¡Descarga Tema 6 de recursos humanos de tercero y más Apuntes en PDF de Gestión de Recursos Humanos solo en Docsity!
TEMA 6. PROCESOS DE EVALUACIÓN Y COMPENSACIÓN
INTRODUCCIÓN
-El análisis de puesto es el punto de partida para el establecimiento de los criterios de evaluación y la fijación de la cuantía de salario. -La planificación indica que es lo que la empresa espera de sus empleados. Aspecto necesario a la hora de evaluar y hacer planes de mejora del rendimiento o para el sistema retributivo. -La planificación de carreras. La planificación previa fija la evolución esperada del trabajador, por tanto los aspectos que hay que evaluar del trabajador. -La valoración del rendimiento nos ayuda a detectar aquellas personas que pueden ser incluidas en un proceso de planificación de carreras.
¿Cómo influye la evaluación del rendimiento en la selección?
La evaluación del rendimiento facilita las decisiones de selección e cuanto a reclutamiento interno.
¿Cómo influye la retribución de la empresa en los procesos de
reclutamiento y selección?
En el reclutamiento directamente y a través del reclutamiento la selección. La capacidad de reclutamiento de la empresa va a determinar el éxito de los procesos de selección. El rendimiento del empleado y el sistema de retribución de la empresa son aspectos a tener en cuenta a la hora de hacer planes de formación que mejore su capacitación y motivación en el puesto.
EVALUACIÓN
La evaluación del rendimiento se puede definir como un proceso formal y sistemático para identificar, medir y gestionar el rendimiento de los recursos humanos en las organizaciones. Con la finalidad de ver si el trabajador es productivo y de si podrá mejorar su rendimiento en el futuro. o Identificar: determinar qué áreas del trabajo se debería analizar. Es fundamental el análisis de puesto de trabajo. o Medir: realizar un juicio acerca de la “bondad” o “maldad” del rendimiento del empleado. El empleado tiene un buen/mal rendimiento. o Gestionar: promover la mejora del rendimiento futuro. Nosotros no medimos el rendimiento del empleado para poner una estrellita de empleado del mes a uno de nuestros empleados, sino que lo medimos para premiar y motivar a los que tienen
buen rendimiento y a los que tienen bajo rendimiento buscamos estrategias para mejorar su rendimiento. OBJETIVOS ORGANIZATIVOS Mantener y aumentar la productividad Actuar como contrato entre la organización y el empleado, de forma que sirva de elemento de control Aportar una base para las decisiones sobre ascensos, sistemas salariales, etc Motivar a las personas para que mejoren sus resultados Analizar y mejorar la adecuación de la persona al puesto Detectar errores en el diseño de puestos Detectar necesidades de capacitación y desarrollo Establecer las posibilidades de sucesión y planificación de las carreras profesionales OBJETIVOS INDIVIDUALES -DE LOS EVALUADOS Dar a los empleados información regularmente de su desempeño Aconsejarle sobre la mejora de desempeño Mejorar las relaciones de comunicación supervisor-subordinado Conocer los criterios bajo los cuales se va a evaluar su trabajo -DE LOS EVALUADORES Proporcionar al supervisor los medios para identificar las fortalezas y debilidades del desempeño de un empleado Ayudar al supervisor a la hora de recomendar un programa específico de mejora de desempeño.
PROCESO DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
ETAPA I. DELIMITACION DE LA EVALUACIÓN. Además del establecimiento de los objetivos es importante considerar tres cuestiones: o Establecimiento de los objetivos o Qué evaluar: trabajadores/niveles que van ser evaluados; también es importante determinar qué es lo que se va a medir, cuáles serán las dimensiones que van a determinar un desempeño fijado o Cuándo: si la evaluación se hace en un momento inadecuado podría estar condicionado por factores ajenos al trabajador, y se pueden tomar medidas que no sean válidas y generen la desmotivación del empleado. Hay empresas que consideran que la evaluación informal del día a día es suficiente, esto podría funcionar en empresas con pocos empleados pero, para el caso de las grandes empresas, es
Inconveniente: no todos los evaluadores tendrán la misma importancia, por lo que habrá que establecer ponderaciones. ETAPA 2. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO. Una vez delimitada la evaluación, los encargados de llevarla a cabo deberán: o Establecer criterios de evaluación. Son las dimensiones del rendimiento que se van a utilizar para evaluar a los empleados. -Resultados obtenidos en el trabajo. (CRITERIOS OBJETIVOS). Número de unidades vendidas, producidas, etc. -Comportamientos, actitudes, capacidades y potencial (COMERCIALES) Características que han de cumplir los criterios: Validez: que mida correctamente el desempeño o la aportación del empleado a la empresa. Fiabilidad: consistencia a nivel tiempo y a nivel evaluadores. Sensillez o capacidad de discriminación: que diferencian distintos niveles de trabajadores por los resultados, por sus aptitudes en el trabajo o por sus habilidades y conocimientos. Practicidad: criterios que deben de ser medibles y a poder ser, cuantitatibles. o Decidir los métodos de medición ✓ Métodos de clasificación objetivos vs subjetivos. Los métodos objetivos miden el rendimiento en función de lo que la persona obtiene de su trabajo. Los subjetivos valoran en qué medida el empleado posee ciertas características o muestra ciertos comportamientos en su puesto. ✓ Métodos comparativos, de categorización o narrativos. Los comparativos valoran de forma global al trabajador a través de su comparación con otros. Los de categorización se basan en criterios absolutos y permiten evaluar al trabajador a través de factores que pueden ser as o menos aplicables a él. Los narrativos analizan la actuación o comportamientos de los empleados en el puesto de trabajo para detectar fortalezas, debilidades, éxitos o fracasos, suelen ser métodos complementarios del resto. ✓ Métodos de evaluación con base en el pasado o en el desempeño futuro. En el pasado se trata de valorar el trabajo a partir de los resultados comparados antes de la evaluación. Los que se basan en el desempeño futuro se centran en la valoración del potencial del empleado o en el establecimiento de objetivos de desempeño. o Considerar los posibles problemas para en la mediad de lo posible evitarlos
- Asociados con las relaciones entre las personas en la organización. Podría darse el caso de que el trabajador no conozca al detalle del trabajo que va a evaluar, o que conociéndolo sea complicado debido a la concurrencia de distintos tipos de tareas.
- Errores relacionados con la no definición (o definición inadecuada) de los criterios de evaluación.
- Errores asociados con el desarrollo de la evaluación. Podría recoger los sesgos de los trabajadores a la hora de medir el desempeño ✓ Efecto halo ✓ Errores por restricción del intervalo (error de tendencia central) ✓ Errores de primacía. Valora los comportamientos más recientes del empleado, olvidándonos de los anteriores.
✓ Error de contraste. Cuando algo es totalmente distintos y tenemos algo positivo, valoramos todo de manera positiva ✓ Error de contagio. Cuando se deja influir por los resultados anteriores ETAPA 3. GESTIÓN Y MEJORA DEL RENDIMIENTO. Tras obtener la medida de rendimiento de los trabajadores es importante gestionar esta información con el objetivo de mejorar los resultados, para ello, habrá que delimitar las causas de las eficiencias y buscar mecanismos para resolverlas. MÉTODOS OBJETIVOS O DE RESULTADOS Con base en el desempeño pasado: -Medidas de productividad: ventas -Historial de logros: medida adecuada para aquellos trabajadores en los que cada día es diferente y es difícil redactar patrones de medida. El trabajador describe en un impreso de registros sus logros, el supervisor los verifica y posteriormente son sometidos a valoración por un grupo de expertos para realizar su relevancia Con base en el desempeño futuro -Dirección o administración por objetivos. Método utilizado para la valoración en niveles directivos. Pasos:
- Establecimiento de objetivos de forma conjunta entre el directivo y su superior
- Fijación del marco temporal para el cumplimiento de objetivos
- Comparación logro con los objetivos fijados
- Tomar medidas correctivas en caso de que no se hayan logrado los objetivos
- Proporcionar retroalimentación acerca del desempeño y hacerle partícipe de la toma de decisiones en cuanto a medidas correctivas. MÉTODOS SUBJETIVOS DE CARACTERÍSTICAS Comparativos y con base en el pasado. Jerarquización: ▪ Clasificación directa: el evaluador hace una lista de empleados ordenándolos de mejor a peor. Solo es útil para empresas pequeñas ▪ Clasificación alternada: en este caso se coloca al mejor al principio de la lista y al peor al final de la lista y vamos repitiendo el proceso hasta que tenemos colocados a todos los empleados. Método útil para evaluar el rendimiento de los empleados que realizan tareas similares en un equipo. ▪ Comparación por pares: se compara a un empleado con cada uno de los demás para determinar del par de sus dos empleados cual es mejor. Una vez hechas todas las comparaciones, se suma para cada empleado las veces que ha sido el mejor y en base a ello se
Inconveniente: altamente subjetivo MÉTODO MIXTO CON BASE EN EL FUTURO
- Centros de evaluación o assessment center. Se utilizan múltiples tipos de evaluación y varios evaluadores. Se somete a los empleados a una serie de pruebas, por ejemplo, entrevistas en profundidad, test psicológicos, simulaciones. Cada uno de los evaluadores establece una puntuación de cada prueba y se hace un promedio para obtener una valoración final. Es muy costoso, no lo podemos dirigir a todo tipo de empleados. Pg 17 Para gestionar y mejorar el rendimiento podemos llevar a cabo 3 tipos de estrategias: Estrategias para la gestión y mejora del rendimiento: ✓ Estrategias de reforzamiento positivo: buscan fomentar conductas deseables en el empleado. Estableciendo para ello, criterios conductuales y sistemas de recompensa en función de comportamientos. ✓ Estrategias de reforzamiento negativo: tratan de evitar determinados comportamientos que pueden originar problemas de rendimiento. No considerándolos a la hora de evaluar el rendimiento o bien a través de castigos. ✓ Estrategias cuando no funcionan las anteriores. Pueden aplicarse si existen un desajuste entre el trabajador y el puesto de trabajo para el que hay 2 alternativas: traslado a otro puesto o rediseño del puesto. Trasladamos a otro puesto cuando el trabajador tiene capacidades valiosas pero no adecuadas al puesto que está desempeñando. Rediseñamos el puesto si los problemas vienen de factores externos al trabajador relacionados con el propio diseño del puesto. También se pueden aplicar ese tipo de estrategias si hay trabajadores que a pesar de haberles dado soluciones a sus problemas de desempeño no lo hayan mejorado.
Remuneración: recompensa económica que recibe un trabajador por los servicios prestados
a una determinada organización, a cambio de su trabajo en la misma.
La compensación directa es la retribución en forma de salario, primas y comisiones.
La indirecta se refiere a los derechos y prestaciones que el empleado adquiere, por ejemplo
vacaciones, beneficios sociales, etc. Principales características de la remuneración: ✓ Es una contraprestación ✓ Debe ser de libre disposición, es decir, a nosotros nos pagan y dentro de la legalidad podemos gastarlo en lo que queramos.
✓ Debe ser cancelada en dinero, en principio deben de ser pagadas preferiblemente en dinero pero también se puede pagar en especie con previo acuerdo del empleado. ✓ Es personal e intransferible ✓ Tiene carácter preferencia o prevalencia. En situaciones de quiebra los primeros que van a cobrar son los empleados.
Objetivos básicos: tener suficiente atractivo para atraer a potenciales candidatos, retener a
las personas válidas y servir de elemento de motivación.
Poder de atracción : la retribución debe superar un mínimo para que sea capaz de atraer a
los trabajadores.
Poder de retención:
➢ Modelo de salarios de eficiencia. Paguemos por encima del promedio de nuestro sector o profesión. ➢ Modelos que retribuyen la antigüedad de forma creciente. Forma de intentar retener a los empleados a través del salario.
Papel motivador : si bien la remuneración es fuente de motivación, los factores motivadores
son diferentes para cada persona. PRINCIPIOS:
- Equidad o consistencia interna y externa. Interna: la remuneración debe guardar relación con el valor relativo de los puestos o cargos. Externa: remuneración justa en comparación con los empleados de otras organizaciones
- Equidad individual. No todos los empleados que están en un mismo puesto cobren lo mismo, porque tenemos que tener en cuenta el rendimiento de los empleados en la remuneración.
- Administración o gestión del sistema retributivo. Debe ser transparente y compresible para el trabajador. El salario base es la cantidad de dinero que el empleado recibe regularmente. Incentivos salariales: retribución basada en el rendimiento, normalmente asociada al logro de objetivos. Prestaciones: cualquier otro elemento diferente de los anteriores.
✓ Compensación por experiencia y conocimientos. Reconoce el esfuerzo que hace un trabajador al adquirir numerosas destrezas y habilidades. Ventaja: es un estímulo para el trabajador y también es bueno para la empresa que cuenta con personal cualificado. REMUNERACIÓN VARIABLE GRUPAL. No depende del resultado de un individuo, sino de un grupo y el premio o la remuneración se reparte entre ese grupo en base a criterios previamente fijados. REMUNERACIÓN VARIABLE DE LA ORGANIZACIÓN. Incentivo que se alcanza con un objetivo a nivel organización. Por ejemplo, reducción de costes de planta. RETRIBUCIÓN FINANCIERA INDIRECTA Prestaciones que recibe una persona por formar parte de la organización Promueven la productividad, motivación y lealtad de los empleados. Estos factores lo que hacen es promover la productividad y la capacidad financiera de los empleados. RETRIBUCIÓN NO FINANCIERA Vinculada con la satisfacción, el prestigio y el estatus. Pg 22, 26 SISTEMA RETRIBUTIVO BASADO EN EL PUESTO. Depende del puesto de trabajo que se ocupe. Se trata del sistema más utilizado, los pasos a seguir vienen dados en 3 fases
1º FASE. Se hace una clasificación del puesto en 3 etapas
- Análisis del puesto
- Determinación del valor del puesto. Teniendo en cuenta la opinión de supervisores, empleados y representantes sindicales, se determina el valor del puesto en base al esfuerzo que exige el nivel de conocimientos necesarios o la responsabilidad del mismo.
- Jerarquía de puestos. Analizar el organigrama de la empresa.
2º FASE. Se decidirá la remuneración de cada puesto
- Encuestas sobre el nivel salarial. Realización de encuestas o cuestionarios que nos permitan obtener información sobre la remuneración esperada para un puesto.
- Asignación de un salario a cada puesto. Después de haber realizado las encuestas y con la información proporcionada en la fase previa (fase1), asignaremos un salario a cada puesto.
3º FASE. Se determina la retribución para cada trabajador, puesto que no necesariamente los
trabajadores que desempeñan el mismo puesto tienen que ser retribuidos con el mismo salario.
- Características del trabajador
- Fijación de la retribución individual SISTEMA BASADA EN LAS HABILIDADES Se retribuyen las habilidades y los conocimientos de la persona sin tener en cuenta el puesto que desempeña en la organización. Características:
- Valorar las características, conocimientos y capacidades de la persona.
- Hacer un seguimiento del aprendizaje en el cual cada tarea aprendida suponga también un incremento salarial. Generalmente existen tres tipos de habilidades que son recompensadas: -Profundización. Se le aplica a una persona cuando consigue mejorar sus conocimientos en un campo determinado llegando a ser especialista en ese campo. -Habilidades horizontales. Se gratifica al empleado porque la persona consigue realizar un número más elevado de tareas. -Habilidades verticales. Se gratifica cuando la persona consigue aprender habilidades de autogestión, como el liderazgo, coordinación, etc. Los dos sistemas presentan ventajas e inconvenientes. Los sistemas basados en habilidades motivan más a los empleados, reducen la rotación del personal y el absentismo y dan más flexibilidad a la empresa y al trabajador, pero pueden tener mayores costes laborales, se pierde en cierta medida la especialización de la mano de obra y el proceso de selección de candidatos es mas complejo( tabla pg 29) Pg 29
