problemas generalmente aparecen de forma confusa e indefinida. Antes de acometer su solución tenemos que conocerle bien y llegar a un acuerdo grupal acerca de qué es y qué no es el problema. El problema siempre irá referido a un objetivo o meta del grupo. 3. CONOCER LAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS Mediante las técnicas de acotar el problema indagamos sobre las causas del mismo al tiempo que lo describimos. Pero analizar las causas de un problema puede llevarnos a descubrir relaciones más profundas entre los distintos elementos del entorno laboral.

2.2. TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS

A. CLASIFICACIÓN DE PROBLEMAS ERIM

B. EL MÉTODO DE LOS SEIS INTERROGANTES

C. LA LISTA DE 20 CAUSAS

D. EL DIAGRAMA DE ESPINA DE PEZ

E. MAPAS MENTALES

A. CLASIFICACIÓN DE PROBLEMAS ERIM (PARA VALORAR LA IMPORTANCIA)

Una manera simple de clasificar los problemas y priorizarlos es de acuerdo a dos criterios: importancia y urgencia De acuerdo con esos dos parámetros, los problemas se colocan en la siguiente matriz:

URIM Urgente

Importante +

B. EL MÉTODO DE LOS SEIS INTERROGANTES

¿Cuál es el problema? ¿Cuándo sucede? ¿Cómo sucede? ¿Dónde sucede? ¿Por qué existe? ¿A quiénes afecta?

C. LA LISTA DE 20 CAUSAS

Se realiza preparando una lista amplia de causas potenciales: el objetivo básico es expandir los posibles factores que comúnmente se mencionan como generadores del problema. El listado de causas tiene que ser luego depurado para seleccionar las más importantes

D. EL DIAGRAMA DE ESPINA DE PEZ O DIAGRAMA DE ISHIKAWA.

Es una técnica que permite revelar las causas de un problema, organizándolas y ponderándolas. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles.

SESIÓN Fase1: Definición del problema. Se define el problema clara y concretamente, escribiendo su descripción en el recuadro al que se dirige la flecha del diagrama. Fase2: Categorías. De la flecha principal va a salir 4 o 5 grupos principales de causas que hay que definir. Algunas categorías comúnmente usadas son: Máquinas, Mano de obra, Material, Métodos, Entorno, Medios, Normas, Organización... Fase3: Producción de Causas. El grupo produce causas posibles siguiendo algún método de estimulación creativa como el “brainstorming” o el “Diagrama de Robson”. Este paso puede realizarse antes de la definición de categorías. Fase4: Clasificación de Causas. El listado de causas producidas se clasifica y escribe dentro de las categorías. Fase5: Incubar el diagrama. Aquí no termina el análisis de causas sino que hay que dejar cierto tiempo (1 o 2 días) para poder reflexionar sobre lo elaborado y poder aportar nuevas ideas. También se les da la oportunidad a otras personas para que puedan aportar cualquier sugerencia. Esto se facilita poniendo el diagrama en un lugar visible en el lugar habitual de trabajo.

3. BÚSQUEDA DE SOLUCIONES O ALTERNATIVAS

Esta fase es eminentemente creativa. El equipo se aboca en este momento a proponer soluciones. El desafío es lograr una gran diversidad de ideas. Este es el momento en que se requiere el máximo de creatividad.

Si tenemos bien analizado y acotado el problema, prácticamente hemos recorrido la mitad del trayecto. Ahora es preciso buscar soluciones. La creatividad se puede estimular mediante una serie de técnicas de generación de ideas que se basan en el principio de que las ideas que surgen en un proceso de grupo son superiores a la suma de las ideas individuales.

3.1. TÉCNICAS PARA BUSCAR SOLUCIONES O ALTERNATIVAS

A. BRAINSTORMING

B. BRAINWRITING

C. 4X4X

D. EL GRUPO NOMINAL

E. LA PECERA

F. SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

G. CINCO ALTERNATIVAS MÁS

A. BRAINSTORMING

La lluvias de ideas (Brainstorming), es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente. Pasos a dar en un Brainstorming

Fase1: Introducir la sesión. La persona que hace de coordinador de la reunión prepara el clima adecuado para que los miembros estén relajados y con ánimo para participar.

Fase2: Explicar las reglas. Posteriormente el coordinador explica las reglas. Es bueno escribirlas y ponerlas en la pared para que queden visibles en todo momento. Son las siguientes:  No se puede criticar. Toda idea es válida, incluso las más disparatadas y extrañas son aceptadas. Tampoco se puede valorar una idea que se haya expresado.  Ser espontáneo. En cualquier momento se puede expresar una idea que venga a la mente. También se puede aprovechar cualquier comentario que haga otra persona para asociarlo con una idea.  Cantidad, no calidad. No hay que pensarse mucho las ideas. Lo bueno es producir cuantas más mejor.  Anotar todas las ideas. Todas deben quedar escritas.  Guardar un periodo de incubación. Después de emitidas las ideas, hay que dejar un tiempo (horas, uno o más días) para reflexionar sobre ellas y poderlas evaluar mejor.

Fase3: Producción de ideas. Se puede dejar libremente a la espontaneidad de los asistentes o se puede provocar pidiendo a cada uno que aporte al menos 2 ideas y luego las vayan comentando en cualquier orden. Las ideas se anotarán en un lugar visible para todos los asistentes.

Fase4: Comentar las ideas. Una vez agotada la tormenta de ideas es conveniente repasar lo anotado para ver si se ha entendido bien y si todo el grupo lo ve con igual claridad.

Fase5: Periodo de incubación. Es importante no pasar directamente de la producción de ideas a la evaluación. Para ello hay que guardar un periodo de incubación donde se asienten las ideas manifestadas por el grupo y se puedan valorar con un criterio más racional.

Fase6: Evaluar las ideas. Aunque esta tarea sería propia de otra sesión, también se puede realizar a continuación (en este caso la fase de incubación sería muy pequeña o no existiría). La evaluación consiste en:

 Seleccionar de entre todas las soluciones aquellas que a priori son más plausibles.  De éstas, ir una a una buscando las ventajas e inconvenientes de cada una (siguiendo un proceso de brainstorming). Se anotarán ventajas e inconvenientes de cada una en dos columnas.  Una vez revisadas todas, el grupo ponderará la importancia de los puntos positivos y negativos de cada una. A través de este proceso se saca la puntuación final.

B. BRAINWRITING

Es una variante del Brainstorming o Lluvia de ideas que se realiza por escrito. Se produce una cantidad sorprendente de ideas. Es útil para las personas con dificultades para hablar en público. Combina la generación de ideas individual con la grupal. Se puede hacer a distancia (correo electrónico, etc).

El grupo en círculo con un papel en blanco por persona. Se da un tiempo para que cada miembro individualmente escriba las ideas que se le ocurran (basta con dos minutos y tres o cuatro ideas).

A la indicación de quien dinamiza, se cambian al mismo tiempo todos los papeles (por ejemplo, todos al miembro de la izquierda, a todos/as nos llegan ideas que escribió el anterior). Se leen en voz baja las ideas que escribió el compañero/a y se escriben nuevas ideas (inspiradas o no en las suyas). Cada vez las hojas vienen con más ideas y se va ampliando cada vez un poco más el tiempo. En otra variante cada persona va dejando en el centro boca abajo las hojas de sus ideas y cogiendo otras del montón. Tras varias rondas se leen en voz alta todas las ideas que han surgido y se van rodeando con un círculo las que más gusten al grupo.

que se levante y colabore en agrupar las tarjetas. Duración estimada: 10 min.

Fase5: Votación y conclusión. A cada participante se le entregan tres pegatinas pequeñas que servirán como sistema de voto de los distintos grupos conceptuales que hayan salido. En ningún caso un participante podrá conceder los 3 votos a una sola idea (2 como máximo a una sola idea). Hecho el recuento, se colocan por orden las ideas resultantes. Duración aproximada 15 minutos.

Fase 6: Análisis de la información. Posteriormente a la reunión, el coordinador habrá recogido toda la información y elaborará un informe que contenga los pasos y las conclusiones a las que llegó el grupo.

E. LA PECERA

Se ubican cinco o seis sillas en un círculo en el centro de la sala, apuntando hacia el centro (es decir, armando una ronda). Este grupo de sillas es la pecera. Se ubican más sillas en los alrededores por fuera del círculo interno, también apuntando al centro. Cuatro o cinco participantes ocupan las sillas de la pecera (es decir, exactamente un participante menos que la cantidad de sillas; una silla queda libre). Estos participantes son los peces. El resto de los participantes se sientan en las sillas adicionales por fuera de la pecera. Ellos son los observadores. Un facilitador se encuentra de pie cerca de la pecera. Su trabajo es mantener a la discusión en movimiento, asegurar que se sigan las reglas de la pecera, y tomar notas sobre cualquier punto interesante que surja durante la discusión. Solo los peces pueden hablar. Más aún, sólo pueden hablar si hay exactamente una silla libre en la pecera. En cualquier momento, un observador puede avanzar y sentarse en la silla libre. Cuando esto ocurre la discusión se detiene hasta que alguno de los peces se retire voluntariamente y pase al área de los observadores. Cualquier observador puede unirse a la discusión en cualquier momento ocupando la silla libre. Un participante puede pasar de ser observador a pez cuantas veces quiera durante la discusión.

También se permite que un pez se retire al área de observadores en cualquier momento, aunque nadie se haya sentado en la silla libre. En este caso, la discusión se detiene hasta que un observador se una voluntariamente.

F. SEIS SOMBREROS PARA PENSAR. Edward De Bono

Esta es una poderosa técnica que es utilizada para poder analizar una decisión desde varios puntos de vista o perspectivas. Esto fuerza a cambiar la forma habitual de pensar y nos ayuda a formar diferentes visiones de una situación. Cada Sombrero es un estilo diferente de pensamiento:

Sombrero Blanco Con este pensamiento debemos enfocarnos en los datos disponibles. Ver la información que tenemos y observar qué podemos aprender de ella. Prestar atención a las "lagunas" de nuestro conocimiento sobre la situación, y tratar de rellenarlo o por lo menos tomar cuenta de ellos.

Sombrero Rojo Colocándonos el sombrero rojo, podemos ver los problemas utilizando la intuición, la reacción interior, y la emoción. También debemos tratar de pensar en cómo reaccionarán emocionalmente otras personas. El sombrero rojo otorga el permiso para expresar los sentimientos y las intuiciones sin tener que disculparse, sin explicaciones y sin tener que justificarse.

Sombrero Negro Utilizando el sombrero negro podremos ver todos los puntos malos de una decisión. Mirarlos cuidadosamente y a la defensiva. Tratar de ver por qué podría no funcionar. Esto es importante porque resalta los puntos débiles de un plan. Esto permite eliminarlos, cambiarlos, o preparar un plan de contingencias para dar cuenta de ellos.

Sombrero Amarillo El sombrero amarillo nos ayudará a pensar positivamente. Es el punto de vista optimista que nos ayudará a ver todos los beneficios de una decisión y el valor en ellos.

Sombrero Verde El sombrero verde corresponde a la creatividad. Aquí es cuando podemos desarrollar soluciones creativas a un problema. Es una forma libre de pensamiento en la cual hay poco o ningún lugar para las críticas. Algunas de las técnicas para desarrollar la creatividad pueden ser utilizadas en este momento.

Sombrero Azul El sombrero azul constituye el control de procesos. Este es el sombrero que utilizan las personas que dirigen una reunión. Cuando se presentan las dificultades porque no aparecen las ideas, pueden dirigir las actividades hacia el sombrero verde. Cuando se necesitan planes de contingencia pueden orientarlos hacia el sombrero negro, etc.

Y recuerda… “La única manera de poder crecer todos es hacer cosas de diferentes maneras, si seguimos haciendo lo mismo, obtendremos los mismos resultados”.

G. CINCO ALTERNATIVAS MÁS

¿CÓMO ELEGIR UNA SOLUCIÓN? Cinco alternativas más

Nuestras manos van a ser la guía que nos va a recordar que siempre, en cualquier situación en la que nos encontremos en la que parezca que no hay más que una o dos alternativas a seguir, siempre hay, al menos, cinco alternativas más.