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1.1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El reclutamiento parte de las necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización. Consiste en la investigación e intervención sobre las fuentes capaces de proveer a la organización del número suficiente de personas necesarias para la consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato es atraer candidatos de entre quienes elegir a los futuros integrantes de la organización. 1.1.1. INVESTIGACIÓN INTERNA DE LAS NECESIDADES Es una identificación de las necesidades de la organización respecto a recursos humanos a corto, mediano y largo plazo. Hay que determinar lo que la organización necesita de inmediato y cuáles son sus futuros planes de crecimiento y desarrollo, lo que ciertamente implica nuevos aportes de recursos humanos. Esa investigación interna no es esporádica u ocasional, sino continúa y constante, que debe incluir a todas las áreas y niveles de la organización para que refleje sus necesidades de personal, así como el perfil y características que los nuevos integrantes deberán tener y ofrecer. En muchas organizaciones, esa investigación interna es sustituida por un trabajo más amplio, denominado planeación de personal. Por lo general, la investigación interna implica: Determinar las políticas de reclutamiento, describiendo los propósitos y objetivos del empleador en el reclutamiento. Organizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas para esa función. Establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo. Utilizar medios y técnicas para atraer las fuentes de recursos humanos. Evaluar el programa de reclutamiento en función de los objetivos y de los resultados alcanzados. 1.1.1.1. PLANEACIÓN DE PERSONAL La planeación de personal es un proceso muy importante para que las organizaciones logren sus objetivos al contar con los recursos humanos necesarios. Consiste en una serie técnicas por medio de las que se determina la provisión y demanda de los empleados que van a necesitar. Una planeación de personal a corto plazo determina los recursos humanos que se requerirán durante el primer año de operaciones; si se requiere una planeación a largo plazo se debe realizar con un lapso no menor a cinco años. Es una práctica muy conveniente que debe implementarse desde el inicio de las operaciones de la empresa e inicia con la construcción adecuada del organigrama.
Entre los beneficios de contar con una planeación de personal adecuada se encuentran: Una mejor utilización de los recursos humanos al conocer sus fortalezas y debilidades. Trabajo sinérgico, en el que coinciden los esfuerzos del departamento de personal y los objetivos globales de la organización. Ahorro económico en las contrataciones Ayuda a implementar mejores programas de productividad Para una planeación de personal óptima se deben realizar un análisis profundo de los desafíos externos e internos a los que podría enfrentarse su organización, para crear la planeación más adecuada. Entre estos desafíos se encuentran la competencia, las tendencias del mercado y la dirección que toma la economía, así como los nuevos desarrollos tecnológicos que podrían en un momento dado eliminar algunos puestos. Esto ayuda a tomar las mejores decisiones estratégicas, con base en reconocidas técnicas de pronóstico, como la Delfos, que se basan en el consenso de opinión de un grupo de expertos en materias determinadas y derivan en cálculos específicos. Asimismo, para una planeación de personal más acertada, se deben analizar los presupuestos, estudiar a la competencia y emplear modelos matemáticos para incorporarlos periódicamente en sistemas computacionales de predicción. La planeación de personal lo ayuda a contar con las herramientas e información necesaria para tomar las mejores decisiones sobre el rumbo que ha de tomar la empresa dentro de una estrategia controlada. 1.1.2 INVESTIGACIÓN EXTERNA DEL MERCADO El reclutamiento es externo cuando examina candidatos, reales o potenciales, disponibles en otras empresas. Es una investigación del mercado de recursos humanos orientada a segmentario y diferenciarlo para facilitar su análisis y su consiguiente estudio. Aquí salen dos aspectos importantes: la segmentación de mercado y de recursos humanos y la localización de las fuentes de reclutamiento. La segmentación debe hacerse de acuerdo con los intereses de la organización. El problema fundamental de la organización es detectar y localizar en el mercado fuentes de suministro de recursos humanos, a estas se les llama fuentes de reclutamiento; es aquí donde se identifican y localizan los candidatos capaces de cumplir los requisitos y exigencias de la organización. La ubicación correcta de las fuentes de reclutamiento permite a la organización: Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando la proporción de candidatos/candidatos escogidos para selección, como la de candidatos/empleados admitidos. Disminuir el tiempo de proceso de reclutamiento.
Es casi imposible realizar un proceso de reclutamiento exitoso si no se define, previamente, lo que se espera que posea el postulante. El fin general del reclutamiento es captar el número suficiente de candidatos que sean potencialmente idóneos para cumplir las expectativas y los perfiles establecido para los cargos disponibles, más concretamente, el fin es buscar personas que puedan cubrir el puesto de trabajo, otros fines del reclutamiento son: Determinar las necesidades actuales y futuras de reclutamiento, partiendo de la información suministrada por la planificación de recursos humanos y el análisis de los puestos de trabajo. Suministrar el número suficiente de personas cualificadas para los puestos a cubrir, con el mínimo coste para la organización. Aumentar la tasa de éxitos en el proceso de selección, al reducir el número de candidatos con insuficiente o excesiva cualificación. Reducir la probabilidad de que los candidatos a los puestos de trabajo, una vez reclutados y seleccionados, abandonen la organización al poco tiempo de incorporarse. Cumplir la normativa jurídica existente. Aumentar la eficiencia individual y de la organización, tanto a corto como a largo plazo. Evaluar la eficacia de las técnicas y fuentes utilizadas mediante el proceso de reclutamiento. 1.1.4 MEDIOS DE RECLUTAMIENTOS Se ha comprobado, que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos potenciales y capaces de laborar en determinada empresa. También se ha visto en los últimos tiempos que el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que están buscando empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa, Esto explica y lleva a los dos medios de reclutamiento utilizados hoy en día: El reclutamiento interno y el reclutamiento externo. Por tanto, Los candidatos pueden obtenerse dentro o fuera de la organización.
Es válido mencionar el concepto de prospección, dentro del proceso de reclutamiento, que viene siendo el conjunto de las operaciones que conducen a la obtención de candidaturas por cualquier método empleado por el área de recursos humanos. La localización de candidatos dentro de la organización se realiza mediante los habituales instrumentos de comunicación interior: circulares, tablón de anuncios, jefes inmediatos, recomendaciones, etc. O bien, por procedimientos más actuales, como bases de datos informatizados, Internet, Extranet, sin embargo previo a todo esto se requerirá haber realizado previamente un estudio de potencial de los recursos humanos con los que cuenta la organización. RECLUTAMIENTO INTERNO Los sistemas de reclutamiento no son neutrales pues como se mencionó anteriormente existen varios sistemas para reclutar. Los métodos de reclutamiento utilizados provocaran un sesgo en el perfil de los candidatos que se interesan por cubrir nuestra vacante. Si bien la utilización paralela de varios métodos puede resultar oportuna en ocasiones, no podemos olvidar el coste económico y de tiempo (en el proceso de selección). La solución ideal y sin duda más difícil será utilizar aquel método de reclutamiento que nos permita captar los candidatos que cuenten con el perfil oportuno a las características del puesto a cubrir y además tomar en cuenta las posibilidades de la organización para elegir el método adecuado. Los empleados que laboran en la empresa y que constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto, Tanto si se trata de una promoción como de un movimiento, los candidatos internos ya están familiarizados con la organización y poseen información detallada acerca de las políticas y los procedimientos. Las decisiones de promociones y transferencias laterales generalmente las toman los gerentes de línea quienes son los que dirige el trabajo de los subordinados y luchan porque los objetivos se cumplan. El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal). VENTAJAS Aprovecha mejor el potencial humano de la organización. Motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados. Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organización. Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental. No requiere socialización organizacional de nuevos miembros.
Afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibro. RECLUTAMIENTO MIXTO El reclutamiento mixto es el tipo de reclutamiento que aprovecha los beneficios del reclutamiento interno y externo, para enfocarse mejor en las necesidades de la empresa. Esto, aprovechando el talento que la empresa ya posee con sus recursos humanos. Pero también brindando oportunidades al talento que se encuentra fuera de la empresa. Además, al combinar el reclutamiento interno y externo la empresa les da valor a sus empleados al facilitarles la oportunidad de poder tener un crecimiento interno. Asimismo, mantiene una postura abierta al mercado laboral externo. Esto, con el propósito de atraer trabajadores talentosos que puedan agregar fuerza a la empresa. Todo esto en conjunto añade valor a la empresa, contribuyendo a su expansión y crecimiento. VENTAJAS Mejora la motivación y el ambiente laboral. Promueve la innovación y el cambio. Atrae talentos. Enriquece y renueva los recursos humanos de la empresa. Favorece inversiones de actualización y capacitación. DESVENTAJAS Podría resultar costoso, si no se aplica eficientemente. Frustración del personal interno. 1.1.5 FUENTES DE RECLUTAMIENTO LAS FUENTES INTERNAS Las fuentes internas son aquellas en las que los candidatos provienen o son recomendados por personas de la propia empresa, ya sea para cubrir una vacante o por una nueva necesidad. Base de datos de empleados: nos referimos a dos tipos de perfiles, aquellos que ya forman parte de nuestra organización y otros que pasaron por ella pero que acabaron por no integrarse por diferentes razones. Base de datos de antiguos candidatos: buscar al candidato no entre los empleados que la empresa tiene en plantilla, sino entre los que están en la base de datos. Bien porque algún día mostraron interés de forma proactiva por pertenecer a la empresa o porque participaron en otro proceso de selección.
Enlaces sindicales para reclutamiento interno: Estos enlaces son importantes en los procesos de reclutamiento porque pueden difundir la oferta y a preguntar opiniones sobre el personal que se postula a la nueva plaza. Becarios como fuentes de reclutamiento interno: El personal en prácticas es un gran valor para la empresa porque se esfuerza mucho para demostrar su valía y sus capacidades, pero además han elegido a la empresa para prestar su servicio, muchas veces de manera gratuita, por lo que se identifica plenamente con los valores de la compañía y esto es fundamental. Las empresas deben tener en cuenta a los becarios en estos procesos de reclutamiento para detectar el talento y no dejarles escapar. Difusión del puesto por distintos canales: consiste en solicitar a los trabajadores de la empresa que recomienden a una persona de su entorno capacitada para cubrir un nuevo puesto. Recontratación como fuente de reclutamiento interno: en ocasiones las empresas se ven obligadas a despedir a trabajadores porque ya no se necesita ese puesto en concreto o porque ha disminuido la demanda y no requieren tener tanto personal contratado. No significa que estuvieran descontentos con el empleado. Por eso cuando vuelve a surgir una necesidad dentro de la empresa es recomendable recurrir a la recontratación. El empresario ya sabe que el trabajador funciona correctamente, conoce los procesos y es afín a los valores de la entidad. Planes de crecimiento, herramienta del reclutamiento interno: Si la compañía apuesta por el crecimiento profesional de sus empleados y utiliza herramientas de evaluación y formación para fomentarlo obtendrá una información muy valiosa sobre qué profesional encajará mejor en un nuevo puesto LAS FUENTES EXTERNAS Las fuentes externas de reclutamiento buscan a personas que cubran las necesidades de la empresa fuera de la misma. En ocasiones, se utilizan las fuentes externas en lugar de las internas porque son más convenientes según el tipo de necesidad de la empresa y otras veces porque dentro de la misma no se ha encontrado a la persona adecuada. Las fuentes externas de reclutamiento son muy diversas. Este apartado se centrará en las herramientas tradicionales de reclutamiento externo. Más adelante al hablar del nuevo método de reclutamiento (método digital), se profundizará en diversas herramientas que también formarían parte de las fuentes externas. Las principales fuentes de reclutamiento externo son: Consulta de los archivos de candidatos: Un curriculum o una solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. Es conveniente inscribir a los candidatos por orden alfabético, considerando el sexo, la edad y otras características
- Es posible hacer juicios sobre cuestiones sustantivas, como si el aspirante tiene los estudios y experiencia necesaria para desempeñar el trabajo.
- Se pueden sacar conclusiones respecto al avance y crecimiento anteriores del aspirante, lo que es muy importante a los candidatos a gerentes.
- También se pueden sacar conclusiones tentativas respecto a la estabilidad del aspirante, con base a su historial laboral.
- Tal vez se puedan usar los datos de la solicitud para predecir cuales candidatos lograran el éxito en el trabajo y cuáles no. Elementos de una hoja de solicitud: Datos personales. Situación laboral. Educación y preparación académica. Antecedentes laborales. Asociaciones distintas y pasa tiempos. Referencias. Integridad de la información. CURRICULUM VITAE El Curriculum Vitae es nuestra tarjeta de presentación. Su objetivo primordial es conseguir una entrevista. Y se trata de un retrato que muestra nuestras cualidades profesionales, por lo que es muy importante elaborarlo con esmero, para causar la mejor impresión. Un buen curriculum tiene que ser claro y completo, con un lenguaje preciso y correcto, además de conciso (no más de dos hojas) y honesto, resaltando los mejores aspectos de nuestra candidatura, y bien presentado, no siendo recomendable que se escriba a mano. Pues nuestro objetivo es que nos llamen para una entrevista. Los datos que no deben faltar en un currículo bien elaborado son: Datos personales Poner aquí nuestro nombre con los dos apellidos, mejor en mayúsculas y en negrita. Debajo, la dirección completa y un teléfono de contacto. También la edad, lugar de nacimiento, nacionalidad, la disponibilidad y si se tiene vehículo propio o carnet de conducir. Respecto al estado civil, ponerlo sólo si nos puede beneficiar. Formación reglada Especificaremos el nivel de estudios máximo que tengamos, fecha de finalización y centro donde se cursó. Formación complementaria
Indicaremos los cursos, seminarios, jornadas, etc. que hayamos realizado y tengan relación con el puesto al que optamos, especificando la duración y la entidad que lo impartió. También, al final de este apartado podemos poner los conocimientos que tengamos en otras áreas de interés, como idiomas, informática, etc. Experiencia profesional Respecto a los trabajos realizados con anterioridad, reflejaremos el nombre de la empresa, sector de actividad, fechas de entrada y salida, puesto ocupado y tareas desempeñadas. Otros datos de interés Aquí podemos incluir nuestras capacidades y habilidades más relevantes para el empleo. También, cargos en organizaciones o aficiones, siempre que tengan relación con el trabajo a desempeñar. También, debemos tener en cuenta cuestiones de forma, tales como:
- Darle un título: "Curriculum Vitae" de (nombre y apellidos de la persona), o solamente "Curriculum Vitae".
- Tu curriculum no debe exceder de una o dos páginas.
- Tienes que cuidar el estilo y evitar los errores de ortografía.
- Antes de mandarlo, conviene someterlo a una lectura crítica por parte de terceros.
- Tienes que cuidar la imagen: papel de calidad, caracteres apropiados al contenido, presentación airosa que facilite la lectura...
- La fotografía adjunta tiene que ser reciente de tamaño carné. 1.2 SELECCIÓN DE PERSONAL 1.2.1 CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL La selección de personal es el proceso de escoger al candidato adecuado para un puesto de trabajo. En otras palabras, la selección de personal incluye el proceso de entrevistar a los candidatos. También en la selección, se evalúan sus cualidades. De esta forma, se logra dilucidar si están aptos para el puesto. La selección de personal será un activo para la organización. Cada trabajador ayudará a la organización alcanzar sus objetivos. Algunas otras de las definiciones son:
Cuando x es mayor que y, se dice que el candidato no satisface las condiciones ideales para ocupar determinado puesto, por lo tanto se le rechaza. Cuando x e y son iguales, se dice que el candidato reúne las condiciones, por lo tanto se le emplea. Cuando la variable y es mayor que x, el candidato reúne más características de las exigidas para el puesto, por lo que resulta sobre calificado para éste. En realidad esa comparación no se con- centra sólo en el punto de igualdad entre las variables, sino en un determinado nivel de aceptación, alrededor del punto ideal se admite cierta flexibilidad en mayor o menor medida. Esto equivale a los límites de tolerancia en los procesos de control de calidad. Esta comparación exige que la descripción y el análisis de puestos se transformen en una ficha profesiográfica o ficha de especificaciones, a partir de la cual se pueda estructurar con mayor rigor el proceso de selección. SELECCIÓN COMO PROCESO DE DECISIÓN Una vez realizada la comparación entre los requisitos que exige el puesto y los ofrecidos por los candidatos, puede ocurrir que varios de los candidatos tengan requisitos aproximadamente equivalentes para ser propuestos al departamento que los solicitó para la
ocupación del puesto vacante. El departamento de selección (staff) no puede imponer al departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados en el proceso de comparación. Lo único que puede hacer es proporcionar una asesoría especializada, con la aplicación de técnicas de selección para recomendar a los candidatos que juzgue más adecuados para ocupar el puesto. La decisión final de aceptación o rechazo de los candidatos es siempre responsabilidad del departamento solicitante. Así, la selección es siempre responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (prestación de los servicios del departamento especializado). Como proceso de decisión, la selección de personal admite tres modelos de comportamiento: Modelo de colocación: cuando no se incluye la categoría de rechazo. En este modelo hay un solo candidato y una sola vacante, que debe ocupar ese candidato. En otras palabras, el candidato que se presenta debe ser admitido sin sufrir rechazo alguno. Modelo de selección: cuando hay varios candidatos y eliminado del proceso, ya que hay varios candidatos para una sola vacante. Modelo de clasificación: Éste es un enfoque más amplio y situacional, en el que existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada una sola vacante a cubrir. Se compara cada candidato con los requisitos que exige el puesto, las alternativas son: aprobación o rechazo. Si se rechaza, queda candidato. Cada candidato se compara con los requisitos que exige cada uno de los puestos que se pretenden llenar. Para el candidato hay entonces dos opciones por puesto: ser aprobado o ser rechazado. Si es rechazado, se le compara con los requisitos que exigen los demás puestos a llenar, hasta agotar posibilidades de las vacantes, por ello se le denomina modelo de clasificación. Para cada puesto vacante se presentan varios candidatos que se lo disputan, sólo uno de ellos podrá ocuparlo si es aprobado. El modelo de clasificación se basa en un concepto más amplio de candidato, es decir, la organización no lo considera para un determinado y único puesto, sino como un candidato para la organización, que se colocará en el puesto más adecuado con base en sus características personales. Así, como base para el programa de clasificación existen dos requisitos: a) Técnicas de selección capaces de proporcionar información relacionadas con los diferentes puestos y permitir la comparación entre los candidatos en relación con los distintos puestos. b) Modelos de selección que permitan una ganancia máxima en las decisiones sobre los candidatos o simplemente estándares cualitativos de resultados. El modelo de clasificación es mejor que los modelos de colocación y selección en relación con el aprovechamiento de los candidatos, la eficiencia de los procesos (debido a que involucra a la totalidad de los puestos a ser ocupados) y a la reducción de los costos necesarios (ya que este proceso evita duplicación de gastos).
habilidades deseables (que favorecen al desempeño) y las indeseables (que desfavorecen al desempeño) de los futuros candidatos. Obviamente, tiene el inconveniente de basarse en el arbitrio del jefe inmediato; además, es difícil definir lo que este último considera como comportamiento deseable o indeseable. Requisición de personal: consiste en verificar los datos que llenó el jefe directo en la requisición de personal, con la especificación de los requisitos y las características que el candidato al puesto debe tener. Si la empresa no tiene un sistema de análisis de puestos, el formulario de requisición de personal debe contar con campos adecuados en los que el jefe inmediato pueda especificar esos requisitos y características. Todo el esquema de selección se basa en estos datos. Análisis de puestos en el mercado: cuando se trata de algún puesto nuevo, sobre el que la empresa no tiene ninguna definición a priori, ni siquiera el jefe inmediato, la alternativa es verificar en empresas similares puestos equiparables, su contenido, los requisitos y las características de quienes los desempeñan. Hipótesis de trabajo: en el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las alternativas anteriores, sólo queda el empleo de la hipótesis de trabajo, es decir una idea aproximada del contenido del puesto y de sus exigencias para quien lo desempeñe (requisitos y características necesarias), como simulación inicial. ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN La selección de personal es un proceso de toma de decisiones, cuyo objetivo principal es predecir el rendimiento futuro de los empleados potenciales. Este proceso se puede llevar a cabo mediante el uso de diferentes técnicas, las cuales varían en su fiabilidad como predictor de rendimiento en el trabajo y en su facilidad; elegir la correcta le ayudará a reclutar a la mejor persona para el puesto, por lo que no debería restársele importancia. También es importante tomar en cuenta que la elección de la técnica de selección de personal deberá basarse en la descripción del trabajo/función, la especificación de la persona, y qué habilidades, experiencia y aptitudes busca la empresa. 1.2.4 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN Una entrevista de selección se define como un diálogo iniciado por una o más personas para recopilar información y evaluar las competencias de un aspirante a un empleo. Este es el método de selección más utilizado por las organizaciones alrededor del mundo para la selección de personal. Sin embargo, a pesar de su uso proliferado, las entrevistas de selección han probado ser herramientas que, sin el cuidado y conocimientos necesarios, puede ser poco confiable. Para lograr los mejores resultados posibles de las entrevistas de selección, es importante seguir una serie de pasos que le den un carácter de mayor estandarización y utilidad.
La entrevista debe ser estructurada y estandarizada. El entrevistador debe asignarle calificaciones numéricas a los atributos observables del candidato como su habilidad de expresión. Existen varios tipos de entrevista de trabajo, lo ideal es combinarlas: Estructurada o dirigida. No estructurada o no dirigida. Situacionales. Secuenciales. Con varios entrevistadores. Bajo presión. Evaluación. CAPACITACION DE LOS ENTREVISTADORES Después de reclutar y seleccionar al personal es preciso capacitarlo. Casi siempre habrá una sesión de información sobre el proyecto en particular. El objetivo de la capacitación es asegurar que todos los trabajadores de campo apliquen el instrumento de recopilación de datos de manera uniforme. La meta de estas sesiones de capacitación es asegurar que cada entrevistado reciba una información común. Si los datos se recopilan de manera uniforme, la sesión de capacitación habrá sido un éxito. Sesión de información: sesión de capacitación para asegurar que cada entrevistado reciba una información común. Los programas de capacitación más extensos cubren los siguientes temas:
- Cómo establecer un contacto inicial con el entrevistado y asegurar la entrevista.
- Cómo hacer las preguntas de la encuesta.
- Cómo sondear.
- Cómo andar las respuestas.
- Cómo terminar la entrevista. CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO DE LA ENTREVISTA Cuando estamos por realizar el proceso de la entrevista laboral el objetivo inicial es establecer una conexión personalizada con la persona que se va a entrevistar, en donde se procede a determinar si cuenta con las competencias requeridas para el puesto de trabajo. En este proceso de la entrevista laboral el entrevistador observa el aspecto que muestra el candidato al puesto junto a otros factores que van a influir en la evaluación del entrevistado. Durante el proceso de la entrevista personal se observarán cualidades intelectuales y morales del entrevistado para su posterior análisis y comparación con las condiciones
Existe gran variedad de pruebas de conocimientos o de capacidad, razón por la cual acostumbramos clasificarlas en cuanto a la manera de aplicarlas, el área que abarcada y la forma de su elaboración. Las pruebas de conocimiento y capacidad son necesarias para validar en la práctica si el candidato tiene las habilidades y conocimientos prácticos requeridos para el puesto. Es necesario un diseño previo que contribuya a evaluar los elementos que son importantes dentro del puesto. Sin un instrumento de evaluación objetivo y enfocado esta práctica pierde efectividad. CLASIFICACIÓN EN CUANTO A SU APLICACIÓN Orales: Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales. Se asemejan a la entrevista, pero en estas se formulan preguntas orales específicas que tienen como objetivo repuestas orales específicas. Escritas: Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas. En general se aplican en las escuelas y las organizaciones para medir los conocimientos adquiridos. De realización: Pruebas aplicadas mediante la ejecución de un trabajo o tarea, de manera uniforme y un tiempo determinado, como una prueba de digitación, de taquigrafía, de diseño, de manejo de un vehículo o de fabricación de piezas. CLASIFICACIÓN EN CUANTO AL ÁREA DE CONOCIMIENTOS ABARCADOS Pruebas generales: Miden nociones de cultura o conocimientos generales. Pruebas específicas: Indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo en referencia. CLASIFICACIÓN EN CUANTO A LA MANERA COMO SE ELABORAN LAS PRUEBAS Pruebas tradicionales: De tipo discursivo o expositivo. Pueden ser improvisadas, pues no exigen planeación, Abarcan un número menor de preguntas porque requieren respuestas largas, explicativas y demostradas. Miden la profundidad de los conocimientos. Su evaluación y corrección son subjetivas y exigen tiempo. Las pruebas discursivas, explicativas o tradicionales se aplican ampliamente en las escuelas o colegios. Pruebas objetivas: Dan forma de exámenes cuya aplicación y corrección son rápidas y fáciles. Las pruebas objetivas, también denominadas test, implican una planeación cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en ítems de pruebas. TESTS PSICOLOGICOS
Estas pruebas están diseñadas para proporcionar un perfil de las características de personalidad y los patrones de comportamiento de un candidato, así como otros indicadores, ayudándonos a tener una idea más clara de su idoneidad para el puesto. Estas pruebas se utilizan para analizar los atributos personales, valores y habilidades de vida de un candidato; permitiéndonos evaluar las posibilidades de lograr un buen desempeño en el puesto y su posible contribución a la empresa. Por ejemplo, un candidato que no se siente cómodo hablando con extraños, a esta persona puede que no le vaya bien en una posición de ventas; o en el caso de una persona que odia los conflictos a toda costa, a ésta le podría costar mucho trabajo desarrollar herramientas para convertirse en un gerente eficaz que pueda resolver los conflictos de su departamento. Aunque la personalidad de un candidato puede afectar su idoneidad para algunos puestos, en la prueba de personalidad no existe una respuesta correcta o equivocada, y los candidatos son filtrados a través de la identificación de comportamientos particulares que son más adecuados para el trabajo que otros. Por lo tanto, es necesario ser claros acerca de las características necesarias para desempeñarse bien en el trabajo TESTS DE PERSONALIDAD Son herramientas que permiten evaluar rasgos psicológicos y de personalidad (sentimientos y actitudes) de un individuo en específico, a fin de identificar la forma habitual de reacción frente a determinadas circunstancias y tipos de personas. Debido a que cada test de personalidad se encuentra diseñado para medir determinados rasgos para el ámbito laboral, se debe tomar con la mayor seriedad posible y responder cada pregunta con total honestidad. Algunos de los más comunes son: liderazgo, trabajo en equipo, autonomía, orientación a resultados, orientación al logro, tolerancia a la frustración y flexibilidad. Existen diversos tipos de test de personalidad, sin embargo, los siguientes se encuentran como los más utilizados dentro de los procesos de selección. Cuestionarios. Formados por series de preguntas sobre ti mismo diseñadas a partir de una actitud positiva hacia ti mismo, estas pueden ser variadas o ambiguas, según sea el caso. Proyectivos. También conocidos bajo el nombre de láminas proyectivas, consisten en diferentes láminas con manchas de tinta, dibujos o escenas, los cuales se deben interpretar por ti.
