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UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES
ORGANIZACIÓN
Para entender que es la administración hay que comprender en que ámbito se aplica la organización. Dentro del vocabulario administrativo tiene 2 significados: COMO SUSTANTIVO : para referirse a los grupos sociales/personas. Son sistemas sociales que se crean para lograr objetivos. Por ej; empresas, hospitales, universidades, etc. COMO VERBO : organización. Es una de las funciones básicas de los administradores y se refiere a la disposición de los componentes humanos que integran el sistema social. Asignando recursos y diseñando procedimientos. CONCEPTO : Grupo social formado por individuos que comparten intereses, bajo una determinada estructura y dentro de un contexto que controlan y desarrollan actividades aplicando recursos. Crean sus propias reglas internas y tienen características que les permiten actuar en la sociedad con objetivos y programas definidos. A través de las organizaciones, podemos alcanzar metas amplias y complejas que no lograríamos individualmente. Entonces, las organizaciones son grupos humanos con personas que trabajan juntos en un marco de relaciones cumpliendo diversas funciones y llevando a cabo un sinnúmero de actividades y tareas para cumplir fines y alcanzar objetivos. Persiguen fines o propósitos que sirven como guía de acción = objetivos. Las organizaciones cuentan con recursos de todo tipo (humano, material, etc) IMPORTANCIA : Las organizaciones son muy importantes porque nuestra sociedad está llena de ellas. Pasamos gran parte de nuestras vidas dentro de diferentes organizaciones. Las tareas importantes son manejadas por grandes organizaciones con sus propias administraciones. Hoy en día, nos identificamos con las organizaciones a las que pertenecemos, ya sea como trabajadores, consumidores o beneficiarios de sus servicios. CARACTERISTICAS : Es un sistema social, un conjunto de personas e interrelaciones. Es un sistema finalista creado para alcanzar objetivos y lograr un propósito. Es un sistema de actividades independientes formado por varios subsistemas que interrelacionan. Las relaciones entre los miembros están definidas por un conjunto de estructuras de autoridad, información y comunicación estables en el tiempo. El comportamiento finalista de los miembros es coordinado por la presencia de uno o más La vida de la organización trasciende la de sus miembros. Pueden ser sustituidos o intercambiados. La organización es concebida como un sistema abierto, en constante interacción con su entorno, del cual obtiene recursos y al cual entrega los productos y/o servicios que genera. El medio ambiente externo esta conformado por subsistemas (económico, social y político). Las organizaciones no persiguen exclusivamente fines de lucro, las que lo hacen son solo un tipo entre otros. Las organizaciones no existen como un fin en si mismo, sino para cumplir una necesidad especifica de la sociedad. ELEMENTOS : Todo el accionar organizacional debe tener un fin. Debe servir como guía de acción. Las organizaciones cuentan con recursos de todo tipo. Existen 2 elementos que conforman cualquier organización: OBJETIVOS : son un estado futuro al que se requiere llegar con intencionalidad y direccionalidad. RECURSOS : con los cuales cuenta y que necesitan las organizaciones para desarrollar sus actividades:
- Recursos humanos
- Recursos Naturales y energéticos
- Recursos Materiales
- Ideas, conocimiento e información
- Recursos tecnológicos
- Nombre, prestigio, símbolos, marcas, etc. RECURSOS HUMANOS: Son los elementos activos de la organización:
El personal de la organización Los dueños, accionistas o socios. RECURSOS NATURALES Y ENERGÉTICOS: Son la tierra, el agua, el aire, la luz solar, etc. RECURSOS MATERIALES: Materias primas Inmuebles, edificios e instalaciones Maquinarias Muebles, útiles, herramientas, vehículos Recursos financieros, dinero nacional y extranjero RECURSOS TECNOLÓGICOS: La tecnología es el estudio de modos de obrar, hacer o producir. La tecnología se asocia con la tecnología de maquinaria, los medios mecánicos para la producción de bienes y servicios. Por tecnología organizacional se conoce la técnica que se usa en la transformación de insumos en productos. Son los métodos, técnicas y procedimientos para la investigación, producción o comercialización. Las tecnologías administrati vas son para planificar, controlar y adoptar decisiones. IDEAS, CONOCIMIENTO E INFORMACIÓN: El conocimiento que se requiere y utiliza para adoptar decisiones y permitir, el logro del objeti vos o metas definidos. La información quita incertidumbre. Mediante la información se comunican el conocimiento y la inteligencia. NOMBRE, PRESTIGIO, SIMBOLOS, MARCAS: Se consideran elementos de una organización su nombre, la imagen o el prestigio que genera durante su evolución, las marcas. Un símbolo es la divisa que sirven para representar un concepto moral o intelectual por la afinidad o relación que existe. Las organizaciones usan siglas, logotipos. También cuidan su nombre y a través de su accionar en la sociedad adquieren prestigio. EMPRESA CONCEPTO : Es una organización económica que combina diversos factores de producción para crear bienes y servicios que satisfacen necesidades de consumo. Utiliza conocimientos y recursos para producir productos o prestar servicios con el objetivo de obtener ganancias. Es una entidad que integra capital y trabajo para realizar actividades industriales, comerciales o de servicios con fines lucrativos. Las empresas son organizaciones que se dedican a los negocios para obtener beneficios económicos. Utilizan recursos humanos, materiales, energéticos y financieros para producir bienes o prestar servicios, los cuales venden para satisfacer las demandas de los consumidores. Las empresas tienen un objetivo principal: la rentabilidad del patrimonio de sus propietarios, especialmente en el caso de empresas privadas. Aunque pueden tener muchos objetivos, su finalidad económica es la obtención de beneficios. Esta búsqueda de lucro es una característica distintiva de las empresas en comparación con las organizaciones. TIPOS DE EMPRESAS : Según el ámbito geográfico en el que actúan: locales, nacionales, transnacionales, regionales y globales. Por su tamaño , definido por el número de personal en relación de dependencia, monto anual de facturación, el capital invertido o el mercado al que atienden: pequeñas, medianas y grandes. Según la actividad económica De producción primaria : agrícola, ganadera, pesquera, minera, maderera, etc.
2. DEPENDENCIA DE UN GRUPO HUMANO : La administración existe cuando hay un grupo humano que necesita ser coordinado para trabajar hacia objetivos comunes. Es la interacción y coordinación de personas. 3. SITUACIONALIDAD : Cada situación organizacional es única y requiere enfoques y técnicas administrativas adaptadas a sus circunstancias específicas. Lo que funciona en una organización puede no ser efectivo en otra, por lo que la administración debe ser flexible y contextualizada. 4. ENFOQUE ECONÓMICO : Aunque existen organizaciones sin fines de lucro, su esencia económica está en lograr resultados óptimos con la menor cantidad de recursos disponibles, ya sean humanos, financieros o materiales. 5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y PERSONAL : La administración busca el desarrollo continuo de la organización y de sus miembros. Esto implica crear un ambiente favorable para el crecimiento y la mejora constante. 6. PERSPECTIVA TEMPORAL DUAL: La administración debe equilibrar las necesidades y exigencias del presente con las oportunidades y desafíos futuros. Esto implica tomar decisiones que beneficien tanto la estabilidad actual como la viabilidad a largo plazo de la organización. 7. INTERDISCIPLINARIEDAD: La administración se beneficia de conocimientos y herramientas provenientes de diversas disciplinas como la economía, la psicología, la sociología y el derecho. Esto permite abordar de manera integral los desafíos y oportunidades que enfrenta una organización. EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES CONCEPTO : El entorno de una organización abarca factores internos y externos que afectan su funcionamiento. Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan constantemente con su entorno, obteniendo recursos y ofreciendo productos o servicios. Comprender este entorno es esencial ya que puede impactar la capacidad de la organización para lograr sus objetivos de manera consistente. ENTORNO EXTERNO Y GENERAL: está compuesto por factores que no puede controlar y que afectan a todas las organizaciones de manera similar. Estos factores incluyen necesidades y deseos sociales, recursos, tecnología, y otros aspectos del ambiente. Los principales factores son: Condiciones Físicas : Características físicas del entorno, como clima, suelo, y recursos naturales. Impactan la ubicación y demanda de productos o servicios, disponibilidad de transporte, y posibles desastres ambientales. Condiciones Económicas : Factores económicos como tasas de interés, inflación, ingresos, y ciclos de negocios. Incluyen:
- Capital: Maquinaria, edificios, inventarios, equipos y efectivo.
- Trabajo: Disponibilidad, calidad y costo de la fuerza laboral.
- Niveles de precios: Afectan producción y costos.
- Políticas fiscales y tributarias: Influyen en crédito, impuestos y inversión.
- Tasas de interés: Afectan financiamiento y expansión. Condiciones Tecnológicas : Impacto de la tecnología en diseño, producción y distribución. Incluye creación de nuevos productos, automatización, avances en medicina, y comunicaciones virtuales. ( Beneficios : mayor productividad y variedad de productos. // Desafíos : contaminación y pérdida de privacidad.)
Condiciones Socioculturales : Actitudes, expectativas, creencias y costumbres de las personas. Influye en el comportamiento del cliente y define oportunidades en el mercado. Cambios en valores y gustos requieren adaptación de políticas internas y productos. Condiciones Político-Legales : Influencia de la intervención gubernamental, políticas impositivas, regulación industrial y estabilidad política. Las empresas deben cumplir con leyes y regulaciones para operar correctamente.
- Ambiente Político : Intervención gubernamental, políticas fiscales y regulación de industrias.
- Ambiente Legal : Conjunto de leyes y regulaciones que protegen trabajadores, consumidores y el medio ambiente. Condiciones Demográficas : Tamaño, densidad, edad, sexo y otros aspectos de la población. Crucial para identificar mercados y anticipar cambios. Factores como ingresos, origen étnico y ocupación influyen en decisiones de compra. Condiciones Globales : Impacto de la globalización en estrategias y operaciones. Posturas gerenciales ante la globalización:
- Etnocéntrica : Prácticas del país de origen consideradas superiores.
- Policéntrica : Reconocimiento de prácticas locales.
- Geocéntrica : Búsqueda de eficiencia global respetando diferencias culturales. Tipos de empresas internacionales:
- Multinacionales : Presencia global significativa.
- Multidomésticas : Adaptación a mercados locales.
- Globales : Administración centralizada con visión global.
- Transnacionales : Eliminación de barreras geográficas para eficiencia global. ENTORNO ESPECÍFICO : conformado por las organizaciones y los individuos con quienes una institución está en interacción directa. Es parcialmente controlable. Es la parte del ambiente que está directamente relacionado con la obtención de las metas de una empresa. El entorno específico de cada organización es único, lo que significa que dos organizaciones similares en términos generales pueden tener entornos específicos diferentes debido a su nicho de mercado y los productos o servicios que ofrecen. Está integrado por: Individuos y otras organizaciones que conforman el mercado. Individuos y organizaciones que la proveerán los insumos necesarios para la transformación en productos. Organizaciones productoras de los mismos bienes y servicios o posibles sustitutos. Otras organizaciones, con quienes la organización central interactúa: Sindicatos, obras sociales, reparticiones, públicas, medios de comunicación, etc. CLIENTES : Las organizaciones deben satisfacer las necesidades de los clientes, que son los consumidores finales de los productos o servicios ofrecidos. Es crucial entender sus deseos, necesidades, comportamientos, hábitos, valores y situaciones de vida. Los clientes representan una incertidumbre porque sus gustos pueden cambiar y pueden sentirse insatisfechos con lo que la empresa ofrece. COMPETIDORES : Todas las organizaciones enfrentan competencia. Ignorar a la competencia puede resultar costoso. La competencia afecta precios, servicios y nuevos productos, y debe ser monitoreada y respondida por la gerencia. PROVEEDORES : Incluyen firmas que suministran materiales, equipos, servicios financieros y de mano de obra. Asegurar un flujo constante de insumos a precios competitivos es crucial para la eficacia de la organización. La falta de disponibilidad o demora de insumos puede reducir significativamente la eficacia de la organización. GRUPOS DE PRESIÓN : Los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que intentan influir en las acciones de las organizaciones. Ej: Sindicatos, asociaciones profesionales, asociaciones comerciales e industriales, entre otros. EL ENTORNO COMPETITIVO : (modelo de las 5 fuerzas M. Porter)
La entrada de nuevas empresas en un sector industrial puede bajar precios o aumentar costos para los fabricantes existentes, reduciendo su rentabilidad. La amenaza de ingreso depende de las barreras de entrada y la respuesta esperada de los competidores actuales. Si se anticipa una fuerte represalia de las empresas establecidas, el ingreso puede ser disuadido. Las barreras incluyen: Diferenciación del producto : Marcas fuertes y lealtad de clientes dificultan la entrada. Requisitos de capital : Inversiones altas en publicidad o I+D pueden ser prohibitivas. Acceso a canales de distribución : Difícil si los canales están ocupados por competidores establecidos. Política gubernamental : Regulaciones estrictas pueden complicar el ingreso. Otras barreras : Economías de escala, productos patentados, acceso a materias primas, subsidios gubernamentales, etc.
UNIDAD 2: ADMINISTRADORES
ADMINISTRADOR
CONCEPTO : Se encarga de la actividad administrativa en una organización, realizando funciones básicas como planificación, organización, dirección y control para lograr objetivos con el uso eficiente de recursos. Es el líder de un grupo social, coordinando recursos y tareas para obtener resultados óptimos. NIVELES DE LOS ADMINISTRADORES: Alta Gerencia (Nivel Institucional): Responsable de la planeación estratégica, definición de objetivos y coordinación general de la organización. Gerencias Intermedias (Nivel Medio): Conecta la alta gerencia con el nivel operativo, responsable de áreas específicas. Supervisores (Nivel Operativo): Gestión directa de personal, encargado de supervisar tareas diarias. HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES: Habilidades Técnicas: Dominio de técnicas y conocimientos específicos relacionados con el trabajo. Habilidades Humanas: Capacidades interpersonales como comunicación, motivación, liderazgo y resolución de conflictos. Habilidades Conceptuales: Visión global de la organización, capacidad de trabajar con ideas y conceptos, planificar el futuro y formular alternativas. Habilidades Políticas: Influencia y liderazgo para promover ideas, alcanzar alto desempeño y ascender en la organización. CLASIFICACIONES DE FUNCIONES ADMINISTRATIVAS ENFOQUE TRADICIONAL (HENRI FAYOL) : Planear: Definir objetivos y estrategias. Organizar: Diseñar estructuras y asignar tareas. Dirigir: Motivar y guiar al personal. Coordinar: Asegurar la coherencia y orden en las actividades (actualmente parte de organizar). Controlar: Monitorear y corregir el desempeño. Características del Enfoque Clásico: Énfasis en la eficiencia y la efectividad. Estructura jerárquica clara y definida. Principios de administración aplicables a cualquier tipo de organización. ENFOQUE DE ROLES (HENRY MINTZBERG): Roles Interpersonales: Cabeza Visible: Funciones simbólicas y representativas. Líder: Ejercer liderazgo y armonizar objetivos. Enlace: Establecer relaciones informales para obtener información. Roles Informativos: Monitor: Obtener información del entorno. Difusor: Compartir información útil. Portavoz: Representar a la organización externamente. Roles Decisorios: Emprendedor: Gestionar y controlar cambios e innovaciones. Gestor de Anomalías: Resolver problemas no previstos. Asignador de Recursos: Distribuir recursos y autorizar decisiones. Negociador: Discutir y negociar con otras unidades o agentes externos.
A) FUNCIÓN Y PROCESO DE PLANEAMIENTO
Características del Enfoque de Roles: Reconoce la diversidad y complejidad de las tareas de los administradores. Énfasis en la adaptación y flexibilidad del administrador. Importancia de la interacción y comunicación con diferentes partes interesadas.
CONCEPTO : es la primera y la más fundamental. Inicia el proceso administrativo, que después sigue con la función organización, luego con la dirección y por último con el control. Definir los objetivos y determinar los medios para alcanzarlos es la escencia del planeamiento. El proceso consiste en : Tomar decisiones: definir la misión y los objetivos, y las acciones para lograrlos. Estimación del futuro: saber anticipadamente lo que se va hacer, cómo hacerlo y quien va hacerlo. Determinar objetivos: donde uno quiere estar en el futuro y las acciones y recursos necesarios para llegar allí. Establecer objetivos: y el modo mediante el cual se los alcanzará en un futuro. LO ESCENCIAL ES QUE EXISTA LA PLANIFICACIÓN PARA EVITAR EL COSTO DE ACTUAR DE FORMA IMPROVISADA. Importancia : Para definir un camino a seguir Para lograr un esfuerzo coordinado Obliga a mirar hacia el futuro y anticipar el cambio en el entorno Reduce la incertidumbre Reduce las actividades ineficientes Permite establecer estándares que se usan para controlar Mitos : “Toda planificación que resulte inexacta es una pérdida de tiempo” FALSO. El proceso en sí mismo puede ser valioso, aunque los resultados no lleguen a su objetivo. “La planificación puede eliminar el cambio” FALSO. Los cambios siempre van a ocurrir. Pero se planifica con el fin de anticipar los cambios en el entorno y desarrollar una respuesta efectiva para ellos. “La planificación reduce la flexibilidad” FALSO. La planificación es una actividad continúa donde el administrador debe revisar sus planes y adaptarlos al entorno todo el tiempo. Propósitos : Es lo contrario a la improvisación: Un administrador tiene que anticiparse a los problemas no reaccionar ante ellos. Reduce la incertidumbre: Identificar con tiempo los sucesos que ocurrirán en el futuro, organizarlos e interpretarlos. Es más importante que todas las otras funciones: aunque todas se integran en un sistema de acción, la planificación es única ya que decide los objetivos hacia los cuales concurrirá el grupo. Permite salvar la grieta que nos separa del sitio donde nos encontramos y el sitio hacia donde queremos ir: si no se planifica, se deja que los sucesos ocurran por casualidad. Existen distintos grados de planificación dependiendo el nivel donde se aplique: esta función varía de acuerdo el carácter y alcance de cada administrador. Sin embargo, todos los administradores, sin importar el nivel o experiencia, hacen planes. Todo plan tiene que contribuir al logro de los objetivos de la organización. El planeamiento permite ajustar la acción a los objetivos. Relación entre planificación y control: Son inseparables, se los llaman los gemelos siameses de la planificación. Cualquier intento de controlar sin planes no tiene sentido ya que no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección correcta a menos que primero sepan a donde quieren ir. Por lo tanto, los planes proporcionan los estándares de control. Etapas para la planificación :
1. ATENCIÓN A LAS OPORTUNIDADES: (DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN)
El 2do paso de la planeación consiste en establecer los objetivos para toda la empresa y después para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo. Los objetivos especifican los resultados esperados y que se deben lograr con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Las metas y objetivos indican lo que se quiere lograr y cuándo, pero no cómo. Las metas son amplias y guían la toma de decisiones, mientras que los objetivos son específicos y medibles, siendo pequeños pasos hacia las metas. Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los planes y crean una jerarquía organizacional , donde cada departamento trabaja hacia objetivos que reflejan las metas generales. ESTRATEGIA : una bien formulada ayuda a poner en orden y asignar los recursos de una organización con el fin de lograr una situación viable. POLÍTICAS : son reglas o guías que expresan los limites dentro de los que debe ocurrir la acción. PROCEDIMIENTOS : son secuencias cronológicas de acciones requeridas para actuar (más que para pensar) que detallan la manera precisa en que deben realizarse ciertas actividades. REGLAS : establecen las acciones especificas necesarias para evitar que existan desviaciones. La finalidad de una regla es manifestar una decisión gerencial sobre si cierta acción debería seguirse. REGLAS ≠ POLÍTICAS: las políticas guían a los gerentes en la toma de decisiones, permitiéndoles usar su criterio en ciertas situaciones. En cambio, las reglas son más estrictas y no permiten flexibilidad en su aplicación. PROGRAMAS : ilustran como serán logrados los objetivos y en qué tiempo. Asegura que se asignen los recursos necesarios y proporcionan una base que permitirá medir el progreso de tales logros. Rl programa implica el uso del tiempo. PRESUPUESTO : El presupuesto es un informe numérico que muestra los resultados esperados. Es un plan financiero que puede expresarse en dinero, horas de trabajo, unidades de producto, o cualquier medida cuantificable. Aunque los presupuestos son esenciales para el control, solo serán útiles si influyen en los planes de la empresa.
3. DESARROLLAR PREMISAS:
El siguiente paso lógico en la planeación es establecer, divulgar y lograr el acuerdo para utilizar las premisas de planeación decisivas como los pronósticos, las políticas básicas aplicables y los planes existentes de la compañía. Las premisas son supuestos sobre el ambiente en el que se desarrollará cada plan. Los pronósticos son clave para planificar, ya que ayudan a prever aspectos como los mercados, ventas, precios, productos, avances técnicos, costos, sueldos, impuestos, nuevas plantas, políticas de dividendos, el entorno político o social, la financiación de la expansión y las tendencias a largo plazo.
4. DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS:
Buscar y examinar cursos alternativos de acción, aquellos que no resultan inmediatamente evidentes suelen ser los más efectivos. El encargado de la planeación hace un examen preliminar para descubrir las probabilidades más útiles.
5. EVALUACIÓN DE CURSOS DE ACCIÓN:
Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso siguiente es evaluarlos, comparándolos con las metas previamente fijadas. Existen tantos cursos alternativos en la mayor parte de las situaciones y es necesario tomar en cuenta variables y limitaciones que la evaluación puede ser extremadamente difícil. Resultan útiles las mas modernas metodologías y aplicaciones de la investigación y análisis de operaciones.
6. SELECCIÓN DE UN PUNTO DE ACCIÓN :
Es el punto en el cual se adopta el plan, el punto real de la toma de decisiones. Un análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más de ellos son aconsejables y quizá el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.
7. FORMULACIÓN DE PLANES DERIVADOS:
Pocas veces cuando se toma una decisión, la planeación esta completa, por lo cuañ se aconseja un séptimo paso. Se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.
8. EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DEL PRESUPUESTO:
Después de tomar las decisiones y establecer el plan, el paso final para darle significado es darles una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa representan la suma total de los egresos y los gastos, con las utilidades + los presupuestos de las principales partidas del balance general como son el efectivo y los gastos de capital. Si se preparan bien, los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeación. PLANEAMIENTO Y LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es un proceso y es el núcleo de la planeación. Se define como la selección de un curso de acción entre varias alternativas. La toma de decisiones es sólo un paso en el sistema de planeación. Todos los gerentes en las empresas toman decisiones, desde los de alto nivel que deciden sobre los objetivos y nuevas oportunidades, hasta los de nivel medio y bajo que se ocupan de la producción y gestión de empleados. Aunque todos en la organización toman decisiones, aquí nos enfocamos en cómo lo hacen los gerentes. El proceso de decidir podría simplificarse de la siguiente forma: Establecer las premisas. Identificar las alternativas. Evaluar las alternativas en términos de la meta que se busca. Elegir una alternativa, es decir, tomar una decisión. Robbins dividió el proceso de toma de decisiones en las siguientes etapas:
1. IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA: Toda decisión inicia con un problema, entre una condición existente (hoy) y una deseada (futuro). La identificación de problemas es algo subjetivo. Lo que un gerente considera un problema, otro podría considerar que no lo es. Es importante identificar problemas eficazmente. 2. IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓN: Una vez que un gerente ha ubicado un problema, debe identificar los criterios de decisión que son importantes para resolverlo. Cualquiera que tome decisiones tiene criterios que lo guían para decidir, incluso si no están explícitamente enunciados. 3. PONDERACIÓN DE CRITERIOS: Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia , el tomador de decisiones debe ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir. Una forma sencilla es darle al criterio más importante un valor 10 y luego asignar ponderaciones al resto utilizando ese estándar. Con esto se definen cuales criterios son mas importantes que otros. 4. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS: Se listan las alternativas viables que pudieran resolver el problema. En esta etapa un tomador de decisiones debe ser creativo. Las alternativas solo se enlistan, NO se evalúan. 5. SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA: Una vez identificadas las alternativas, quien toma las decisiones debe evaluar cada una. Por medio de los criterios establecidos
en la segunda etapa. El puntaje total para cada alternativa es entonces la suma de sus criterios ponderados.
6. IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA:
La sexta etapa del proceso es la elección de la mejor alternativa o de aquella con el total más elevado, calculado en la etapa 5.
7. IMPLEMENTACIÓN DE UNA ALTERNATIVA: Una vez elegida la alternativa es necesario llevarla a la acción al comunicarla a todos los afectados y al lograr que todos se comprometan con ella. Si las personas que deben implementar una decisión participan en el proceso, es más probable que la apoyen que si solamente se les dice qué hacer. Los gerentes deben reevaluar el ambiente por si existe algún cambio, en especial con respecto a decisiones a largo plazo. 8. EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIÓN: Es para ver si se resolvió el problema. Si la evaluación muestra que el problema aún existe, entonces el gerente necesita evaluar lo que salió mal. Las respuestas podrían llevarlo a repetir una etapa anterior o incluso podría ser necesario iniciar nuevamente todo el proceso. Consideraciones al momento de tomar decisiones: RACIONALIDAD: quien decide hará elecciones lógicas y consistentes para maximizar su valor. Para esto debe ser totalmente objetivo y lógico, el problema debe ser evidente y debe tener el objetivo claro y específico para conocer todas las alternativas y consecuencias posibles. RACIONALIDAD LIMITADA: debido a que no pueden analizar toda la información de todas las alternativas, los gerentes satisfacen en vez de maximizar. Es decir, aceptan soluciones que son lo suficientemente buenas“. INTENSIFICACIÓN DEL COMPROMISO: ocurre cuando los gerentes siguen apoyando una decisión anterior, aunque haya evidencia de que fue una mala decisión. Esto pasa porque no quieren admitir que se equivocaron. En lugar de considerar otras opciones, prefieren seguir comprometidos con la decisión original, influenciados por la cultura de la empresa, las políticas internas y consideraciones de poder. INTUICIÓN: se basa en la experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas por los gerentes. Hay cinco aspectos clave de la intuición: experiencia, valores éticos, impresiones, competencias y formas de pensar. Esto significa que los gerentes a menudo toman decisiones basándose en su instinto, en lugar de hacer un análisis formal. La intuición puede complementar la toma de decisiones racional o limitada, permitiendo a los gerentes actuar rápidamente en situaciones que ya han experimentado antes. TIPOS DE DECISIONES:
Exceso de confianza : Los decisores creen que saben más de lo que realmente saben y tienen una visión irrealmente positiva de sí mismos y su desempeño. Satisfacción inmediata : Prefieren beneficios rápidos para evitar costos, eligiendo opciones con resultados inmediatos sobre aquellas con beneficios a largo plazo. Efecto ancla : Se obsesionan con la primera información recibida y no ajustan adecuadamente su pensamiento con nueva información. Percepción selectiva : Interpretan y organizan situaciones basándose en sus percepciones, lo que afecta qué información consideran y las alternativas que desarrollan. Prejuicio de confirmación : Buscan información que confirme sus decisiones previas y rechazan datos que las cuestionen. Prejuicio de contextualización : Destacan ciertos aspectos de una situación y minimizan otros, distorsionando la realidad. Prejuicio de disponibilidad : Recuerdan los eventos más recientes o vívidos, lo que distorsiona su capacidad para evaluar situaciones objetivamente. Error de representación : Evalúan la probabilidad de un evento basándose en su similitud con otros eventos, incluso cuando no existe una conexión real. Error de casualidad : Intentan encontrar sentido en eventos aleatorios, aunque no se pueden predecir. Error de costos irrecuperables : Se enfocan en pérdidas pasadas de tiempo, dinero o esfuerzo, en lugar de centrarse en las consecuencias futuras. Comportamiento egoísta : Se atribuyen los éxitos y culpan a factores externos por los fracasos. Retrospectiva : Creen falsamente que podrían haber predicho un evento después de conocer su resultado. CÓMO EVITAR ESTOS ERRORES : Estar consciente de estos sesgos, analizar críticamente el proceso de toma de decisiones, pedir ayuda a colegas para identificar debilidades, y trabajar en superarlas. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIAL: Tomar buenas decisiones implica elegir la mejor alternativa, implementarla y evaluar si resuelve el problema original. Este proceso está influenciado por cuatro factores clave:
- Método para tomar decisiones
- Tipo de problema
- Condiciones de la toma de decisiones
- Estilo para tomar decisiones Además, es importante ser consciente de errores y prejuicios que pueden afectar el proceso. Cada uno de estos factores es crucial para determinar cómo se llega a una decisión.
B) FUNCION Y PROCESO DE ORGANIZACIÓN
EL PROCESO ORGANIZATIVO
La rueda operativa, muestra la faz operativa de la organización. El proceso de estructuración de las organizaciones y el diseño y desarrollo de sus sistemas operativos y administrativos, busca obtener como resultado principal una mayor eficacia y eficiencia en la ejecución de las acciones cotidianas estableciendo pautas de relación entre los individuos, para mejorar la coordinación y la regulación de las tareas.
LA ACCION DE ORGANIZAR
La acción de organizar se refiere al proceso mediante el cual se diseña la estructura y los sistemas operativos y administrativos de una organización o se modifican los existentes, con el objeto de adaptarlos a nuevos requerimientos. La estructura organizativa es el instrumento mediante el cual es posible lograr los objetivos determinados. Los sistemas operativos y administrativos son el conjunto de procedimientos a través de los cuales se concretan en actividades los objetivos de una organización y se genera información útil para la toma de decisiones. Una vez que se han determinado la misión, los objetivos, los planes y las estrategias de una organización, producto de la función de planeamiento, los gerentes deben desarrollar una estructura y sistemas operativos y administrativos. Entonces esta función del administrador puede definirse de la siguiente manera: Esta función consiste en una secuencia de 6 pasos a seguir: 1- Adecuarse a los objetivos y planes formulados. 2- Identificación de las actividades necesarias para alcanzarlos. 3- Agrupar dichas actividades de acuerdo a algún criterio de afinidad, dotándolas de personal y equipos. 4- Asignar a cada unidad organizativa uno o más directivos o administradores delegándole la autoridad necesaria para que dichas unidades organizativas funcionen. 5- Enlazar las distintas unidades a través de una serie de relaciones para que exista coordinación de acción hacia los objetivos. 6- Codificar el esquema de relaciones para formar la estructura organizativa oficial. De acuerdo a Henry Mintzberg, en esta función de organizar se dan dos procesos básicos, fundamentales y opuestos: División del trabajo entre varias tareas a desempeñar. Coordinación de estas tareas para consumar la actividad. Algunos propósitos del proceso de organización: Divide el trabajo a realizar en puestos y departamentos específicos. Asigna las tareas y responsabilidades asociadas con los puestos individuales. Coordina las diversas tareas organizacionales. Agrupa puestos en unidades. Establece relaciones entre individuos, grupos y departamentos. Establece líneas de autoridad formales. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA CONCEPTO : El término estructura de la organización describe el marco formal o el sistema de comunicación y autoridad de la organización.
La departamentalización funcional consiste en agrupar actividades teniendo en cuenta si las “funciones” son o no parecidas en tanto giren alrededor de un concepto general como puede ser Producción, Finanzas, Personal, Ventas, Administración, etc. Se trabajará logrando mayor especialización en cada área. Este tipo de departamentalización puede emplearse en cualquier tipo de organización. Solo cambian las funciones para reflejar los objetivos y actividades de la organización. Este tipo de departamentalización es el criterio más ampliamente utilizado para organizar las actividades y existe en casi toda empresa en algún nivel de su estructura organizacional. Se trata de agrupar las tareas de una organización de acuerdo con lo que se considera como funciones básicas de la misma.
- DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS Cada área de productos se coloca bajo la autoridad de un ejecutivo que es especialista y responsable de todo lo que tenga que ver con su línea de productos. Este criterio puede emplearse en empresas que fabriquen o comercialicen varios productos. El agrupamiento de las actividades con base en el producto o las líneas de productos ha cobrado mayor importancia en las grandes empresas con múltiples líneas. Esta estructura permite que la alta dirección delegue una amplia autoridad en un ejecutivo de la división sobre las funciones de producción, ventas, ingeniería.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Constituye un método lógico y probado durante mucho tiempo Simplifica la capacitación La departamentalización funcional, a veces tiende a restar importancia a los objetivos globales de la empresa. La compañía organizada funcionalmente no es el lugar mas apropiado para capacitar gerentes generales, que necesitan ciertos conocimientos y experiencias en todas las funciones de la empresa. VENTAJAS DESVENTAJAS Permite organizar por centros de utilidades y controlar adecuadamente los costó de cada departamento. Necesidad de contar con más personas con capacidades administrativas generales. El producto o la línea de productos es una base importante para la departamentalización porque facilita el uso de capital especializado. Peligros de costos más elevados debidos a la duplicación de las actividades de servicios. Dificulta mantener el control por parte la alta dirección, especialmente importante porque el administrador de una división de producto se encuentra, en muy alto grado, en la misma posición que el director general de una compañía de una sola línea de productos. Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios que ofrece la empresa. Permite exigir a los administradores de los departamentos por producto que asuman su responsabilidad por las utilidades. cuando estos ejecutivos supervisan las funciones de ventas, producción, ingeniería, servicios y costos, se les puede responsabilizar por ciertas metas de utilidades. junto con los administradores de otros grupos organizados en forma similar, tienen la responsabilidad de obtener una utilidad, lo cual les permite a los gerentes de alto nivel evaluar de un modo más inteligente la aportación de cada línea de producto a las utilidades totales. Esta clase de departamentalización proporciona un campo de capacitación medible por gerentes generales ya que ellos, de alguna manera, se encuentran al frente de una mini compañía que maneja un solo producto.
3. DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES
Este criterio de agrupamiento o departamentalización es especialmente aplicable en el área de comercialización. Las actividades de ventas de una firma de productos de oficina, por ejemplo, pueden dividirse en dos departamentos para atender a clientes minoristas y mayoristas. este tipo de departamentalización está orientada al consumidor o usuario, por eso se organiza en función del cliente. Por ello otro nombre que recibe este tipo de estructura es “organización orientada el cliente”. VENTAJAS DESVENTAJAS La departamentalización por clientes puede atender las necesidades especiales y muy variadas de los consumidores en el caso de servicios claramente definidos. Con frecuencia, el fabricante que vende tanto a mayoristas como a industrias puede atender las necesidades especiales de los mismos estableciendo departamentos independientes. Esta clase de departamentalización muestra la disposición de la empresa para facilitar los negocios de sus clientes. Al mismo tiempo, la compañía que proporciona el producto o servicio obtiene conocimientos sobre los negocios de sus clientes La departamentalización por clientes no deja de tener ciertos inconvenientes. La posibilidad de una subutilización de las instalaciones y de los trabajadores especializados en los grupos de clientes. En períodos de recesión algunos grupos de clientes pueden desaparecer, en períodos de bonanza es característico el desarrollo desigual de los grupos y de las demandas de los clientes.
- DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL Otra forma de departamentalización es con base en la geografía o territorio. Este tipo de agrupamiento es bastante común en empresas que operan en áreas geográficas amplias. En este caso puede ser importante que las actividades en una determinada área o territorio se agrupen y asignen a un administrador. Este tipo de agrupamiento es especialmente atractivo para empresas cuyas actividades se encuentran física o geográficamente diseminadas. VENTAJAS DESVENTAJAS Los administradores pueden prestar una atención especial a las necesidades y problemas de los mercados locales. La departamentalización geográfica puede aumentar el problema del control por parte de los altos gerentes de las oficinas centrales, a quienes les puede resultar difícil supervisar las actividades de los departamentos ubicados en territorios. La departamentalización geográfica mejora la comunicación personal con los habitantes de la localidad. También, puesto que el administrador de un territorio tiene que realizar muchas actividades funcionales y gerenciales diferentes, este tipo de organización proporciona un buen campo de adiestramiento para gerentes generales.
C) FUNCIÓN Y PROCESO DE DIRECCIÓN
La tercera función de los administradores consiste en estimular y dirigir a los integrantes de la organización hacia el cumplimiento de los objetivos. La función administrativa de Dirección se define como el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. En esta función se tiende a que los fines y los objetivos se logren a través de las personas. Dirigir es : guiar, conducir, orientar y estimular. Estos son los tres pilares del proceso de Dirección: Motivación Liderazgo Comunicación IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
La paga : Como el sueldo, salario o jornal permite a la persona satisfacer necesidades fisiológicas, será siempre una necesidad importante para ella. Condiciones de trabajo confortables y atractivas : La provisión de condiciones de trabajo confortables, seguras y agradables contribuye asimismo a satisfacer necesidades y aspiraciones fisiológicas y psicológicas. Compañeros congeniales : El deseo de desenvolverse entre personas con quienes se congenia emana de la aspiración de ser aceptado por el grupo con el cual se ha de trabajar. Crédito por el trabajo realizado : La gente tiene necesidad de que se le reconozcan los méritos y de que se le acepte en el grupo. Que se reconozcan las propias realizaciones es una necesidad que surge de aspiraciones egoístas, y ese reconocimiento puede expresarse mediante elogios verbales, cartas de reconocimiento y clasificación según méritos. Oportunidad para el adelanto : El deseo de que existan oportunidades para progresar a cargos de mayor jerarquía emana también de aspiraciones egoístas. Liderazgo competente y justo : El deseo de que el liderazgo en la empresa sea diestro y justo emana de una serie de aspiraciones. Requerimientos apropiados del cargo : Muchas personas quieren desempeñarse en tareas que les permitan emplear y desarrollar sus talentos particulares. LIDERAZGO El liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores. Aquí definiremos al liderazgo como INFLUENCIA, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. SE ACEPTA QUE EL LIDERAZGO ESTA VINCULADO A UN PROCESO INTERPERSONAL EN EL CUAL LOS ADMINISTRADORES TRATAN DE INFLUIR SOBRE SUS EMPLEADOS PARA LOGRAR METAS. COMPONENTES DEL LIDERAZGO Cualquier grupo que opere casi a la totalidad de su capacidad está encabezado por una persona con destrezas en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser una combinación de, al menos, cuatro componentes importantes: La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable. La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones. La capacidad de inspirar. La capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio, despertar motivaciones y hacer que respondan a ellas. El primer componente del liderazgo es el poder (su naturaleza y sus diferencias respecto de la autoridad las hemos estudiado unas clases atrás). El segundo es una comprensión básica de las personas: como en todas las prácticas, una cosa es conocer la teoría de la motivación, los tipos de fuerzas de motivación y la naturaleza de un sistema de motivación, y otra ser capaces de aplicar estos conocimientos a las personas y situaciones. El tercer componente del liderazgo es la rara habilidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todo su potencial a un proyecto. Si bien la utilización de motivadores parece concentrarse en los subordinados y sus necesidades, la inspiración proviene de los directores del grupo, quienes quizá tengan cualidades de carisma y atractivo que despierten la lealtad, la devoción y el fuerte deseo por parte de los seguidores de promover lo que ellos quieren. El cuarto componente tiene que ver con el estilo del líder y el clima organizacional que desarrolla. Como hemos visto, la fuerza de la motivación depende en mayor grado de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estima necesario, la tarea a realizar y otros factores que son parte del ambiente y clima organizacional. El principio fundamental del liderazgo es éste: “Ya que las personas tienden a seguir a los que, desde su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto más comprendan los gerentes qué motiva a sus subordinados y cómo operan estos motivadores, y cuanto más reflejen esta comprensión al realizar sus acciones gerenciales, más probable es que sean líderes eficaces” ESTILOS BASADOS EN EL USO DE LA AUTORIDAD: Algunas de las primeras explicaciones para los estilos de liderazgo los clasificaban con base en cómo los líderes emplean su autoridad. Se consideraba que éstos aplicaban tres estilos básicos:
el líder autocrático ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo, y dirige mediante su capacidad para negar u otorgar recompensas y castigos. En este estilo la toma de decisiones es facultad exclusiva del líder. el líder democrático, o participativo , consulta con sus subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta su participación. Este tipo de líder va desde la persona que no emprende una acción sin la concurrencia de los subordinados, hasta el que toma decisiones, pero consulta con los subordinados antes de hacerlo. el líder libera l utiliza muy poco su poder (si es que lo hace) y otorga a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos líderes dependen más de sus subordinados para establecer metas y los medios para lograrlas. Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso dispositivo para representar este interés. Esta cuadrícula se ha utilizado en todo el mundo como un medio para capacitar a los gerentes e identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo. La cuadrícula tiene dos dimensiones: interés por la gente e interés por la producción. Como Blake y Mouton resaltan, el empleo de la frase “interés por” tiene el propósito de transmitir de qué manera los gerentes se interesan por la producción o las personas, y no cuánta producción les interesa obtener de un grupo. LOS CUATRO ESTILOS EXTREMOS: Administración 1.1 (administración empobrecida): En el estilo 1.1 los gerentes se interesan muy poco por las personas o la producción, y tienen una participación mínima en sus tareas; por cualquier lado que se lo vea, han abandonado sus cargos y sólo hacen acto de presencia o actúan como mensajeros, comunicando información de los superiores a los subordinados. Administración 9.9 (administración por equipos): Al otro extremo están los gerentes 9.9, que muestran en sus acciones el mayor interés posible por personas y producción; son los auténticos gerentes de equipo capaces de combinar las necesidades de producción de la empresa con las de los individuos. Administración 1.9 (administración de club campestre): en que los administradores tienen poco o ningún interés por la producción y sólo se interesan en las personas: promueven un ambiente en el que todos están relajados, son amistosos y felices, y nadie se interesa por hacer un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa. Administración 9.1 (administración del trabajo) : Al otro extremo están los administradores 9.1 (en ocasiones llamados déspotas del trabajo), que sólo se interesan en desarrollar una operación eficiente, con poco o ningún interés por las personas, y que son bastante despóticos en su estilo de liderazgo. LIDERAZGO COMO CONTINUO
