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Diferencias entre la
administración clásica y la nueva
administración
Introducción a la Administración
La palabra "administrar" proviene del latín "administrare", que significa gobernar, regir y cuidar. Por lo tanto, la administración se define como un proceso creativo mediante el cual el administrador construye realidades mejores que las presentes, utilizando los medios a su alcance.
¿Por qué se define la administración como un proceso
creativo?
La expresión "construyendo un futuro" se relaciona con la función del administrador, quien trabaja constantemente para fortalecer y desarrollar lo que administra. El administrador elabora estrategias y tácticas a corto, mediano y largo plazo, proyectando los sucesos del presente hacia el futuro. Como lo definió Drucker, la función del administrador no es predecir el futuro, sino hacerlo.
¿Para qué sirve la administración?
La administración es un conjunto de técnicas que tienen como objetivo hacer más fácil la convivencia entre individuos, organizaciones, pueblos, estados y naciones.
Diferencias entre la "nueva administración" y la
"administración clásica"
La administración comienza a desarrollarse como una disciplina específica en el siglo XIX, con el surgimiento de la Revolución Industrial y sus consecuencias socioeconómicas. La administración clásica, cuyo padre es Frederick Taylor, se enfocaba en resolver los problemas generados por la nueva estructura social a través de técnicas que permitían aumentar la eficiencia productiva.
Las organizaciones como sistemas humanos de
cooperación y coordinación
Las organizaciones son sistemas humanos de cooperación y coordinación, con límites definidos, cuyo fin es alcanzar metas compartidas.
La tarea actual de la administración
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos de la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planificación, la organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y niveles de la organización, con el fin de alcanzar dichos objetivos de la manera más adecuada.
Principales desafíos para la administración
Los principales desafíos para la administración son: el crecimiento de las organizaciones, la competencia más agresiva, la introducción de nuevos procesos e instrumentos tecnológicos, la alta tasa de inflación, la internacionalización de los negocios y el mayor protagonismo de las organizaciones. Todos estos desafíos traen como consecuencia la necesidad de administrar la incertidumbre.
Funciones de la administración
Las funciones de la administración son: - Planificación: selección de misiones, objetivos y acciones necesarias para cumplirlos. - Organización: definición de papeles y responsabilidades de las personas que trabajan en grupo. - Integración del personal: ocupación y mantenimiento de los puestos de la estructura organizacional. - Dirección: influencia sobre los individuos para que contribuyan al cumplimiento de las metas. - Control: medición y corrección del desempeño individual y organizacional.
Visión y Misión
La visión es la mirada del administrador sobre hacia dónde quiere llevar a la organización, mientras que la misión es la forma en que se llevará a cabo esa visión, estableciendo objetivos concretos y metas realizables.
Eficacia y eficiencia
La eficacia es el cumplimiento de objetivos, mientras que la eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
La Administración entre los años 1700 y 1900
Durante este período, se sucedieron diferentes sistemas de producción, desde el sistema doméstico hasta el sistema fabril, con sus respectivas implicaciones administrativas.
El sistema doméstico
En el sistema doméstico, los individuos producían bienes para la venta o el trueque, sin desarrollar técnicas administrativas sofisticadas.
alimentar a una escasa población no rural, ya que se necesitaban dos hombres cultivando la tierra para conseguir un excedente que pudiera ser vendido a un tercero de otra profesión.
La revolución agraria logró aumentar la productividad a través de innovaciones tecnológicas y cambios en la propiedad de las tierras que facilitan la adopción de esas innovaciones. Se eliminó el barbecho al introducir sistemas de rotación de cultivos (cereales y plantas forrajeras en rotación cuatrienal o sistema Norfolk) que permiten regenerar el suelo a la vez que se cultiva. También se produjo una transformación en el sistema de propiedad de la tierra, con la sustitución del tradicional sistema de openfields o campos abiertos, cuya utilización se regulaba colectivamente, por los enclosures, o campos cerrados.
La Revolución Demográfica
La población era periódicamente diezmada por epidemias causadas por el hambre, resultante de la baja producción agraria (ciclo malthusiano). En Inglaterra entre 1750 y 1800, el ciclo malthusiano se rompe y la población comenzó a crecer de manera continuada.
A partir de 1840 se produjo también la emigración a América, estimuladas por las crisis políticas y económicas y facilitada por los nuevos medios de transporte y por el mayor conocimiento de los países. La segunda gran inmigración se produjo entre 1880 y 1914, y afectó a casi 20 millones de europeos; a diferencia de la anterior, una buena parte de ellos, luego de unos años, volvían a su país de origen.
La emigración europea tuvo consecuencias enormes en términos económicos y demográficos: hizo más lenta la expansión demográfica, ocasionó un movimiento de capital en dos sentidos (el dinero sacado por los emigrantes y el que mandaban sus familias), abrió nuevos mercados comerciales, fomentó el aumento de salarios al reducirse la mano de obra y el abaratamiento de la tierra al bajar su demanda, alteró la distribución geográfica de la población y contribuyó a difundir la cultura europea.
De la Herramienta a la Máquina
Los instrumentos pueden reproducir los movimientos mecanizados que pueden repetir indefinidamente; cuando este movimiento es inducido por un motor, surge la máquina. El primer sector inglés en mecanizarse fue el textil, y dentro de éste, el del algodón.
Aunque la introducción de estos inventos fue lenta, no utilizándose hasta 1760, significan una gran transformación en el ciclo de producción textil y el primer paso de lo que se llamaría revolución industrial. Gracias a estos y otros inventos, el algodón pronto superó a la lana, constituyéndose en el sector puntero de la economía.
La Industria del Algodón
La máquina de Wyatt y Paul no tuvo el éxito que se esperaba, sus mecanismos no estaban perfeccionados y producía hilo de baja calidad, por ello, para abastecer la demanda de telares, Inglaterra se veía obligada a importar grandes cantidades de hilados.
De ahí al primer gran invento, que se produce en 1764 cuando un trabajador llamado Hargreaves, casi por casualidad hace girar la hiladora mecánicamente en vez de manualmente. Esta máquina de hilar se patentó en 1770 y fue conocida en toda Europa como jenny; y en su primera forma tenía ocho usos y ya a finales de siglo poseía de 100 a 120. Esta máquina logró aumentar la oferta de hilo y ahorrar mano de obra.
El segundo gran invento se dio en 1768, por un barbero llamado Arkwright, que construyó la llamada "water frame", una máquina de hilar que usaba como fuerza motriz la de un salto de agua (rueda hidráulica), que, a diferencia del invento anterior, sólo se podía utilizar en fábricas.
El tercer gran invento fue a finales de 1770, cuando el técnico Crompton perfeccionó la mule jenny, que era un cruce de las anteriores, y que producía un hilo fino pero resistente. Estas innovaciones provocaron la importación de grandes cantidades de algodón en bruto de la India, Medio Oriente y Estados Unidos. Ahora había hilo barato, pero el bloqueo lo producía la lenta confección del tejido; el hilo se estaba comenzando a exportar, en beneficio de las industrias nacientes de otros países.
La Revolución Industrial
Aceptación lenta de la Revolución Industrial
La aceptación de la Revolución Industrial fue lenta debido a varias razones:
Dificultades técnicas que no se solucionaron hasta principios del siglo XX. Resistencia de los trabajadores, quienes lo consideraban su enemigo, ya que venía a sustituir a una gran masa de obreros poco especializados por un pequeño número de trabajadores capacitados.
Mecanización de procesos
Diversos procesos fueron mecanizados durante la Revolución Industrial, como:
La duración y la limpieza del algodón en rama. El cardado y el estampado.
Importancia de la máquina de vapor
La invención de la máquina de vapor y su aplicación como fuerza motriz dentro de las fábricas fue de vital importancia para la Revolución Industrial.
La economía francesa continuó su desarrollo, pero más lento que Gran Bretaña o Alemania.
Alemania
El primer paso fue el zollverein o Unidad Aduanera entre los numerosos Estados alemanes. Las relaciones entre banca e industria fueron más estrechas que en ningún otro país. En vísperas de la Primera Guerra Mundial, Alemania producía más hierro fundido que Inglaterra y Francia juntas, y más acero que estas dos más Rusia.
Estados Unidos
La presión poblacional actuó en dos sentidos: fomentó el rápido desarrollo agrícola y ganadero, y fue agente del rápido desarrollo industrial. Se benefició de la llamada segunda revolución industrial, con la explotación de yacimientos petrolíferos, electricidad y automóvil.
España
Entre 1827 y 1833 comienzan a sentarse las bases del sistema capitalista en España. En 1914, el país no estaba industrializado y la minería y la industria producían solo la cuarta parte de la renta nacional, mientras que la agricultura todavía era responsable del 40 por ciento. Problemas a destacar: escasa capitalización de la agricultura, importancia del capital extranjero en sectores fundamentales, pérdida del mercado colonial, inadecuación de la estructura bancaria. El arranque de la industrialización se produce desde que el modelo liberal se asentó tras el fin de la primera guerra carlista en 1840. El dinamismo industrial, especialmente en el textil algodonero, se vio afectado en 1862 por la crisis de abastecimiento de materia prima a causa de la Guerra de Secesión americana. En 1864 aparecieron los primeros síntomas de crisis en el ferrocarril, lo que llevó a la crisis bursátil y financiera de 1866, en Madrid y Barcelona. No obstante, España había logrado reducir su dependencia energética y modernizar su equipamiento industrial, lo que le dio la oportunidad de aprovechar la coyuntura de la Primera Guerra Mundial.
Situación previa a la Revolución Industrial
Antes de la Revolución Industrial, el campo era la actividad principal, y se utilizaban mecanismos primitivos para cultivar. La superficie trabajada se quintuplicaba, pero la innovación tecnológica (mecanización) aún no había llegado.
La Administración Científica y el Enfoque
Clásico de la Administración
Fuentes de influencia que generaron el surgimiento de la
Administración Científica
El desarrollo de las ideas y teorías acerca de la administración fue realmente lento hasta el siglo XIX. Las fuentes de influencia para el surgimiento de la Administración científica fueron:
La organización de la Iglesia Católica, que cuenta con una jerarquía simple y eficiente, bajo el mando de una sola persona, a la cabeza "el Papa" cuya autoridad coordinadora, dirige una organización mundial que opera satisfactoriamente.
La organización militar, que es una organización lineal, con el principio de unidad de mando, por el cual cada subordinado solo puede tener un superior, principio elemental para la función de dirección. Ante la complejidad de las batallas/guerras, distintos principios fueron evolucionando como el de accesoria (staff) a cargo del estado mayor para asesorar el mando (línea) militar, que trabajan independientemente en la planeación y la ejecución de las operaciones de guerra.
Las ideas de Adam Smith en su libro "De la riqueza de las Naciones", donde ya visualiza el principio de división del trabajo y la especialización de la tarea. Además, los aportes de James Mill, David Ricardo y otros a los conceptos de administración.
Las ideas de Marx y Engels, que promovieron el surgimiento del sindicalismo y del socialismo, poniendo fin a la enorme influencia de los economistas clásicos.
En los Estados Unidos (1820-1830), la iniciativa empresarial de mayor envergadura fueron los ferrocarriles, que originaron un importante centro de inversiones y un cambio del entorno como la colonización del territorio y la rápida urbanización, provocando nuevas necesidades de vivienda, alimentación, vestido, luz, calefacción, lo cual impulsa el crecimiento de empresas enfocadas a la producción de bienes de consumo directo.
Enfoque Clásico de la Administración
En momentos en que el mundo estaba en la etapa de la 2ª Revolución Industrial, con las características ya enumeradas, que provocaron un cambio rotundo en la producción industrial (mayor productividad; bajos precios, mayor demanda; incremento de la explotación industrial); las empresas comienzan a crecer, y al frente de ellas se encuentran personas sin experiencia en el manejo de las mismas; que solo se preocupaban por abastecer la demanda de producción y obtener ganancias.
En este contexto, la gente se encuentra con grandes empresas organizadas de forma intuitiva, que tienen problemas de organización, de personal, con
del 100% de eficiencia era pagada con un premio por producción que aumentaba en proporción al porcentaje de eficiencia.
Principios de la administración científica
Principio de planeamiento: Planear la tarea, no dejar nada librado a la intuición, sustituir la improvisación por la ciencia. Principio de preparación: Los trabajadores debían ser seleccionados científicamente de acuerdo con sus aptitudes, y entrenados para producir más y mejor de acuerdo a los métodos preestablecidos. Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo a las normas establecidas y según el plan previsto. Principio de ejecución: Distribuir las atribuciones y responsabilidades para que el trabajo sea disciplinado. Principio de excepción: Es un sistema de control basado en informes condensados, por el cual se verifican todos los desvíos de los "estándares normales" de producción.
Fordismo
Henry Ford (1863-1947) llevó la estandarización hasta el límite, con conceptos como "los autos deben ser negros" y "todos los obreros de mi fábrica deben poder comprarse un Ford".
Los tres principios básicos de Ford eran: - Principio de intensificación: Disminución de los tiempos de producción y colocación del producto en el mercado. - Principio de economicidad: Ritmo de producción rápido, sin stock de materias primas en elaboración. - Principio de productividad: Línea de montaje, que aumenta la producción por hombre.
Ford también implementó incentivos no salariales (acciones de la empresa, facilidades para comprar los autos), un sistema de asistencia técnica y concesionarios, y una inteligente política de precios.
Teoría Clásica de la Administración
La Visión de Henri Fayol
La preocupación de Fayol partía de la comprensión de la estructura como un todo, global y lograr la eficiencia de todos los órganos (secciones o departamentos) y de los ocupantes de los cargos. La visión de Fayol desplazó rápidamente la visión analítica y sintética de Taylor. Fayol, tal vez el verdadero padre de la teoría administrativa moderna, admitió la inmensa necesidad de principios y enseñanzas administrativas. Sin embargo, el retraso en la publicación de sus ideas provocó que se oscurecieran por las de Taylor, que estaban popularizándose en Francia y Europa en esos años.
Aunque difieren en cuanto a enfoque, Taylor y Fayol trabajaban sobre el mismo problema: Taylor, del taller hacia arriba; Fayol, de la junta de directores hacia abajo. El enfoque de Taylor trataba con lo específico del
análisis de puestos, movimientos de los trabajadores y estándares de tiempo. Por su parte, Fayol veía a la administración como una teoría enseñable, común a todas las empresas humanas, requiriendo un cierto grado de planificación, organización, dirección, coordinación y control.
Los Elementos de la Administración
Según Fayol, los elementos de la administración son las funciones del administrador:
Planear : Evaluar el futuro y prever lo que se va a hacer; fijar una continuidad y valorar los aspectos principales de la misión. Organizar : Construir la estructura material y social de la empresa. Dirigir : Guiar y orientar al personal. Conducir a la organización hacia el objetivo planeado, asegurando el óptimo rendimiento de todos los recursos existentes. Coordinar : Armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos, clasificando las tareas y sincronizando los recursos. Controlar : Verificar que todo suceda de acuerdo a lo establecido en la planeación, la organización y la dirección.
Proporcionalidad de las Funciones Administrativas
Para Fayol, las funciones administrativas se reparten de manera proporcional en todos los niveles de la jerarquía de la organización, y no se concentran únicamente en la cúspide. A medida que se desciende en la escala jerárquica, disminuyen las funciones administrativas y aumentan las funciones técnicas u otras, y a la inversa.
Otros Autores Clásicos
Alexander H. Church
En su libro "La ciencia y la práctica de la administración", Church recopiló ideas presentadas por los elementos de la administración científica y las redujo a principios regulativos de la administración. Concibió dos instrumentos fundamentales de la administración: análisis y síntesis. Además, presentó un enfoque funcional para el estudio de la administración, con cinco funciones orgánicas: Diseño, Equipo, Control, Comparación y Operación.
Oliver Sheldon
En su libro "La filosofía de la administración" (1923), Sheldon desarrolló conceptos que lo hicieron famoso. Se separó del campo de las funciones cotidianas y trató de unir la ética social con el pragmatismo de la administración científica. Puso énfasis en la responsabilidad social del administrador, señalando que la administración era una función separada y distinta en la industria, separándola de lo material y acercándola hacia lo conceptual.
modificaciones en el sistema de pago, intervalos de descanso, jornada laboral, entre otros. Se observó que, independientemente de los cambios, la productividad del grupo experimental aumentaba.
La tercera fase del experimento estableció un sistema de entrevistas con supervisores, obreros y otras áreas de la fábrica, lo que permitió identificar la existencia de una organización informal, donde los obreros fijaban estándares de producción y aplicaban sanciones a quienes los sobrepasaban.
En la cuarta fase, se formó un grupo experimental de 20 elementos ( operadores, 9 soldadores y 2 inspectores) que pasaron a trabajar en una sala especial, con observadores y entrevistadores. Se comprobó que el nivel de producción estaba determinado por las normas sociales y las expectativas del grupo, y no por la capacidad individual de ejecutar movimientos eficientes.
Conclusiones del Experimento de Hawthorne
a. El nivel de producción es resultante de la integración social: A mayor integración grupal, mayor disposición a producir más.
b. El comportamiento social de los trabajadores: Los trabajadores actúan como miembros de grupos, asignando a cada individuo una cuota de producción, y penalizando socialmente a quienes se aparten de las normas grupales.
c. Las recompensas y sanciones sociales: Las recompensas y sanciones sociales no económicas inciden en la motivación del trabajador, limitando los planes de incentivo económico.
d. Los grupos informales: La organización no solo se compone de personas, sino del conjunto de las personas que se relacionan espontáneamente entre sí (grupos informales, comportamiento social, creencias, actitudes, expectativas, etc.).
e. Las relaciones humanas: Cada individuo tiene una personalidad diferenciada que incide en el comportamiento y actitudes de otras personas, y a su vez es influido por sus semejantes, el entorno y las normas informales de los grupos con los que interactúa.
La importancia del contenido del cargo
Mayo y sus colaboradores constataron que la extrema especialización defendida por la teoría clásica no hacía más eficiente a la organización. Por el contrario, verificaron que las tareas simples y repetitivas se volvían monótonas, afectando negativamente las actitudes del trabajador y reduciendo la eficiencia.
La Teoría de las Relaciones Humanas y el
Liderazgo
Énfasis en los Aspectos Emocionales
Los investigadores de la teoría de las relaciones humanas resaltaron la gran relevancia de los aspectos emocionales. Los resultados del trabajo de Elton Mayo demostraron que el factor económico no es el único que incentiva al hombre, sino que existen otros tipos de elementos que inciden en la motivación, como los sociológicos y psicológicos. Esto destruyó la teoría Taylorista del "Hombre Económico" y pasó a considerar al "Hombre Social".
El trabajo grupal o cooperativo minimiza los conflictos e incentiva las conductas hacia el logro de los objetivos. Mayo destaca que la eficiencia material aumentó poderosamente en los últimos 200 años, en detrimento de la capacidad humana para el trabajo colectivo. Para Mayo, los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, pero ninguno a la cooperación.
Mayo se opone a la intervención estatal y la cooperación forzada como solución a los problemas de la sociedad industrial y a los conflictos que esta origina, debido a la incompatibilidad entre los objetivos de las organizaciones y los objetivos personales de los trabajadores. Para Mayo, la única solución al conflicto social es a través de una administración humanizada.
Funciones de la Organización Industrial
La organización industrial tiene dos funciones principales:
Función Económica: Busca el equilibrio externo mediante la producción de bienes o servicios. Se compone de máquinas, edificios, equipos, materias primas, etc.
Función Social: Busca el equilibrio interno de la organización, mediante la satisfacción de sus participantes. Tiene como base los individuos, con vivencias anteriores, y la interacción diaria dentro de la fábrica, que origina la organización social.
Para mantener el equilibrio de la organización, es indispensable conciliar y armonizar estas dos funciones básicas.
Teoría de Campo de Lewin
La teoría de las relaciones humanas estudia la influencia de la motivación en el comportamiento de las personas. La teoría de campo de Lewin, en 1935, trataba sobre el comportamiento social, elaborando una teoría que se basaba en dos suposiciones:
El comportamiento humano deriva de todos los hechos coexistentes.
Liderazgo Autocrático
El líder autocrático es dominante y tiene un trato personalizado con los empleados, tanto para asignar tareas, sancionar o elogiar. Es el líder quien determina las tareas que realizará cada individuo (el qué y el cómo), y fija las directrices sin la participación del grupo.
Estilos de Liderazgo
Liderazgo Democrático
El líder democrático busca ser uno más del grupo. Su comunicación con los grupos es espontánea. Las decisiones son tomadas y compartidas por el grupo, quien se siente apoyado y estimulado por su líder. Este propone distintas alternativas para que el grupo escoja, dejándolos en libertad para elegir la división de tareas y a los compañeros de trabajo.
Liderazgo Liberal
El líder liberal "deja hacer", sin ningún tipo de intervención. Solo hace comentarios sobre las actividades cuando se le pregunta. Su participación se limita al abastecimiento de materiales para el grupo, suministrando información solo cuando se lo solicitan, dejando al grupo en libertad total en la toma de decisiones y la ejecución de las tareas.
Teorías Situacionales del Liderazgo
Estas teorías enfatizan en la capacidad del líder para adaptarse a contingencias, incluidos los cambios del entorno, sobre los que él no podría ejercer ningún tipo de control. "El verdadero líder es aquel que es capaz de adaptarse a cualquier grupo de personas, en condiciones muy variadas y cambiantes".
Los elementos fundamentales de la teoría contingencial son tres: el líder, el grupo y la situación; siendo la "situación" la variable que adquiere mayor importancia a la hora de elegir un líder.
Comunicación
El enfoque de la teoría de las relaciones humanas ejerció una sutil presión sobre las organizaciones para: - Otorgar la participación de los sectores inferiores para la solución de distintos problemas. - Proporcionar información para que las personas puedan comprender las tareas y las desempeñen.
Redes de Comunicación
Harold Leavitt realizó una investigación con un grupo de cinco personas, para confirmar cuál es la mejor red de comunicación, concluyendo que existen tres tipos:
La Rueda
Es mucho más eficiente para las tareas simples. Los grupos en rueda resuelven los problemas de manera ordenada, rápida, clara y bien estructurada.
El Círculo
Se resuelven los problemas con menor rapidez, orden y claridad que la rueda. Cuando se introduce una nueva idea, existe más probabilidad de que sea aceptada.
La Cadena
Hay un marcado énfasis en el liderazgo (bajar línea), la moral es pobre por no existir participación y es poco flexible a los cambios.
Organización Formal e Informal
Rara vez coincide la organización formal de una empresa con la organización social, debido a que al delinear el organigrama, no se consideran las desigualdades sociales y las diferencias de valores y necesidades, atendiendo solo a las relaciones funcionales y a las líneas lógicas de comunicación y coordinación horizontal y vertical.
Orígenes de la Organización Informal
Cuatro factores permiten la aparición de los grupos informales: - Los intereses comunes que se desarrollan al compartir largas jornadas laborales.
- La interacción provocada por la propia organización formal.
Dinámica de Grupo
Lewin introdujo el concepto de equilibrio cuasi-estacionario en los procesos grupales, es decir, la amplia gama de fuerzas existentes dentro de los grupos, que conducen a procesos de autorregulación y de mantenimiento del equilibrio.
Dinámica de Grupo y los Cambios
La escuela de la dinámica de grupo desarrolla la proposición de que el comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo se originan en los grupos a los cuales pertenece. Los grupos pueden participar del proceso de cambio desde tres perspectivas diferentes: - El grupo como
Directrices, Programas, Procedimientos,
Métodos y Normas
Directrices
Las directrices sirven para establecer los medios adecuados para alcanzar los fines de la organización. Algunos ejemplos de directrices incluyen:
Directrices de personal: cómo reclutar y seleccionar personal Directrices de compras: cómo competir entre proveedores Directrices de producción mensual, cobro diario, ventas mensuales, etc.
Programas
Los programas son planes específicos y variables que pueden incluir planes menores, y permiten alcanzar cada una de las metas. Un ejemplo de programa es el Programa de producción, que describe cómo programar la producción para alcanzar la meta establecida.
Procedimientos
Los procedimientos describen la secuencia cronológica de las tareas específicas y necesarias para realizar determinado trabajo de rutina. Un ejemplo es el Procedimiento de admisión de personal, que indica qué documentos y formularios deben utilizarse para incorporar personal.
Métodos
Los métodos son planes prescritos que detallan cómo debe realizarse el trabajo. Algunos ejemplos incluyen el método de montar una pieza o el método de entrenar a una persona.
Normas
Las normas son guías específicas de acción que se establecen para uniformar la acción, generalmente definiendo lo que debe hacerse o lo que no. Ejemplos de normas incluyen la prohibición de fumar en los lugares de trabajo y las normas sobre inasistencias.
Niveles de Planeación
Planeación Estratégica
La planeación estratégica es la más amplia, se proyecta a largo plazo y sus efectos se extienden a varios años. Abarca a la empresa en su totalidad (recursos, áreas, etc.) y en ella se definen los objetivos organizacionales.
Planeación Táctica
La planeación táctica se realiza a nivel departamental, está proyectada a mediano plazo, abarca a cada departamento y a los recursos específicos del mismo, y se ocupa de alcanzar los objetivos del departamento.
Planeación Operacional
La planeación operacional se realiza para cada tarea o actividad aislada, está proyectada a corto plazo (inmediato) y se preocupa por alcanzar metas específicas. La planeación operacional está compuesta por metas, programas, procedimientos, métodos y normas.
Tipos de Planes
El resultado inmediato de la planeación es el "plan", que es un suceso intermedio entre el proceso de planeación y el proceso de implementación de la planeación. El plan describe el curso de acción (previsión, programación y coordinación) de eventos, que al aplicarlos deben conducir al alcance de los objetivos que los orientan.
Existen cuatro tipos de planes:
Los procedimientos, que están relacionados con los métodos de trabajo y generalmente se representan mediante flujogramas. Los planes relacionados con el dinero (ingresos o gastos) dentro de un determinado período de tiempo.
Programas y Reglamentos
Los programas se basan en la relación entre el tiempo y la actividad a ejecutar. Los métodos de programación pueden ser simples, como agendas y cronogramas, o complejos, que requieren el procesamiento de datos y la combinación de variables.
Los reglamentos especifican el comportamiento del personal ante determinadas situaciones y suelen ser planes operacionales.
Organización
La organización consiste en:
Nivel Global
Determinar las actividades específicas necesarias para alcanzar los objetivos planificados (especialización). Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización). Asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y tareas), coordinándolas entre sí.
