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DECISIONES
ESTRATÉGICAS DE
AO
- Diseño de bienes y servicios
- Administración de la calidad
- Estrategia del proceso
- Estrategias de localización
- Estrategias de distribución
- Recursos humanos
- Administración de la cadena de suministro
- Administración de los inventarios
- Programación
- Mantenimiento
PARTE UNO Introducción a la administración de operaciones
Operaciones y productividad
ESQUEMA DEL CAPÍTULO
C A P Í T U L O
Qué es la administración de operaciones 4
Organización para producir bienes y servicios 4
La cadena de suministro 6
Por qué estudiar administración de operaciones 6
Qué hacen los administradores de operaciones 7
La herencia de la administración de operaciones 8
Operaciones para los bienes y servicios 11
El reto de la productividad 13
Nuevos desafíos en la administración
de operaciones 18
Ética, responsabilidad social
y sustentabilidad 19
PERFIL GLOBAL DE UNA COMPAÑÍA: Hard Rock Cafe
Hard Rock Cafe de Orlando, Florida, prepara más de 3500 comidas diarias. Al sentar a la mesa a más de 1500 personas, éste es uno de los restaurantes más grandes del mundo. Pero los administradores de operaciones de Hard Rock Cafe sirven caliente la comida caliente y fría la comida fría.
Andre Jenny/Alamy
Los administradores de operaciones están interesados en que la distribución de las instalaciones sea atractiva, pero deben asegurarse de que contribuyan al movimiento efi ciente de personas y materiales con los controles necesarios para asegurar que se sirvan las porciones apropiadas.
Demetrio Carrasco © Rough GuidesDemetrio Carrasco © Rough Guides
PERFIL GLOBAL
DE UNA COMPAÑÍA
Hard Rock Cafe
C A P Í T U L O 1
E
n todo el mundo, los administradores de operaciones elaboran a diario productos que ofre- cen bienestar a la sociedad. Estos productos adquieren una multitud de formas. Pueden ser lavadoras de ropa de Whirlpool, películas de Dreamworks, juegos de Disney World o comida en Hard Rock Cafe. Estas empresas elaboran a diario miles de productos complejos (los cuales deben ser entregados conforme los clientes los ordenen, en el momento en que los soliciten, y donde los deseen). Hard Rock hace esto para más de 35 millones de clientes cada año en todo el mundo. Esta tarea representa un desafío y el trabajo del administrador de operaciones, ya sea en Whirlpool, Dreamworks, Disney o Hard Rock, es demandante.
Administración de operaciones
en Hard Rock Cafe
Qué es la administración de operaciones
La administración de operaciones (AO) es una disciplina que se aplica a los restaurantes como Hard Rock Cafe y a fábricas como Ford y Whirlpool. Las técnicas de AO se aplican casi a todas las em- presas productivas del mundo. No importa si la aplicación tiene lugar en una ofi cina, un hospital, un restaurante, una tienda departamental o una fábrica (la producción de bienes y servicios necesita de la administración de operaciones). Y la producción efi ciente de bienes y servicios requiere la aplica- ción efectiva de los conceptos, las herramientas y las técnicas de AO que se presentan en este libro. Al avanzar en este libro, se abordará cómo manejar las operaciones en una economía en la que tanto los clientes como los proveedores se ubican alrededor de todo el mundo. Una serie de ejem- plos informativos, gráfi cas, análisis del material e imágenes ilustrará los conceptos y proporcionará información. Se analizará la forma en la que los administradores de operaciones crean los bienes y servicios que enriquecen nuestra vida. En este capítulo se defi ne primero la administración de operaciones , explicando su herencia y explorando el emocionante papel que desempeñan los administradores de operaciones en una gran variedad de negocios. Después se estudia qué es producción y productividad tanto en las empresas de bienes como de servicios. Luego se analizan las operaciones del sector servicios y el reto que im- plica administrar un sistema de producción efi ciente y efectivo. Producción es la creación de bienes y servicios. La administración de operaciones (AO) es el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos (entradas) en productos terminados (salidas). Las actividades que crean bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones. En las empresas de manufactura, las actividades de producción que crean bienes en general son bastante evidentes. En ellas podemos ver la creación de un producto tangible, tal como un televisor Sony o una motocicleta Harley-Davidson. En una organización que no crea un bien o producto tangible, la función de producción puede ser menos evidente. A menudo estas actividades son llamadas servicios. Los servicios pueden es- tar “escondidos” para el público e incluso para el cliente. El producto puede tomar formas como la transferencia de fondos de una cuenta de ahorros a una de cheques, el trasplante de un hígado, la ocupación de un asiento vacío en una aerolínea o la educación de un estudiante. Sin importar que el producto fi nal sea un bien o un servicio, las actividades de producción que ocurren en la organiza- ción se conocen con frecuencia como operaciones, o administración de operaciones.
Organización para producir bienes y servicios
Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones desarrollan tres funciones (vea la fi gura 1.1). Estas funciones son los ingredientes necesarios no sólo para la producción sino también para la supervivencia de la organización. Dichas funciones son:
1. Marketing , la cual genera la demanda o, al menos, toma el pedido de un producto o servicio (nada ocurre sino hasta que hay una venta). 2. Producción/operaciones , que crean el producto. 3. Finanzas y contabilidad , hacen un seguimiento de cómo una organización funciona, paga las facturas y recauda dinero.
Las universidades, iglesias o sinagogas y diversos negocios desempeñan estas funciones. Incluso grupos de voluntarios como los Boy Scouts de América están organizados para desempeñar estas tres funciones básicas. La fi gura 1.1 muestra la forma en la que un banco, una aerolínea y una
^
TIP PARA EL ESTUDIANTE Comencemos por defi nir de qué trata este curso.
Producción La creación de bienes y servicios.
OA1 Definir la administración de operaciones
VIDEO 1. Administración de operaciones en Hard Rock
VIDEO 1. Administración de operaciones en Frito-Lay
Administración de operaciones (AO) Actividades que se relacionan con la creación de bienes y servicios a través de la transformación de insumos (entradas) en productos terminados (salidas).
TIP PARA EL ESTUDIANTE Las operaciones representan una de las tres funciones que realiza toda organización.
OBJETIVOS DE
APRENDIZAJE
OA1 Definir la administración de operaciones 4 OA2 Explicar la distinción entre bienes y servicios 11
OA3 Explicar la diferencia entre producción y productividad 13 OA4 Calcular la productividad de un solo factor 14
OA5 Calcular la productividad multifactor 15 OA6 Identificar las variables críticas para mejorar la productividad 16
CapÍtulo 1 | OperaCiOnes y prOduCtividad 5
stockshoppe/Shutterstock
© Sergiy Serdyuk/Fotolia
Alexzel/Shutterstock
TIP PARA EL ESTUDIANTE Las áreas en gris oscuro indican el importante papel que tiene la AO tanto en las empresas de servicios como en las de manufactura.
Figura 1.
Diagramas de organización para dos empresas de servicios y una de manufactura (A) Un banco, (B) una aerolínea y (C) una empresa de manufactura. Las áreas en gris oscuro son actividades de AO.
CapÍtulo 1 | OperaCiOnes y prOduCtividad 7
10 decisiones estratégicas de la AO Diseño de bienes y servicios Administración de la calidad Estrategia del proceso Estrategias de localización Estrategias de distribución de instalaciones Recursos humanos Administración de la cadena de suministro Administración de inventarios Programación Mantenimiento
MÉTODO (^) ▶ La tabla 1.1 muestra un estado de resultados simplificado y tres alternativas estratégicas para la empresa (marketing, finanzas y contabilidad, y operaciones). En primer lugar está la alternativa de marketing , en la que un buen manejo del marketing puede incrementar las ventas en un 50%. Con este aumento, la contribución asciende al 71%. Pero este aumento en las ventas puede resultar difícil de conseguir; incluso podría ser imposible.
TABLA 1.1 Alternativas para incrementar la contribución
ALTERNATIVA DE MARKETING a
ALTERNATIVA DE FINANZAS Y CONTABILIDAD b^
ALTERNATIVA DE AO c
ACTUAL
AUMENTAR INGRESO POR VENTAS EN 50%
REDUCIR COSTOS FINANCIEROS UN 50%
REDUCIR COSTOS DE PRODUCCIÓN EN 20% Ventas $100 000 $150 000 $100 000 $100 000 Costo de bienes/producción 2 80 000 2 120 000 2 80 000 2 64 000 Margen bruto 20 000 30 000 20 000 36 000 Costos fi nancieros 26000 26000 23000 26000 Subtotal 14 000 24 000 17 000 30 000 Impuestos al 25% 23500 26000 24250 27500 Contribuciónd^ $ 10 500 $ 18 000 $ 12 750 $ 22 500
aUn aumento del 50% en las ventas incrementa la contribución en $7500 o 71% (7500/10 500). bUna reducción del 50% en los costos fi nancieros incrementa la contribución en $2250 o 21% (2250/10 500). c dUna reducción del 20% en los costos de producción incrementa la contribución en $12 000 o 114% (12 000/10 500). Contribución a los costos fi jos (excluye costos de fi nanciamiento) y a la utilidad.
La segunda es una alternativa de finanzas y contabilidad , donde los costos de financiamiento dis- minuyen a la mitad mediante una buena administración financiera. Pero incluso un 50% de reducción sigue siendo inadecuado para generar el incremento necesario en la contribución. La contribución aumentaría sólo un 21%. La tercera es una alternativa de AO , donde la administración reduce los costos de producción en un 20% e incrementa la contribución en un 114 %. SOLUCIÓN (^) ▶ Dadas las condiciones de nuestro breve ejemplo, Fisher Technologies ha incrementado la contribución de $10 500 a $22 500. Ahora podría solicitar fondos adicionales al banco. RAZONAMIENTO ▶ La alternativa de AO no sólo produce la mejora más grande en la contribución sino que puede ser la única alternativa factible. Tanto el aumento de las ventas en un 50% como la dismi- nución de los costos financieros en un 50% pueden ser casi imposibles de conseguir. La reducción de los costos de operación en un 20% puede ser difícil pero factible de lograr. EJERCICIO DE APRENDIZAJE (^) ▶ ¿Cuál es el impacto de sólo un 15% de disminución de costos en la alternativa de AO? (Respuesta: una contribución de $19 500; es decir, un incremento del 86%).
El ejemplo 1 enfatiza la importancia de una actividad de operaciones efectiva en una empresa. El desarrollo de operaciones cada vez más efectivas es el enfoque que adoptan muchas compañías al enfrentarse a una competencia global creciente.
Qué hacen los administradores de operaciones
Todos los buenos administradores realizan las funciones básicas del proceso de administración. Este proceso consiste en planear , organizar , asignar personal , dirigir y controlar. Los administradores de operaciones aplican este proceso de administración a las decisiones que toman en función de la AO. Las 10 decisiones estratégicas de la AO se muestran en la tabla 1.2. La aplicación exitosa de cada una de estas decisiones requiere planeación, organización, asignación de personal, dirección y control.
¿Dónde están los trabajos de AO? ¿Cómo puede alguien empezar una carrera profe- sional en operaciones? Las 10 decisiones de AO que se identifican en la tabla 1.2 son tomadas por las personas que trabajan en las disciplinas que se muestran en las áreas en gris oscuro de la figura 1.1.
8 partE 1 | intrOduCCiÓn a La adMinistraCiÓn de OperaCiOnes
TIP PARA EL ESTUDIANTE Un administrador de operaciones debe abordar de manera exitosa las 10 decisiones alrededor de las cuales está organizado este texto.
TABLA 1.2^ 10 decisiones estratégicas en la administración de operaciones
DECISIÓN CAPÍTULO(S)
- Diseño de bienes y servicios : defi ne gran parte de lo que se requiere de las operaciones en cada una de las otras decisiones de AO. Por ejemplo, el diseño de productos suele determinar los límites inferiores de costo y los límites superiores de la calidad, así como las implicaciones más importantes para la sustentabilidad y los recursos humanos requeridos.
5, suplemento 5
- Administración de la calidad : determina las expectativas de calidad del cliente y establece las políticas y procedimientos para identifi car y lograr esa calidad.
6, suplemento 6
- Diseño del proceso y de la capacidad : determina cómo se produce un bien o servicio (es decir, el proceso de producción) y compromete a la administración con la tecnología, la calidad, los recursos humanos y las inversiones de capital específi cos que determinan gran parte de la estructura de costos básica de la empresa.
7, suplemento 7
- Estrategia de localización : requiere juicios respecto a la proximidad con los clientes, los proveedores y el talento, al mismo tiempo que se consideran los costos, la infraestructura, la logística y el gobierno.
8
- Estrategia de distribución de instalaciones : requiere la integración de las necesidades de capacidad, los niveles de personal, la tecnología y los requerimientos de inventario para determinar el fl ujo efi ciente de materiales, personas e información.
9
- Recursos humanos y diseño del trabajo : determina cómo contratar, motivar y conservar al personal con el talento y la habilidad requeridos. Las personas son una parte integral y costosa del diseño global del sistema.
10
- Administración de la cadena de suministro : decide la forma de integrar la cadena de suministro en la estrategia de la empresa; incluye las decisiones que determinan qué, a quién y en qué condiciones se va a comprar.
11, suplemento 11
- Administración de inventarios : considera las decisiones de ordenar y mantener inventarios, así como su optimización tomando en cuenta la satisfacción del cliente, la capacidad del proveedor y los programas de producción.
12, 14, 16
- Programación : determina e implementa programas intermedios y a corto plazo de modo que el personal y las instalaciones se utilicen de manera efectiva y efi caz, al tiempo que se satisfacen las demandas del cliente.
13, 15
- Mantenimiento : requiere decisiones que consideren la capacidad de las instalaciones, las demandas de producción y el personal necesario para mantener un proceso confi able y estable.
17
Los estudiantes de negocios preparados que saben contabilidad, estadística, finanzas y administra- ción de operaciones tienen oportunidades de ocupar puestos a nivel inicial en todas estas áreas. A medida que lea este libro, identifique qué disciplinas le pueden ayudar a tomar tales decisiones. Des- pués, tome los cursos especializados en esas áreas. Cuanto mayor sea el conocimiento del estudiante de AO en contabilidad, estadística, sistemas de información y matemáticas, más oportunidades de trabajo tendrá. Alrededor del 40% de todos los trabajos forma parte de la AO. Las siguientes organizaciones profesionales ofrecen diversas certifi caciones que pueden mejorar su educación y ser de ayuda en su carrera profesional:
u APICS, Asociación para la Administración de Operaciones (www.apics.org) u Sociedad Americana para la Calidad (ASQ, por sus siglas en inglés) (www.asq.org) u Instituto de Administración del Suministro (ISM, por sus siglas en inglés) (www.ism.ws) u Instituto de Administración de Proyectos (PMI, por sus siglas en inglés) (www.pmi.org) u Consejo de Profesionales en la Administración de la Cadena de Suministro (www.cscmp.org)
En la fi gura 1.3 se muestran algunas oportunidades de trabajo recientes.
La herencia de la administración de operaciones
El campo de la AO es relativamente nuevo, pero su historia es rica e interesante. Nuestra vida y la disciplina de la AO han mejorado gracias a las innovaciones y contribuciones de muchas perso- nas. A continuación se mencionan algunas de ellas, y en la fi gura 1.4 se proporciona un resumen de los acontecimientos signifi cativos que han tenido lugar en la administración de operaciones.
10 partE 1 | IntroduccIÓn A LA AdMInIStrAcIÓn dE opErAcIonES
Primeros conceptos 1776- Especialización del trabajo (Smith, Babbage) Partes estandarizadas (Whitney)
Era de la administración científica 1880– Gráficas de Gantt (Gantt) Estudios de tiempos y movimientos (Gilbreth) Análisis de procesos (Taylor) Teoría de colas (Erlang)
Era de la producción en masa 1910- Línea de ensamble móvil (Ford/Sorensen)
Era de la personalización masiva 1995- Internet y el comercio electrónico Planeación del recurso empresarial Estándares de calidad internacionales (ISO) Programación finita Administración de la cadena de suministro Personalización masiva Manufactura bajo pedido
Era de la globalización 2005- Cadenas de suministro globales Crecimiento de las organizaciones trasnacionales Comunicaciones instantáneas Sustentabilidad Ética en una fuerza de trabajo global Logística
Era de la manufactura esbelta 1980- Justo a tiempo (JIT) Diseño asistido por computadora (CAD) Intercambio electrónico de datos (EDI) Administración total de la calidad (TQM) Premio Baldrige Delegación de autoridad Kanbans
Enfoque en los costos Enfoque en la calidad Enfoque en la personalización Enfoque en la globalización
Muestreo estadístico (Shewhart) Tamaño de lote económico (EOQ)(Harris) Programación lineal PERT/CPM (DuPont) Planeación de los requerimientos de materiales (MRP)
Figura 1.
Eventos significativos en la administración de operaciones
Tomada de la colección del Museo Henry Ford & Greenfield Village
Hacia 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron sus conocimientos sobre partes estandari- zadas con las cuasilíneas de ensamble de las industrias de empaque de carne y ventas por catálogo, e introdujeron el concepto revolucionario de la línea de ensamble, donde los hombres permanecían en un solo lugar y los materiales eran los que se movían. El control de la calidad es otra contribución significativa al campo de la AO a lo largo de la historia. Walter Shewhart (1924) combinó sus conocimientos en estadística con la necesidad de controlar la calidad y proporcionó las bases del muestreo estadístico al control de la calidad. W. Edwards Deming (1950) creía, al igual que Frederick Taylor, que la administración debería hacer más por mejorar el ambiente de trabajo y los procesos de modo que se mejore la calidad. La administración de operaciones siguió progresando con las aportaciones de otras disciplinas, como la ingeniería industrial , la estadística , la administración y la economía , todas contribuyendo a mejorar la toma de decisiones. Las innovaciones de las ciencias físicas (biología, anatomía, química, física) también han contri- buido a los avances de la AO. Dichas innovaciones incluyen nuevos adhesivos, circuitos integrados más rápidos, rayos gama para el saneamiento de productos alimenticios, y cristales de mayor calidad para los iPhon y los televisores de plasma. La innovación en productos y procesos a menudo depen- de de los avances en las ciencias biológicas y físicas. Contribuciones muy importantes a la AO provienen de la tecnología de información , que se define como el procesamiento sistemático de datos para obtener información. La tecnología de información (con los enlaces inalámbricos, internet y el comercio electrónico) está reduciendo los costos y acelerando la comunicación. En la administración de operaciones, las decisiones requieren individuos que conozcan a fondo herramientas analíticas, la tecnología de la información y, con frecuencia, alguna de las ciencias biológicas o físicas. En este libro se estudian las diversas formas en las que un estudiante puede prepararse para emprender su carrera en la administración de operaciones.
CapÍtulo 1 | OperaCiOnes y prOduCtividad 11
Servicios Actividades económicas que por lo regular crean un producto intangible (como educación, entre- tenimiento, hospedaje, gobierno, finanzas y salud).
TABLA 1.3 Diferencias entre los bienes y los servicios
CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS CARACTERÍSTICAS DE LOS BIENES Intangibles: ocupación de un asiento en una aerolínea Tangibles: el asiento en sí Se producen y consumen de manera simultánea: un salón de belleza produce cortes de cabello que se “consumen” simultáneamente
Por lo general, el producto puede mantenerse en inventario (productos para el cuidado de la belleza)
Únicos: sus inversiones y un cuidado médico son únicos Se producen productos similares (iPods) Gran interacción con el cliente: con frecuencia por lo que el cliente paga (consultoría, educación)
Participación limitada del cliente en la producción
Defi nición inconsistente del producto: un seguro de automóvil cambia de acuerdo con la edad y tipo de vehículo
Producto estandarizado (iPhone)
A menudo se basan en el conocimiento: los servicios legales educativos y médicos son difíciles de automatizar
El producto tangible estándar tiende a hacer que la automatización sea factible Servicios dispersos: el servicio puede prestarse en una tienda que vende al menudeo, en una ofi cina local, a través de una llamada telefónica hecha desde el hogar, o vía internet
Por lo regular, el producto se produce en una instalación fi ja
La calidad puede ser difícil de evaluar: servicios de consultoría, de educación y médicos
Muchos aspectos de la calidad de los productos tangibles son fáciles de evaluar (resistencia de un tornillo) La reventa es inusual: concierto musical o atención médica A menudo, el producto tiene un valor de recuperación
TIP PARA EL ESTUDIANTE Los servicios son muy importantes porque casi el 80% de todos los trabajos están en compañías de servicios.
OA2 Explicar la distinción entre bienes y servicios
Operaciones para los bienes y los servicios
Los fabricantes producen un artículo tangible, mientras que los productos de servicios a menudo son intangibles. Sin embargo, muchos productos son una combinación de un bien y un servicio, lo cual complica la defi nición de servicio. Incluso el gobierno de Estados Unidos tiene proble- mas para generar una definición consistente. Como las defi niciones varían, muchos de los datos y las estadísticas generados acerca del sector servicios son inconsistentes. Sin embargo, se defi ne a los servicios como aquello que abarca reparación y mantenimiento, gobierno, alimentación y hospeda- je, transporte, seguros, comercio, fi nanzas, bienes raíces, educación, servicios legales, médicos y de entretenimiento, y otras ocupaciones profesionales. Las actividades de operación, tanto para los bienes como para los servicios, suelen ser muy similares. Por ejemplo, ambos tienen estándares de calidad, se diseñan y producen de acuerdo con un programa que satisfaga la demanda del cliente y se fabrican en una instalación donde se emplean personas. Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre los bienes y los servicios, éstas se presentan en la tabla 1.3. Es necesario señalar que, en muchos casos, la distinción entre los bienes y los servicios no está defi nida. En realidad, casi todos los servicios y bienes son una mezcla de un servicio y un producto tangible. Incluso los servicios como la consultoría pueden requerir un informe tangible. De manera similar, la venta de la mayoría de los bienes incluye un servicio. Por ejemplo, muchos productos tienen los componentes de servicio de financiamiento y entrega (como las ventas de automóviles). Muchos también requieren capacitación y mantenimiento después de la venta (por ejemplo, las copiadoras para ofi cina y la maquinaria). Las actividades de “servicio” también pueden constituir una parte integral de la producción. Los recursos humanos, la logística, la contabilidad, la capaci- tación, el servicio en el sitio (fi eld service) y la reparación son actividades de servicio, pero se realizan dentro de una organización de manufactura. Existen muy pocos servicios que son “puros”, es decir, que no tienen un componente tangible. La asesoría puede ser una de las excepciones.
Crecimiento de los servicios
Los servicios constituyen el sector económico más grande en las sociedades postindustriales. Hasta alrededor de 1900, la mayoría de los estadounidenses trabajaban en la agricultura. El incremento en la productividad agrícola permitió que las personas dejaran las granjas y buscaran empleo en las ciudades. De igual forma, el empleo en la manufactura ha disminuido en los últimos 60 años. En la figura 1.5 se muestran los cambios en los empleos en la agricultura, la manufactura y los servicios como un porcentaje de la fuerza de trabajo. Aunque el número de personas empleadas en la manu- factura ha disminuido desde 1950, cada persona produce ahora aproximadamente 20 veces más que en 1950. Los servicios llegaron a ser la fuente de empleos más importante a principios de la década
CapÍtulo 1 | OperaCiOnes y prOduCtividad 13
(^1) Efi ciencia signifi ca hacer bien el trabajo (con un mínimo de recursos y de desperdicio). Observe la distinción entre ser efi ciente , que implica hacer bien el trabajo, y efectivo , que signifi ca hacer lo correcto. Un trabajo bien hecho (digamos aplicar las 10 decisiones de la administración de operaciones) nos ayuda a ser efi cientes ; el desarrollo y la utilización de la estrategia correcta nos ayuda a ser efectivos.
Productividad Es el resultado de dividir las sali- das (bienes y servicios) entre una o más entradas (tales como mano de obra, capital o administración).
Figura 1.
El sistema económico agrega valor al transformar entradas en salidas Un ciclo de retroalimentación efectivo evalúa el desempeño del proceso contra una estrategia o un estándar. También evalúa la satisfacción del cliente y envía señales a los administradores que controlan las entradas y el proceso de transformación.
Entradas Transformación Salidas
Ciclo de retroalimentación
Bienes y servicios
El sistema económico de Estados Unidos transforma las entradas en salidas con un incremento anual aproximado del 2.5% en la productividad. El incremento de la productividad es resultado de una mezcla de capital (38% de 2.5%), mano de obra (10% de 2.5%) y administración (52% de 2.5%).
Mano de obra, capital, administración
TIP PARA EL ESTUDIANTE ¿Por qué es importante la productividad? Porque determina nuestro estándar de vida.
OA3 Explicar la diferencia entre producción y productividad
(^2) U.S. Dept. of Labor, 2011: www.bls.gov/lpc/
El reto de la productividad
La creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en bienes y servicios. Cuanto más efi ciente hagamos esta transformación, más productivos seremos y mayor será el valor agregado a los bienes y servicios que proporcionemos. La productividad es la razón que existe entre las salidas (bienes y servicios) y una o más entradas (recursos como mano de obra y capital) (vea la fi gura 1.6). El trabajo del administrador de operaciones es mejorar (perfeccionar) la razón entre las salidas y las entradas. Mejorar la productividad signifi ca mejorar la efi ciencia.^1 Esta mejora puede lograrse de dos formas: mediante una reducción en las entradas mientras la salida permanece constante, o bien con un incremento en la salida mientras las entradas permane- cen constantes. Ambas formas representan una mejora en la productividad. En el sentido econó- mico, las entradas son la mano de obra, el capital y la administración integrados en un sistema de producción. La administración crea este sistema de producción, el cual proporciona la conversión de entradas en salidas. Las salidas son bienes y servicios que incluyen artículos tan diversos como pistolas, mantequilla, educación, sistemas judiciales mejorados y centros turísticos para esquiar. La producción es la elaboración de bienes y servicios. Una producción alta sólo puede implicar que más personas están trabajando y que los niveles de empleo son altos (bajo desempleo), pero no implica una productividad alta. La medición de la productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad de un país para mejorar el estándar de vida de su población. Sólo mediante el incremento de la productividad puede mejorarse el estándar de vida. Aún más, sólo a través de los incrementos en la productividad pueden la mano de obra, el capital y la administración recibir pagos adicionales. Si los rendimientos sobre la mano de obra, el capital y la administración aumentan sin incrementar la productividad, los precios suben. Por otra parte, los precios reciben una presión a la baja cuando la productividad se incremen- ta, debido a que se produce más con los mismos recursos. Los benefi cios del incremento en la productividad se ilustran en el recuadro AO en acción “Me- jora de la productividad en Starbucks”. Durante más de cien años (desde 1869), Estados Unidos pudo aumentar su productividad a una tasa promedio de casi el 2.5% anual. Dicho crecimiento duplicó su riqueza cada 30 años. El sector manufacturero, a pesar de una parte que va disminuyendo en la economía estadounidense, recientemente ha visto aumentada su productividad anual en más del 4%, y el sector servicios ha experimentado aumentos de casi el 1%. Sin embargo, el crecimiento anual de la productividad en toda la economía estadounidense está un poco por debajo del 2.5% en los inicios del siglo XXI.^2 En este libro se examina la forma de incrementar la productividad mediante la administración de operaciones. La productividad es un aspecto signifi cativo para el mundo y el administrador de operaciones está muy bien califi cado para abordarlo.
14 partE 1 | intrOduCCiÓn a La adMinistraCiÓn de OperaCiOnes
Los ahorros: aproximadamente 12 segundos por taza de café exprés. Como resultado, las mejoras en las operaciones de los locales de Starbucks han aumentado el volumen promedio anual de cerca de $250 000 hasta alrededor de un millón de dólares en los últimos 7 años. Ésta es una mejora del 27% en la productividad (cerca del 4.5% al año). En la industria de los servicios, un aumento del 4.5% al año es muy bueno.
Fuentes: Fortune (17 de noviembre de 2011) y The Wall Street Journal (12 de abril de 2005 y 4 de agosto de 2009).
Productividad de un solo factor Indica la razón que hay entre un recurso (entrada) y los bienes y servicios producidos (salidas).
Productividad multifactor Indica la razón que hay entre muchos o todos los recursos (entradas) y los bienes y servicios producidos (salidas).
AO en acción
OA4 Calcular la productividad de un solo factor
Collins Title Insurance desea evaluar su productividad de mano de obra y su productividad de varios factores con un nuevo sistema computarizado de búsqueda de títulos. La compañía tiene un equipo de 4 personas, cada una trabaja 8 horas al día (con un costo de nómina de $640/día) y los gastos generales son de $400 diarios. Diariamente, Collins procesa y cierra 8 títulos. El nuevo sistema computarizado de búsqueda hará posible el procesamiento de 14 títulos por día. Aunque el personal, sus horas de trabajo y los salarios serán los mismos, los gastos generales son ahora de $800 diarios. MÉTODO ▶ Collins utiliza la ecuación (1-1) para calcular la productividad de la mano de obra y la ecuación (1-2) para calcular la productividad multifactor.
Ejemplo 2 CÁLCULO DE AUMENTOS EN PRODUCTIVIDAD DE UN SOLO FACTOR Y MULTIFACTOR
(^3) Se supone que la calidad y el periodo permanecen constantes.
Medición de la productividad La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso de cuando la producti- vidad se mide en horas-hombre por tonelada de algún tipo específico de acero. Aunque las horas- hombre representan una medida común de insumo o entrada, pueden usarse otras medidas como el capital (dinero invertido), los materiales (toneladas de hierro) o la energía (kilowatts de electrici- dad).^3 Un ejemplo puede resumirse en la siguiente ecuación:
Productividad
Unidades producidas Insumo emple
aado
Por ejemplo, si las unidades producidas son 1000 y las horas-hombre empleadas son 250, entonces:
Productividad
Unidades producidas Horas hombr
4 unidades por hora hombre
1000 = 250 = -
El uso de un solo recurso de entrada o insumo para medir la productividad, como se muestra en la ecuación (1-1), se conoce como productividad de un solo factor. Sin embargo, un panorama más amplio de la productividad es la productividad multifactor, la cual incluye todos los insumos o entradas (por ejemplo, capital, mano de obra, material, energía). La productividad multifactor también se conoce como productividad de factor total. La productividad multifactor se calcula combinando las unida- des de entrada como se muestra a continuación:
Productividad
Salida Mano de obra material ene
Para ayudar en el cálculo de la productividad multifactor, las entradas individuales (el denomina- dor) pueden expresarse en dinero y sumarse como lo indica el ejemplo 2.
Mejora de la productividad en Starbucks
“Éste es un juego de segundos...”, dice Silva Peterson, la encargada de ahorrar segundos en Starbucks. Su equipo de 10 analistas se pregunta constantemente: “¿cómo podemos ahorrar tiempo en esto?”. El análisis de Peterson sugirió que había algunas oportunidades evidentes. Primero, dejar de pedir firmas de autorización en las compras con tarjeta de crédito por menos de $25. Esto le quitó 8 segundos al tiempo de transacción en la caja registradora. Luego los analistas se dieron cuenta que la bebida fría más grande de Starbucks, el tamaño Venti, necesitaba dos movimientos de flexión y llenado para obtener hielo suficiente. La cuchara era demasiado pequeña. El rediseño de la cuchara proporcionó la cantidad adecuada en un movimiento y redujo 14 segundos al tiempo promedio de un minuto. En tercer lugar estuvieron las máquinas nuevas para café exprés; con oprimir un botón, las máquinas muelen los granos de café y lo cuelan. Esto permitió a la persona que sirve, llamada “barista” en el vocabulario de Starbucks, hacer otras cosas.
16 partE 1 | intrOduCCiÓn a La adMinistraCiÓn de OperaCiOnes
OA6 Identificar las variables críticas para mejorar la productividad
Figura 1.
En Estados Unidos, cerca de la mitad de los jóvenes de 17 años no puede responder correctamente a preguntas de este tipo (^) ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera en cuanto al 84% de 100? es mayor que 100 es menor que 100 es igual a 100
¿Cuál es el área de este rectángulo?
6 yds
4 yds
4 yardas cuadradas 6 yardas cuadradas 10 yardas cuadradas 20 yardas cuadradas 24 yardas cuadradas
Si 9 y + 3 = 6 y + 15, entonces y = 1 2
4 6
Sociedad del conocimiento Es una sociedad en la que mucha de la fuerza laboral ha pasado del trabajo manual al trabajo basado en el conocimiento.
Mano de obra La mejora en la contribución de la mano de obra a la productividad es el re- sultado de una fuerza de trabajo más saludable, con mayor educación y mejor alimentada. Ciertos incrementos pueden atribuirse a semanas laborales más cortas. En general, cerca del 10% de la mejora anual en la productividad se atribuye a las mejoras en la calidad de la mano de obra. Tres variables clave para mejorar la productividad laboral son:
1. Educación básica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva. 2. La alimentación de la fuerza de trabajo. 3. El gasto social que hace posible la mano de obra, como transporte y salubridad.
El analfabetismo y la alimentación deficiente son los principales impedimentos para mejorar la productividad, lo que cuesta a los países hasta un 20% de ésta. La infraestructura que produce agua potable limpia y saneamiento también representa una oportunidad para mejorar la productividad, así como una oportunidad para obtener mejores condiciones de salud en gran parte del mundo. En las naciones en desarrollo, el desafío es mantener y mejorar las habilidades de la mano de obra en el marco de una rápida expansión de la tecnología y el conocimiento. Datos recientes sugieren que el estadounidense promedio de 17 años de edad sabe mucho menos matemáticas que el promedio de japoneses de la misma edad, y que cerca de la mitad no puede contestar preguntas como las de la figura 1.7. Asimismo, cerca de un tercio de los solicitantes de empleo en Estados Unidos que fueron exami- nados con respecto a sus habilidades básicas tenía deficiencias en lectura, escritura o matemáticas. Superar las deficiencias de la calidad en la mano de obra mientras otros países cuentan con una mejor fuerza de trabajo representa un reto importante. Quizá las mejoras puedan alcanzarse no sólo aumentando la competencia de la mano de obra, sino también a través de una mano de obra mejor empleada con un compromiso más sólido. Las estrategias de capacitación, motivación, trabajo en equipo y de recursos humanos que se analizan en el capítulo 10, así como una educación mejorada, pueden situarse entre las muchas técnicas que contribuirán al incremento de la productividad de la mano de obra. Las mejoras en la productividad de la mano de obra son posibles; sin embargo, se puede esperar que resulten cada vez más difíciles y costosas.
Capital Los seres humanos son animales que usan herramientas. La inversión de capital pro- porciona dichas herramientas. En Estados Unidos, la inversión de capital ha aumentado cada año excepto durante los pocos periodos de recesión severa. La inversión anual de capital en ese país ha aumentado a una tasa anual del 1.5% después de deducciones por amortización. La inflación y los impuestos elevan el costo del capital, haciendo que las inversiones de capital sean cada vez más costosas. Cuando ocurre un descenso en el capital invertido por empleado, podemos esperar una caída de la productividad. El uso de mano de obra más que de capital puede disminuir el desempleo a corto plazo, pero también hace que las economías sean menos productivas y, por lo tanto, que bajen los salarios a largo plazo. La inversión de capital con frecuencia es necesaria, pero pocas veces es un ingrediente suficiente en la batalla por incrementar la productividad. La compensación entre el capital y la mano de obra está constantemente en flujo. Entre más eleva- dos sean los costos de capital o riesgo percibido, más proyectos que requieren capital son “eliminados”: no se emprenden porque el rendimiento potencial sobre la inversión para un riesgo dado ha disminuido. Los administradores ajustan sus planes de inversión a los cambios en los costos de capital y en el riesgo.
Administración La administración es un factor de producción y un recurso económico. La administración es responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se usen de manera efec- tiva para aumentar la productividad. La administración representa más de la mitad del incremento anual en la productividad. Este aumento incluye las mejoras realizadas mediante el conocimiento y la aplicación de la tecnología. El uso del conocimiento y de la tecnología es crítico en las sociedades postindustriales. En con- secuencia, a estas sociedades también se les conoce como sociedades del conocimiento. Las socie- dades del conocimiento son aquellas en las que gran parte de la fuerza laboral ha pasado del trabajo
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Con frecuencia, el uso efectivo del capital significa encontrar la compensación adecuada entre la inversión en activos de capital (automatización, izquierda) y los activos humanos (un proceso manual, derecha). Aunque existen riesgos relacionados con cualquier inversión, el costo de capital y las inversiones físicas están bastante bien definidos, pero el costo de los empleados tiene muchos asuntos ocultos tales como los beneficios adicionales, el seguro social y las restricciones legales para la contratación, el empleo y el despido.
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Siemens, el conglomerado multimillonario alemán, se conoce en su país de origen desde hace mucho tiempo por sus programas para aprendices. Puesto que la educación suele ser la clave de las operaciones eficientes en una sociedad tecnológica, Siemens ha llevado sus programas de capacitación de aprendices a sus plantas instaladas en Estados Unidos. Dichos programas están sentando las bases para tener una fuerza laboral altamente capacitada, que es esencial para la competitividad Zick, Jochen/ZUMA Press/Newscom global.
manual a tareas técnicas y de procesamiento de información que requieren una educación continua. La educación y la capacitación requeridas representan componentes importantes de alto costo que son responsabilidad de los administradores de operaciones cuando construyen organizaciones y fuerzas de trabajo. La expansión del conocimiento como base de la sociedad contemporánea requie- re que los administradores usen la tecnología y el conocimiento de manera eficaz. El uso más efectivo del capital también contribuye a la productividad. El administrador, como catalizador de la productividad, tiene a su cargo la selección de las mejores nuevas inversiones de capital, así como el mejorar la productividad de las inversiones existentes. El reto de la productividad es difícil. Un país no puede ser competidor de clase mundial con en- tradas o insumos de segunda clase. La mano de obra con poco nivel de educación, el capital inade- cuado y la tecnología obsoleta son entradas de segunda clase. La alta productividad y las salidas de alta calidad requieren entradas de alta calidad, incluyendo buenos administradores de operaciones.
La productividad y el sector servicios El sector servicios proporciona un reto especial para la medición precisa de la productividad y de su mejora. El marco analítico tradicional de la teoría económica se basa principalmente en las activi- dades relacionadas con la producción de bienes. En consecuencia, la mayor parte de los datos eco- nómicos publicados se relaciona con la producción de bienes. Pero los datos indican que, a medida que nuestra economía de servicios contemporánea haya aumentado en tamaño, hemos tenido un crecimiento más lento de la productividad.
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Interesados (stakeholders) Son aquellos con un interés particular en una organización, incluyendo a los clientes, distri- buidores, proveedores, propieta- rios, prestamistas, empleados y miembros de la comunidad.
u Enfoque global : la rápida disminución en los costos de comunicación y transporte ha globalizado los mercados. Al mismo tiempo, los recursos en forma de capital, materiales, talento y mano de obra también se han globalizado. Como resultado, países de todo el mundo contribuyen a la globalización a medida que compiten por el crecimiento económico. Los administradores de operaciones están en la búsqueda de diseños creativos, producción eficiente y bienes de alta calidad a través de la colaboración internacional.
u Sociedades de cadenas de suministro : los ciclos de vida más cortos del producto, los clientes demandantes, así como los cambios rápidos en la tecnología, los materiales y procesos requieren que los socios de las cadenas de suministro tengan más afinidad con las necesidades del usuario final. Y como los proveedores pueden tener una sola área de dominio, los administradores de operaciones están contratando y construyendo sociedades a largo plazo con participantes que son cruciales en la cadena de suministro.
u Sustentabilidad : la continua batalla de los administradores de operaciones por mejorar la productividad se relaciona cada vez más con el diseño de productos y procesos que sean ecológicamente sostenibles. Esto significa diseñar productos ecológicos y empaques que disminuyan al mínimo el uso de recursos, que puedan volver a usarse o reciclarse, y que sean tan amigables con el medio ambiente como sea posible.
u Desarrollo rápido de productos : la tecnología combinada con la rápida comunicación internacional de noticias, entretenimiento y estilos de vida está acortando drásticamente la vida útil de los productos. La AO está respondiendo con nuevas estructuras de administración, mejores colaboraciones, tecnología digital y alianzas creativas que son más sensibles y efectivas.
u Personalización en masa: una vez que los administradores comienzan a concebir al mundo como un mercado, las diferencias culturales e individuales se vuelven más evidentes. En un mundo donde los consumidores están cada vez más conscientes de las innovaciones y alternativas, ejercen una presión real para que las empresas respondan de una manera creativa. Y la AO debe responder rápidamente con diseños de productos y procesos de producción flexibles que se ajusten a los caprichos individuales de los consumidores. La meta es entregar productos personalizados donde y cuando se necesiten.
u Desempeño justo a tiempo : el inventario en la cadena de suministro requiere recursos financieros, oculta problemas de calidad y limita la respuesta a productos con ciclos de vida cada vez más cortos. Estas fuerzas empujan a los administradores de operaciones a trabajar con sus cadenas de suministro para reducir de la mejor manera los inventarios en todos los niveles.
u Empleados con más responsabilidad : la explosión del conocimiento y un lugar de trabajo más especializado se han combinado para producir una mayor competitividad en el espacio laboral. La AO está respondiendo al enriquecer los trabajos y al otorgar más la responsabilidad de la toma de decisiones al trabajador individual.
Estas tendencias forman parte de los emocionantes retos de la AO que en la actualidad enfrentan los administradores de operaciones.
Ética, responsabilidad social y sustentabilidad
Los sistemas que construyen los administradores de operaciones para convertir los recursos en bienes y servicios son complejos y funcionan en un mundo donde los entornos físicos y sociales evolucionan, de la misma forma que las leyes y los valores. Estas dinámicas presentan una diversidad de desafíos que provienen de perspectivas conflictivas de los interesados (stakeholders), como clientes, distribuidores, proveedores, propietarios, prestamistas, empleados y miembros de la comunidad. Tanto los interesados como las oficinas de gobierno a varios niveles requieren un monitoreo constante y respuestas pertinentes. La identificación de respuestas éticas y socialmente responsables mientras se desarrollan pro- cesos sostenibles que también son sistemas productivos efectivos y eficaces, no siempre está clara. Entre los muchos retos éticos que enfrenta el administrador de operaciones están:
u Desarrollar y entregar productos seguros, de alta calidad y ecológicos.
u Capacitar, conservar y motivar a los empleados en un lugar de trabajo seguro.
u Respetar los compromisos de los interesados.
Los administradores deben hacer todo esto mientras satisfacen las demandas de un mercado mun- dial muy dinámico. Si los administradores de operaciones tienen una conciencia moral y se enfocan en incrementar la productividad de un sistema , entonces será más sencillo enfrentar muchos de los re- tos éticos. La organización empleará menos recursos, los empleados se comprometerán, el mercado estará satisfecho, y el ambiente ético mejorará. A lo largo de este libro se estudian diversas maneras en las que los administradores de operaciones pueden emprender acciones ética y socialmente res- ponsables para abordar estos retos del mercado con éxito. Asimismo, cada capítulo concluye con un ejercicio denominado Dilema ético.
20 partE 1 | intrOduCCiÓn a La adMinistraCiÓn de OperaCiOnes
Las operaciones, el marketing, y las fi nanzas y contabilidad son las tres funciones básicas de toda organización. La función de operaciones crea bienes y servicios. Gran parte del progre- so de la administración de operaciones ha ocurrido en el siglo XX, pero desde el principio de los tiempos la humanidad ha intentado mejorar su bienestar material. Los administradores de operaciones son piezas clave en la batalla por mejorar la productividad.
Resumen
A medida que las sociedades se vuelven más prósperas, dedi- can más de sus recursos a los servicios. En Estados Unidos, más del 85% de su fuerza de trabajo se emplea en el sector servicios. Las mejoras en la productividad y un entorno sostenible son difíciles de lograr, pero los administradores de operaciones re- presentan el vehículo principal para realizarlas.
Términos clave
10 decisiones estratégicas de la AO (p. 7) Administración de operaciones (AO) (p. 4) Cadena de suministro (p. 6) Interesados (stakeholders) (p. 19)
Producción (p. 4) Productividad (p. 13) Productividad de un solo factor (p. 14) Productividad multifactores (p. 14)
Sector servicios (p. 12) Servicios (p. 11) Sociedad del conocimiento (p. 16) Variables de la productividad (p. 15)
Dilema ético La industria estadounidense de baterías para automóvil se jacta de que su tasa de reciclaje supera el 95%, la más alta de cual- quier producto. Sin embargo, con los cambios producidos por la especialización y la globalización, algunas partes del sistema de reciclaje se están trasladando a otros países. Esto es muy claro en las baterías para automóvil, las cuales contienen plomo. La Agencia de Protección Ambiental (EPA, por sus siglas en inglés) está contribuyendo al flujo hacia el extranjero mediante nor- mas de reciente aplicación que hacen que el reciclaje nacional de baterías sea cada vez más difícil y costoso. El resultado es un aumento importante de las baterías usadas que se envían a México, donde las normas y el control ambiental son menos exigentes que en Estados Unidos. En la actualidad, una de cada cinco baterías se exporta a México. Sólo en muy pocas ocasiones se presentan difi cultades para encontrar compradores porque el plomo es caro y existe demanda en todo el mundo. Mientras que los recicladores estadounidenses operan en plantas sella-
das y mecanizadas, con chimeneas equipadas con depuradores y los alrededores de la planta se monitorean en busca de residuos de plomo, éste no es el caso en la mayoría de las plantas mexi- canas. El daño causado por el plomo es legendario, con efec- tos secundarios a largo plazo. Los problemas de salud incluyen presión arterial alta, daño renal, efectos perjudiciales sobre los fetos durante el embarazo, problemas neurológicos y detención del desarrollo en los niños. Dados los dos escenarios siguientes, ¿qué medidas tomaría?
a) Usted es dueño de un taller mecánico independiente y está tratando de eliminar de manera segura algunas baterías vie- jas cada semana. (Su proveedor de baterías es un distribui- dor de partes automotrices que se niega a tomar sus baterías usadas). b) Usted es el administrador de una gran empresa minorista responsable de la eliminación de miles de baterías usadas cada día.
Preguntas para análisis
1. ¿Por qué se debe estudiar administración de operaciones? 2. Identifique a cuatro personas que hayan contribuido a la teo- ría y a las técnicas de administración de operaciones. 3. En forma breve, describa las aportaciones de las cuatro per- sonas identificadas en la pregunta anterior. 4. La figura 1.1 resume las funciones de operaciones, finanzas y contabilidad y marketing de tres organizaciones. Prepare una gráfica similar a la figura 1.1 que describa las mismas funcio- nes para una de las siguientes organizaciones: a. un periódico b. una farmacia c. una biblioteca universitaria d. un campamento de verano e. una pequeña fábrica de joyería personalizada 5. Conteste la pregunta 4 para otra organización, quizás una en la que haya trabajado. 6. ¿Cuáles son las tres funciones básicas de una empresa? 7. Mencione las 10 decisiones estratégicas de la administración de operaciones. 8. Especifique cuatro áreas significativas para mejorar la pro- ductividad de la mano de obra. 9. Estados Unidos, y sin duda gran parte del mundo, se concibe como una “sociedad del conocimiento”. ¿Cómo afecta esto la medición de la productividad y la comparación de la produc- tividad entre éste y otros países? 10. ¿Cuáles son los problemas de medición que ocurren cuando se intenta medir la productividad? 11. La personalización en masa y el rápido desarrollo de produc- tos se han identificado como desafíos para las operaciones de manufactura modernas. ¿Cuál es la relación, si es que existe, entre estos desafíos? ¿Puede citar algunos ejemplos? 12. ¿Cuáles son las cinco razones por las que es difícil mejorar la productividad en el sector servicios? 13. Describa algunas de las acciones emprendidas por Taco Bell para incrementar su productividad y que han dado como resultado la capacidad de Taco Bell para servir “el doble de volumen con la mitad de la mano de obra”.
