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Reporte de investigación
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
KIN LAKGALI BLANCO SALAZAR
JAVIER MENDEZ FUENTES
MANUEL PASCUAL MARIANO
ALUMNOS:
Licenciatura en: Ingeniería Industrial
Número de Control:
18TE
18TE
18TE
Teziutlán, Puebla; SEPTIEMBRE 2020
CONTROL ESTADÍSTICO DE LA
CALIDAD
INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR
D
E
TEZIUTLÁN
“La Juventud de hoy, Tecnología del Mañana”
ASESOR (A):
LUIS JESUS LATOS GUZMAN
Contenido
- Reporte de investigación
- HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
- INTRODUCCIÓN
- DIAGRAMA DE AFINIDAD
- OBJETIVO
- METODOLOGIA
- EJEMPLO
- DIAGRAMA DE RELACIONES
- OBJETIVO
- METODOLOGIA
- EJEMPLO
- DIAGRAMA DE ÁRBOL
- OBJETIVO
- METODOLOGIA
- EJEMPLO
- DIAGRAMA MATRICIAL
- OBJETIVO
- METODOLOGÍA
- DIAGRAMA DE FLUJO
- OBJETIVO
- METODOLOGÍA
- EJEMPLO
- TORMENTA DE IDEAS
- OBJETIVO
- METODOLOGÍA
- EJEMPLO
- PORQUE-PORQUE
- OBJETIVO
- METODOLOGIA
- EJEMPLO
- COMO-COMO
- OBJETIVO
- METODOLOGIA
- EJEMPLO
- 5W 1H.
DIAGRAMA DE AFINIDAD OBJETIVO El diagrama de afinidad es un método de categorización en el que los usuarios clasifican varios conceptos en diversas categorías. Este método suele ser utilizado por un equipo para organizar una gran cantidad de datos de acuerdo con las relaciones naturales entre los mismos. Básicamente, se trata de escribir cada concepto en una nota Post It y pegarla en una pared. Los miembros del equipo mueven y organizan las notas en grupos basándose en las relaciones y asociaciones que establecen entre los distintos conceptos. METODOLOGIA Hay que llevar a cabo los siguientes pasos:
- Constituir un equipo Se reúne a un equipo de entre cuatro y seis personas. Es conveniente la presencia de diversos niveles de experiencia y variedad de perspectivas, con el objetivo de afrontar la sesión con creatividad.
- Describir el objetivo Inicialmente, es preciso realizar una declaración del objetivo que se quiere alcanzar, o del resultado que se espera obtener. Dicha declaración ha de tener un carácter amplio y neutral, claramente entendido y acordado por todos los miembros del equipo.
- Generar ideas en las tarjetas Mediante la técnica del "brainstorm" se genera una lista de ideas, cada una de las cuales se registra en una nota Post It. Las tarjetas deberían describir conceptos completos, y no contar con una única palabra cada una.
- Pegar las tarjetas en la pared Seguidamente se pegan las notas en la pared sin seguir un orden en particular.
- Clasificar las tarjetas en grupos Se mueven las tarjetas en grupos de forma intuitiva. Nadie debe hablar durante esta fase del proceso para asegurar que no existe ninguna forma de influencia entre las decisiones de unos y otros. Si a alguien no le gusta el lugar en el que otro ubicó una tarjeta, no tiene que hacer más que cogerla y cambiarla de grupo. No se debe perder el tiempo discutiendo acerca del lugar que debería ocupar una determinada tarjeta.
- Crear cabeceras para cada grupo Hay que crear cabeceras para cada uno de los grupos constituidos. Dichas cabeceras deberían describir concisamente lo que cada grupo representa. Una forma de pensar en ello es escribiendo una forma de titular periodístico para cada grupo. Las cabeceras no deberían ser, de hecho, palabras sueltas y el grupo debería resultar significativo independientemente del contenido de los demás grupos. Si es necesario, se utilizarán cabeceras para algunos subgrupos.
- Dibujar el diagrama de afinidad Se dibujan líneas conectando cabeceras primarias y secundarias, grupos, subgrupos... indicando la relación existente. El resultado final se asemejará bastante a un diagrama organizacional.
EJEMPLO Una empresa que otorga préstamos a negocios y a personas. Cuenta con un modelo de negocio que le permite brindar su servicio a través de una sucursal física y también con una plataforma en internet para dar préstamos online. Vamos a llamarla PrestaYA. PrestaYA ha estado recibiendo muchas quejas de distinta índole por partes de sus clientes. Su departamento de control de calidad ha hecho una recopilación y de las quejas presentadas por los clientes más importantes. Las quejas recopiladas fueron redactadas para ser entendidas por el equipo de Mejora continua para ser clasificadas con un diagrama de afinidad.
- Paso 1: Vamos a declarar el problema: ¿Cuáles son las causas de las quejas por el servicio de PrestaYA?
- Paso 2 y paso 3: Los elementos generados por el equipo de mejora continua fueron los siguientes. El cliente… P01: No entiende cómo funciona el préstamo P02: No le está llegando el extracto del préstamo P03: Cree que las tasas de interés son muy altas P04: La plataforma de préstamo online se cae muchas veces P05: Alega que él nunca pidió ese crédito P06: No entiende por qué le obligan a sacar una tarjeta de crédito para acceder a un préstamo P07: No le contestan el teléfono P08: Dice que la aplicación móvil se cierra después de unos minutos P09: Las personas que atienden son groseras. No hay pasión por el servicio P10: Cree que su negocio es de bajo riesgo y por eso merece tasas de interés más bajas P11: Le toca esperar mucho en la sucursal física P12: No entiende cómo funciona la plataforma de préstamos online P13: No tiene forma de comunicarse P14: Siente que lo están robando P15: La cuota inicial de la tarjeta es muy alta P16: Ha pagado más de dos veces el producto que compró
- Paso 4: Comenzamos a realizar la agrupación de los elementos. ¿Puedes con tan solo leer cada grupo de elementos, entender lo que tienen en común? Grupo 1:P01,P03,P15,P16, Grupo 2:P Grupo 3:P04,P08,P Grupo 4:P07,P09,P11,P Grupo 5:P02,P05,P06,P10, Con esto hecho, ya tenemos una clasificación de los elementos. Algunas cosas a destacar son:
- El P14 se encuentra solo. No hay ningún otro elemento que, a juicio de nosotros, esté relacionado con él.
- El P11 está en dos grupos, esto se debe a que tiene afinidad tanto con los elementos del grupo 4 como los del grupo 5.
- Hay un aspecto en común que puede contener a los grupos 3, 4 y 5.
DIAGRAMA DE RELACIONES OBJETIVO Un diagrama de relaciones es un esquema que muestra vínculos causales entre elementos para analizar problemas complejos. Puede organizarse de varias formas, pero la idea siempre es la misma:
- El problema analizado toma un papel principal en el diagrama.
- Posteriormente, se relacionan las causas primarias del problema. Se representan en cajas que señalan al problema mediante flechas.
- Como, a su vez, estas causas primarias tendrán otras causas secundarias, se repite la operación para incluirlas. METODOLOGIA
- A la hora de realizar estos esquemas, hay que tener muy claro cuál es el problema principal para abordar.
- A partir de ahí, se irán extrayendo ideas de las causas primarias. Para ello, pueden emplearse otras herramientas de análisis que se hayan elaborado previamente. Hay quien recomienda hacer un brainstorming por si aparecen causas que no se hayan considerado con anterioridad.
- Luego hay que relacionar los elementos. Hay que tener en cuenta que este diagrama establece relaciones complejas. Por tanto, cada vez que entre una causa en juego habrá que preguntarse si, a su vez, es causa de otros elementos de la mesa, para trazar las relaciones reales.
- A la hora de establecer las relaciones, conviene diferenciar las relaciones salientes (A es causa de B) y las entrantes (A es causado por B). De este modo, se podrá hacer una primera lectura:
- Los elementos que tengan muchas relaciones salientes son causas principales, en la medida en que originan muchos de los otros elementos considerados.
- Los elementos que tengan muchas relaciones entrantes son efectos, y suelen ser fáciles de atajar al no afectar demasiado al sistema.
- Los elementos que tengan muchas relaciones entrantes y salientes son elementos clave, y conviene estudiarlos con detenimiento.
- Los elementos que tengan pocas relaciones entrantes y salientes son elementos perimetrales. Si solucionarlos es muy costoso, pueden tolerarse. EJEMPLO Cali cuenta con un sistema de transporte BRT (o autobús de tránsito rápido) que es administrado por una empresa. Paso 1: Declaremos la situación: (la compañía) ha estado operando por 5 años el transporte público de la ciudad y todavía no llega al punto de equilibro. El punto de equilibrio es el umbral donde no existe ni pérdida ni ganancia, pues los ingresos son iguales a los egresos, por lo tanto, superado el punto de equilibro, todo es ganancia. Pues bien, la empresa administradora del sistema de transporte en Cali no ha conseguido llegar al punto de equilibrio. Ese es el problema.
En el paso 2 generamos los elementos (ideas, causas, efectos, soluciones, etc.) asociados al problema. Decidimos sentar a una serie de expertos (representantes de los ciudadanos, alcalde, gerente y director de operaciones de la empresa y contratistas). Los elementos generados fueron estos:
- Falta de mantenimiento en los buses del sistema
- Mal servicio percibido por los usuarios
- Insuficiente número de pasajeros
- El transporte ilegal capta usuarios del sistema
- Tiempo de espera muy alto para el usuario
- Insuficiente número de buses
- Falta de cobertura
- Las estaciones del sistema no cuentan con suficiente espacio para albergar a los usuarios que toman un bus
- Aglutinamiento de usuarios al interior de los buses en horas pico
- Las estaciones del sistema no cuentan con infraestructura para recibir a varios buses a la vez
- La infraestructura vial se queda corta ante la demanda de buses (de pasajeros)
- Inadecuado manejo de las finanzas de la empresa
- Mala distribución de la flota de buses En el paso 3 vamos a tomar un elemento al azar para analizar si esta causa o influye sobre el otro. El tiempo de espera del usuario causa o influye sobre:
- ¿El mantenimiento en los buses del sistema? No.
- ¿Mal servicio percibido por los usuarios? Sí. Un elevado tiempo de espera enfurece a los usuarios.
- ¿El número de pasajeros? No.
- ¿En el transporte ilegal para que este capte usuarios? Sí, porque ellos prefieren usar otros medios de transporte a esperar demasiado tiempo para tomar un bus.
- ¿En el número de buses? No.
- ¿La cobertura? No.
- ¿El espacio de las estaciones? No.
- ¿En el espacio de las estaciones donde esperan el bus? Sí. A más tiempo de espera, mayor concentración de usuarios en la estación. Y continuamos haciendo el análisis con el resto de los elementos. Con aquellos que existe conexión trazamos una línea desde el elemento de análisis hacia los elementos que causa. Un tip que suelo aplicar es, mientras se van colocando las tarjetas adhesivas en la pizarra, en Excel codifico los problemas y hago una matriz para hacer el análisis del diagrama de decisión de una forma estructurada. (^) Ilustración 2 DIAGRAMA EMPEZADO
DIAGRAMA DE ÁRBOL OBJETIVO Es una herramienta de calidad que a través de un proceso sistemático nos permite hallar la relación existente entre un concepto general y los elementos que lo componen. Dicho de otra forma, la herramienta se basa en la visión en conjunto de los medios requeridos (las ramas del árbol) para resolver un problema o alcanzar un objetivo (el tronco del árbol). METODOLOGIA
- Definiendo el grupo de trabajo Puedes hacerlo solo, pero según la complejidad de la situación que se aborda es posible que no obtengas los mejores resultados. De ahí que para hacer un diagrama de árbol siempre sea mejor definir un equipo de trabajo. Deberá haber personas con conocimiento de la situación que se aborda, también personal con capacidad analítica y de diferentes áreas de conocimiento si es aplicable.
- Definiendo el elemento central Toda desagregación tiene un punto de partida general, defínelo. Este será el problema, situación, meta, proyecto o lo que sea que vamos a desagregar. Puedes ubicarlo en la parte superior del diagrama desde donde se empezará a desagregar, o lo que es más común, a la izquierda de todo.
- Las ramas de primer nivel Consideramos que al tener completos los medios o ramas de primer nivel lograremos dar solución al elemento central. Puede que al ser el primer nivel estemos algo confundidos al no saber cómo empezar. Conviene entonces que nos preguntemos: Si hablamos de un proyecto, objetivo o plan de acción: ¿Qué tenemos qué hacer para lograr esto? o «Para conseguir esto, debemos…» Si hablamos de un proyecto: ¿Qué es lo que está causando este problema? o ¿Por qué se está generando esto? Y si es un producto: ¿Cómo podemos descomponer la elaboración de este producto? Como ves, todo sigue el mismo procedimiento independiente del caso. Todo se logra a través de una lluvia de ideas, pero también te será útil, si lo tienes de antes, los elementos obtenidos en un diagrama de relaciones o diagrama de afinidad.
- Primera verificación Ya con el primer nivel desagregado, en este paso nos aseguramos de que no nos falte nada. Pregúntate entonces: ¿Teniendo completas todos los elementos, conseguimos cumplir el elemento central? ¿Son necesarios todos estos elementos para cumplir el elemento central?
- Repetimos paso 3 y 4. Es decir que los elementos detectados en el nivel anterior serán objetivo de la pregunta.
- Verificación final Con esta verificación tomamos todos los elementos desde la parte inferior del árbol y comenzamos a subir por cada nivel, hasta que comprobar que, en efecto, no sobran ni faltan elementos para completar el elemento central.
EJEMPLO La tienda quiere buscar la alineación de todos los esfuerzos de la compañía, por lo que usará el diagrama de árbol para realizar el planteamiento de los objetivos por cascada a nivel de sedes, procesos y personal. Con esto ya tenemos listo el paso 1. En el paso 2 definimos el elemento central, en nuestro caso el estratégico: Generar 20% más ventas con respecto al año anterior. En el paso 3 nos remitimos a las sedes. De ese porcentaje de ventas, ¿cuánto hará la sede norte y cuánto la sede sur? Paso 4: La verificación aquí sería muy sencilla. Si la sede norte logra su objetivo al igual que la sede sur, ¿conseguiremos el objetivo estratégico? Así es. En el paso 5 repetimos 2 y 3, esta vez definimos los objetivos por proceso. Por ejemplo, nos preguntamos:
- ¿Cómo va a conseguir la sede SUR aumentar en 12% las ventas? Vamos agregando. Las ideas que proponen los asistentes se basan en las características de cada tienda. Por ejemplo, la sede norte necesita clientes corporativos, dada que su ubicación es más cercana a zonas francas. La sede sur siempre trae las últimas colecciones, por lo sus precios son más elevados, de ahí que se le exija más. Seguimos profundizando… Por ejemplo, al desagregar el objetivo de proceso: Generar $15.000 en descuentos a clientes por acumulación de PDV a nivel de personal, tenemos que existen dos formas de que un cliente genere puntos: Refiriendo a otros clientes y por compras reiteradas de otros clientes. De ahí que dos de los objetivos de personal sea precisamente esto; conseguir un porcentaje de ventas por compras de clientes reincidentes y referidos. Finalizamos con el paso 6 verificando nuestro diagrama de árbol y esto es lo que tenemos: Ilustración 5 EJEMPLO DIAGRAMA DE ARBOL
Diagrama Matricial en “T”: Es la combinación de dos Diagramas Matriciales en “L”. Se utiliza para representar las relaciones entre dos tipos de factores distintos (A, B Y C) agrupándolos de la siguiente forma: Relaciones entre el tipo A y el tipo B. Relaciones entre el tipo A y el tipo C. Ejemplo: Relaciones entre necesidades de los clientes y características del servicio y entre necesidades de los clientes y características del servicio de la competencia. Por ejemplo: Diagrama Matricial en “Y”: Es la combinación entre tres Diagramas Matriciales en “L”. Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos distintos (A, B y C) agrupándolos de la siguiente forma: Relaciones entre el tipo A y el tipo B. Relaciones entre el tipo B y el tipo C. Relaciones entre el tipo C y el tipo A. Ejemplo: Relaciones entre: Distintos efectos y sus causas, estas causas y los procesos de producción, y por último los procesos y los defectos encontrados. La siguiente figura muestra el diagrama de este tipo: Diagrama Matricial en “X”: Es la combinación de cuatro Diagramas Matriciales en “L”. Se utiliza para representar las relaciones entre cuatro tipos diferentes (A, B, C y D) agrupándolos de la siguiente forma: Relaciones entre el tipo A y el tipo B. Relaciones entre el tipo B y el tipo C. Relaciones entre el tipo C y el tipo D. Relaciones entre el tipo D y el tipo A. Las aplicaciones de este tipo de diagrama en la práctica son muy limitadas y un ejemplo de aplicación podría ser el análisis de relaciones, en los sistemas electrónicos de proceso de datos, entre las funciones de gestión, acciones de gestión, datos de entrada y datos de salida. Ilustración 8 DIAGRAMA MATRICIAL EN T Ilustración 9 DIAGRAMA MATRICIAL EN Y Ilustración 10 DIAGRAMA MATRICIAL EN X
Paso 3: Identificar los factores correspondientes a cada uno de los tipos que están implicados en el estudio. La identificación de los factores integrantes de cada tipo no tiene una metodología definida ya que puede ser de muy diversas clases. En general, es necesario el uso de otra herramienta para desarrollar este paso. Análisis sobre Diagramas de Flujo. Tormenta de ideas. Diagrama de Árbol. Encuestas. Estudios de Mercado. Lista o información ya existente. La elección de la más idónea dependerá de la naturaleza del tipo de factores a identificar. Paso 4: Dibujar el Diagrama Matricial El diagrama se dibujará según el modelo elegido, y en analogía a la secuencia que se detalla a continuación para el diagrama en “L”. Establecer que tipo debe ser representado en las filas y cual en las columnas. Dibujar tantas filas y columnas como factores tengan los tipos correspondientes, añadiendo un espacio para la rotulación de cada tipo. Rotular la notación o título correspondiente a cada tipo. Rotular los factores pertenecientes a cada tipo en las filas y columnas. Para otros tipos de diagramas se tendrán en cuenta las agrupaciones dos a dos que deben ser realizadas. Los rótulos serán claros y auto explicativo. Paso 5: Identificar y marcar las relaciones entre los factores de ambos tipos Se toma el primer elemento de las filas y se repasa cada uno de los elementos de las columnas, identificando todos los que están relacionados con aquel. Se determina la intensidad de la relación mediante datos existentes o el juicio de expertos en el tema estudiado. Se manejarán escalas con un mínimo de dos niveles de intensidad y un máximo de cuatro. Las más usuales son:
DIAGRAMA DE FLUJO OBJETIVO Representar gráficamente las distintas etapas de un proceso y sus interacciones, para facilitar la comprensión de su funcionamiento. Es útil para analizar el proceso actual, proponer mejoras, conocer los clientes y proveedores de cada fase, representar los controles, etc. METODOLOGÍA El Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de actividades, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren dentro de un proceso. Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos utilizados usualmente: Los símbolos gráficos para dibujar un diagrama de flujo están más o menos normalizados, por lo que no debiera haber problema en conocer el significado de las formas. Los pasos para elaborar un diagrama de flujo son los siguientes:
- Identificar el inicio y el final del proceso
- Observar todo el proceso
- Definir los pasos en el proceso
- Elaborar un borrador del diagrama de flujo
- Revisar el borrador con el personal involucrado
- Realizar los ajustes en el diagrama
- Verificar la secuencia del diagrama contra proceso real. En el diagrama de flujo se pueden hacer las siguientes recomendaciones:
- Si hay operaciones que no siempre se realizan como está en el diagrama, anotar las excepciones en el diagrama.
- Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como está descrito en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual figuran en el diagrama.
- Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama adicional con los cambios propuestos. Ilustración 12 SIMBOLOGIA
EJEMPLO Preparación de una torta: Se inicia con cortar el pan Se les unta mayonesa a ambas partes del pan Se les agrega a la parte de abajo del pan: Lechuga Aguacate Jitomate Milanesa Picante Se encima la parte superior del pan Este se puede representar en un diagrama de flujo debido a que lleva un orden cronológico y en determinado tiempo llega a su fin obteniendo la torta elaborada.
PORQUE-PORQUE OBJETIVO
- Descubrir información vital de modo sistemático.
- Analizar causas ocultas
- Desarrollar preguntas perspicaces que requieren soluciones. METODOLOGIA
- Paso 1: Identifique el dato, la oportunidad, problema o situación.
- Paso 2: Pregunte el porqué del dato, de una oportunidad, un problema o una situación.
- Verificación de los hechos
- Mediante la inspección personal del hecho de un problema (de producto / equipo) en el sitio en que se presentó.
- Mediante la verificación del estado del problema y la recolección de datos y evidencia física.
- Mediante el análisis de los datos
- Mediante la comparación contra el Procedimiento Estándar de
- Operación (PEO), los estándares, o los requerimientos de especificación que justifiquen su condición.
- Por comparación contra los principios técnicos o de ingeniería o reglas para justificar su conformancia.
- Paso 3: pregunte por qué respecto de la respuesta dado en el primer porqué.
- Paso 4: Pregunte por qué respecto de la respuesta dad en el segundo porqué.
- Paso 5: Pregunte por qué respecto a la respuesta dada en el tercer porqué.
- Paso 6: Continúe este proceso hasta que llegue a un punto donde se vislumbre una idea o solución creativa posible.
- Paso 7: Analice e interprete los resultados. EJEMPLO
- Se descubrió que la catedral de Mérida se estaba deteriorando más rápido que cualquiera de las otras iglesias que se encuentran en Mérida, - ¿Por qué?
- Porque se limpiaba con más frecuencia que las otras iglesias - ¿Por qué?
- Se limpiaba con más frecuencia porque había más depósitos de pájaros en la catedral que en cualquier otra iglesia de Mérida - ¿Por qué?
- Había más pájaros alrededor de la catedral que en cualquier otra iglesia, particularmente la población de gorriones era mucho más numerosa - ¿por qué?
- Había más comida preferida por los gorriones en la catedral de Mérida - específicamente ácaros - ¿por qué?
- Descubrieron que la iluminación utilizada en la catedral era diferente a la de las otras iglesias y esta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros COMO-COMO OBJETIVO Este diagrama constituye un complemento del por qué-por qué, dado que se combina con éste para encontrar solución a las causas previamente ubicadas, yendo más allá de las estrategias de implementación obvias, al promover modos de pensamiento divergente. METODOLOGIA
- El coordinador prepara la sesión convocando a las personas que pueden ayudar a obtener información sobre el problema.
- Explica al grupo el procedimiento.
- El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla, preguntando en cada etapa ¿Cómo?
- Frente a cada ¿Cómo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas para
- encontrar las soluciones más creativas.
- En general, el análisis no se extiende más allá de los cinco ¿Cómo?
- Cada etapa es encarada, aquí, como un proceso divergente, por lo que necesita
- ser complementada por un proceso de tamizado convergente que permita
- disminuir las alternativas.
- El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar la más conveniente.
- Terminada la sesión, el coordinador agradece a los participantes, y encara la organización de nuevas reuniones que permitan evaluar técnica y económicamente las soluciones seleccionadas. EJEMPLO Utilización de la herramienta del Diagrama como-como, con el fin de estructurar los pasos a seguir para poder maximizar las ganancias de la venta de neveras, para obtener el resultado deseado. Ilustración 13 DIAGRAMA DE COMO COMO
