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PRESUPUESTOS

Enfoque de gestión, planeación y control de recursos

Tercera edición

Jorge E. Burbano Ruiz

Universidad del valle

Contenido

• Capitulo Prefacio ix
• Generalidades del presupuesto empresarial en la gerencia estratégica
• Objetivo general
• Objetivos específicos
• Reseña histórica
• Noción y usuarios del presupuesto
• Ubicación del presupuesto en el tiempo
• Definiciones
• Importancia
• El presupuesto y la gerencia estratégica
• El presupuesto y la planeación estratégica
• El presupuesto y el proceso de dirección
• La dirección estratégica, la planeación y el presupuesto: ventajas y limitaciones
• Clasificación de los presupuestos
• Mecánica, técnica y principios en la confección del presupuesto
• de la empresa Objetivos a largo plazo, estrategias, políticas y control versus áreas funcionales
• Problemas resueltos
• Resumen
• Definición de los términos
• Talleres
• Capítulo
• Objetivo general Metodología para la elaboración del presupuesto
• Objetivos específicos
• Aspectos generales
• Labor de concientización
• Determinación de las características empresariales
• Evaluación del entorno
• Organización del trabajo presupuestal
• Etapas de la preparación del presupuesto
• Áreas del conocimiento empleadas al presupuestar
• Áreas críticas del presupuesto
• Caso de planeación de utilidades a corto plazo
• Diagnostico estratégico empresarial
• Definición de la visión y misión
• Formulación de objetivos generales
• Establecimiento de objetivos específicos y estrategias
• Instauración de políticas
• Información adicional a consultar en los pronósticos
• Solución al modelo de planeación de presupuesto
• Establecimiento de la posición de equilibrio operacional
• Problemas resueltos. Caso: Juguetes El Diablito
• Instrucciones
• Ejercicio para desarrollar en grupo
• Resumen
• Resumen
• Talleres
• Capítulo
• Planeación del marketing y presupuestos comerciales
• Objetivo general
• Objetivos específicos
• Marco Conceptual
• Diagnóstico mercantil estratégico
• Establecimiento de objetivos
• Formulación de estrategias corporativas
• Investigación de mercados
• Cuantificación del mercado
• Establecimiento de precios
• Presupuesto de publicidad
• Presupuestos de promoción y ventas
• Resumen
• Definición de términos
• Talleres
• Capítulo
• Planeamiento y presupuestos de la producción
• Objetivo general
• Objetivos específicos
• Marco conceptual
• Planeamiento de la producción
• Planeamiento de la producción
• Resumen
• Definición de términos
• Talleres
• Capítulo
• Planeamiento y presupuestación de los costos de producción y los gastos operacionales
• Objetivo general
• Objetivos específicos
• Marco conceptual
• presupuestos Efectos de la reingeniería y la tecnología de la información sobre los costos y los
• Presupuestos de mano de obra directa
• Factores de cálculo
• Presupuesto de compra y consumo de materiales
• Presupuesto de inventarios
• Presupuesto de compras
• Presupuesto de gastos indirectos de fabricación
• Gastos operacionales de venta y administrativos o de apoyo a la gestión empresarial
• Resumen
• Definición de términos
• Talleres
• Capítulo
• Presupuesto de efectivo (cash flow)
• Objetivo general
• Objetivos específicos
• Marco conceptual
• Política de liquidez: factores considerados
• Las normas internacionales de contabilidad y el flujo de caja
• Utilización de las normas internacionales para la proyección del estado de flujo de caja
• Resumen
• Definición de términos
• Talleres
• Ejercicios para el desarrollo de habilidades
• Capítulo
• Pronósticos financieros en proyectos de inversión
• Objetivo general
• Objetivos específicos
• Marco conceptual
• Aportes de la formulación a los pronósticos financieros
• Cédulas contempladas en los pronósticos financieros
• Políticas gerenciales a contemplar en los pronósticos
• Resumen
• Definición de términos
• Talleres
• Ejercicios para el desarrollo de habilidades
• Capítulo
• Conceptos y enfoques integrados para la planeación y elaboración del presupuesto
• Objetivo general
• Objetivos específicos
• Presupuesto maestro
• El PPBS: Sistemas de presupuestos planificados por programas
• Presupuesto base cero o ZBB

El libro Presupuestos. Enfoque de gestión, planeación y control de recursos, reconocido por la claridad y facilidad con que presenta los temas de esta vital herramienta, se complementa en esta nueva edición con una juiciosa actualización que cubre los campos más críticos de la dirección estratégica. De esta manera, responde a las nuevas necesidades de las organizaciones, en particular de la de integrarse a la gerencia de procesos y actividades en la cadena de valor, cadena de abastecimiento y cadena de suministros con la intención de constituir alianzas estratégicas para conformar las nuevas redes organizacionales.

Los elementos de la gerencia de procesos y planeación que se traducen en los presupuestos se identifican desde cuando la organización investiga el mercado para entender las necesidades de los clientes y para precisar cuánto están ellos dispuestos a pagar por un producto. Después sigue el desarrollo del producto y el establecimiento del precio objetivo y del costo objetivo, el cual minimiza el costo de los componentes y de los procesos dinámicos involucrados en la cadena de valor. Allí está implícita la necesidad de desarrollar ventajas competitivas en los procesos en los que intervienen “desde el proveedor de mi proveedor hasta el cliente de mi cliente” pasando por los proveedores, el ensamblaje de los productos o los procesos de producción y logística de distribución, en procura de lograr costos mínimos en los componentes que en ellos se incorporan.

Además, el ciclo de vida de los productos ha adquirido una gran velocidad lo cual exige que se hagan grandes inversiones en investigación y desarrollo. Para asumir este costo las organizaciones se asocian con los participantes en la cadena de valor y hacen que cada cual establezca un costo objetivo que permita optimizar el valor ofrecido al cliente, especialmente mediante servicio posventa, y de esta forma asegurar su satisfacción y fidelidad.

El libro hace una exposición detallada e integrada de cada uno de los componentes de un presupuesto adaptado a estas necesidades organizaciones, aplicando una metodología basada en el desarrollo claro y sencillo de los conceptos y la aplicación práctica mediante la presentación paso a paso de ejercicios y casos, todo lo cual permite un aprendizaje autónomo en el que el lector se hace dueño de su proceso de capacitación.

La presente edición consta de ocho capítulos que desarrollan el siguiente contenido:

Capítulo 1. Generalidades del presupuesto empresarial en la gerencia estratégica.

Presenta las nociones del presupuesto y proporciona las definiciones y ventajas que contienen los diferentes tipos de presupuestos en las organizaciones.

Capítulo 2. Metodología para la elaboración del presupuesto. Desarrolla etapas de preparación, ejecución, evaluación y control de los presupuestos, y de los compromisos que sobre los mismos asumen los diferentes niveles de responsabilidad dentro de la organización.

Capítulo 3. Planeación del marketing y presupuestos comerciales. Establece las diferentes estrategias y programas de marketing que potencian a las organizaciones en la preparación y formulación de las estrategias corporativas asegurando la preparación de los presupuestos del área comercial y la utilización de las diferentes fórmulas de cálculo que la soporten.

Capítulo 4. Planeamiento y presupuestos de la producción. Desarrolla los criterios generales en la preparación de la planeación de la producción, agotando todas las políticas fabriles apoyadas en el plan de marketing de la organización permiten la elaboración de los pronósticos presupuestales, su graficación y evaluación general.

Capítulo 5. Planeamiento y presupuestación de los costos de producción y los gastos operacionales. Apoyado en el concepto de calidad y los defectos de la tecnología de la información y reingeniería organizacional, presenta una visión general en la racionalización de operaciones, reducción de costos e incremento de la productividad a través del mejoramiento de los productos, servicios y rentabilidad de la empresa. Este capítulo es base instrumental para el control de la gestión gerencial en la presupuestación.

Capítulo 6. Presupuesto de efectivo (cash flow). Da la herramienta para la toma de decisiones en el corto plazo, enmarcada dentro de una política de demanda de fondos permanentes para mantener la liquidez necesaria de las operaciones de un negocio, que apoyen los flujos de producción y programación de desembolsos. Este capítulo es uno de los más relevantes para entender la política de consecución de recursos en el corto plazo que influyen en las decisiones y objetivos trazados por la gerencia y en la evaluación de empresas.

Capítulo 7. Pronósticos financieros en proyectos de inversión. Proporciona un estudio cuidadoso de las inversiones que diversifican los escenarios competitivos abiertos al mundo empresarial moderno, en un ambiente competitivo y de alta productividad industrial; releva la responsabilidad en la toma de decisiones para abordar el análisis de alternativas de proyectos de inversión que alcancen los objetivos trazados, las estrategias y las políticas establecidas por la gerencia.

Respecto a los pronósticos financieros, el capítulo describe las diferentes etapas para formular proyectos financieros, determinar su factibilidad económica, planear las inversiones y los desembolsos asociados con los proyectos de inversión, sus retornos financieros y el control de los tiempos de recursos comprometidos en los flujos de inversión de los proyectos.

Capítulo 8. Conceptos y enfoques integrados para la planeación y elaboración del presupuesto. Presenta conceptos y enfoques que se han vuelto vitales para la planeación y elaboración del presupuesto, que permiten establecer mecanismos de planeación, elaboración, control y ejecución presupuestal dentro del nuevo contexto organizacional. Es así como define y desarrolla el Presupuesto Maestro, los sistemas de presupuestos planificados por programas (PPBS) y los sistemas de presupuestos para planes, programas y proyectos. Además, determina las estructuras de planeación para organizaciones que deben competir en mercados altamente cambiantes, describe la interrelación entre el presupuesto y las Normas Internacionales de Contabilidad, presenta las características, estructura y enfoque del presupuesto basado en actividades (PBA o ABB), y expone y desarrolla las estructura de un presupuesto base cero (PBC o ZBB) y del Balanced Scorecard o cuadro de mando integral, como instrumento para el desarrollo de planeación y presupuesto global e integral de la organización.

Objetivos específicos

• Conocer las diferentes etapas que explican la evolución histórica de los presupuestos.
• Destacar la trascendencia que tiene la aplicación de las técnicas presupuestales para la dirección de las organizaciones públicas o privadas.
• Plantear criterios sobre el presupuesto y desarrollar ejemplos que coadyuven a su compresión.
• Conocer definiciones de diversos autores en torno al presupuesto y concretar una opinión personal alrededor del tema.
• Evaluar la intervención del presupuesto en el proceso del planeamiento.
• Comentar las ventajas y las limitaciones de la labor presupuestal.
• Conocer las distintas clases de presupuesto.
• Establecer la diferencia entre mecánica, técnica y principios del sistema presupuestario.
• Solucionar individualmente o en grupo, algunos casos para adquirir habilidades y afianzar los conocimientos expuestos sobre el tema.

Reseña histórica

La actitud de presupuestar debe haber estado implícita en las actividades humanas desde la época de las primeras civilizaciones. Se sabe que desde los imperios, babilónico, egipcio y romano se debía planear las actividades de manera acorde con los cambios climáticos para aprovechar las épocas de lluvias y asegurar la producción de alimentos. Sin embargo, una noticia relativamente reciente de los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto como herramienta de planificación y control tuvo su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII^1 cuando se presentaban al Parlamento británico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control.

Desde el punto de vista técnico, la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa. Dicha acepción intento perfeccionarse posteriormente en el idioma inglés con el término budget , de uso común y que se traduce en nuestro idioma como presupuesto.

En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental, y Estados Unidos lo acoge en 1821 como elemento de control de gasto público y como herramienta para los funcionarios cuyo trabajo era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.

Entre 1912 y 1925, y en especial después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de gastos, y para destinar recursos a aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operación determinado. En este periodo las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector publico se llega incluso a aprobar una Ley de presupuesto nacional.

La técnica siguió su continua evolución, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. Recuérdese, por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company adoptó el sistema de costos estándar, que se aprobó después de acordar el tratamiento en la variación de los volúmenes de actividad, particular al sistema “presupuesto flexible. Esta innovación genera un periodo de análisis y entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar, y fomenta el tecnicismo, el trabajo de grupo y la toma de decisiones con base en el estudio y evaluación amplios de los costos.

En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en el que se definen los principios básicos del sistema.

En 1948 el Departamento de Defensa de Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades. En 1961 el Departamento de Defensa de Estados unidos trabaja con un sistema de planeación de programas y presupuestos.

En 1965 el gobierno de Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las herramientas de planeación y control el sistema conocido como “planeación por programas y presupuestos”.

En las últimas décadas han surgido muchos métodos, que van desde la proyección estadística de estados financieros hasta el sistema “base cero” con el cual se ha tratado de fijar una serie de “paquetes de decisión” para elegir el más razonable, y eliminar así la improvisación y los desembolsos innecesarios, a este respecto se dice que en 1970 Peter Pyhr, en la Texas Instruments, perfeccionó el sistema “base cero”, y después lo aplicó con algún éxito como gobernador del estado de Georgia al posteriormente presidente de Estados Unidos, Jimmy Carter.

(^1) El profesor Joseph Vlaemminck, en su obra Historia y doctrinas de la contabilidad, menciona que en los registros de

los Massari de Génova (1340) llevados a la venenciana aparecen cuentas de presupuesto. Luego cita al monje benedictino Angelo Pietra como el primer autor que preocupa de la previsión de ingresos y gastos (siglo XVI) y a Lodovico Fiori como el autor que había de la utilidad de los presupuestos (1636).

Costo del alquiler por persona: US$ 2.800/40: US$

• Otros conceptos: Precio del tiquete aéreo: US$ 650. Valor de la alimentación por persona: US$ 25/día x 14 días: US$ 350. Valor de la recreación por persona: US$ 200. Cuota de improvistos por persona: US$ 200.
• Costo global por persona Alojamiento US$ 525 Alquiler de vehículo US$ 70 Tiquete aéreo US$ 650 Alimentación US$ 350 Recreación US$ 200 Improvistos US$ 200 ---------------------- Costo total US$ 1. Al considerar una tasa de cambio de $ 2.800 por US$ 1,00, cada persona deberá disponer de $ 5.586. para financiar su desplazamiento en las condiciones fijadas.

Los criterios desarrollados en este caso los aplica naturalmente cualquier organización interesada en el planeamiento y la utilización eficientes de recursos escasos.

Cualquier persona, natural o jurídica, necesita hacer presupuestos porque siempre se requiere anticiparse al futuro, previendo lo que pueda suceder, ideando mecanismos o analizando estrategias para enfrentar circunstancias inciertas.

El empresario debe planear la manera de obtener utilidades con la ejecución de actividades en forma coherente. El trabajador tendrá que distribuir sus ingresos mediante el establecimiento de un orden de prioridades en que prevalecen la alimentación, la salud y la vivienda; si después de atender estas necesidades primarias quedan fondos, se destinarán por ejemplo a vestuario, educación y recreación. Las amas de casa tienen la fama de ser quienes mejor preparan, ejecutan y controlan su presupuesto familiar.

Quienes participan en la formulación y ejecución de los presupuestos gubernamentales también buscan el empleo adecuado de los recursos provenientes de impuestos, multas, valorizaciones, emisión de bonos de deuda pública y/o contratación de créditos. La distribución de recursos se hace según prioridades nacionales en cuanto a creación de infraestructura pública, cobertura de programas de seguridad social, financiamiento de gastos relacionados con la justicia y la seguridad nacional, y el servicio de la deuda externa.

Al limitar un poco el campo de aplicación, el estudio se enfocara al uso del presupuesto por pate de empresas que participan en labores de transformación y prestación de servicios. Entonces surge una inquietud: ¿hablamos de procedimientos genéricos para la confección de presupuestos en cualquier tipo de empresa? Las organizaciones tienen varios aspectos comunes, pero otros no lo son. De esto se infiere que aunque dichos procedimientos son aplicables en empresas comprometidas en la transformación de insumos o en el ensamble de partes o componentes, no puede descartarse su empleo en otras organizaciones de características similares.

El empresario del sector privado, los equipos directivos de las empresas o sus accionistas no podrán dejar que sus empresas marchen sin rumbo definido. Tendrán que fijar metas razonables acordes con las tendencias y exigencias del mercado y sus limitados recursos, alcanzables en un determinado periodo. Para lograr las meras propuestas deberán generar planes y acciones que proporcionen ingresos suficientes para

cumplir con los costos y desembolsos, procurando alcanzar objetivos como la recuperación del capital invertido, la consolidación del valor de la empresa en el mercado competitivo y la solidificación de su prestigio y su imagen ante los sectores con los cuales sostiene relaciones de intercambio, a saber: compradores, proveedores, entidades financieras, gobierno y trabajadores.

La figura 1.1 muestra que las “entradas esenciales” para constituir una empresa son: el recurso humano, que al aportar su intelecto o fuerza de trabajo se erige en entre esencial del proceso productivo; el capital, suministrado por el empresario con la expectativa de lograr tasas de rentabilidad acordes con las reconocidas por inversiones de riesgo similar, y los materiales, que son objeto directo de transformación o de trabajo propiamente dicho. Estos factores ocasionan costos al aceptarse que los fondos provenientes de los accionistas tienen costos de capital inherentes al rendimiento que ellos esperan. El trabajo no es gratuito y debe ser retribuido mediantes una remuneración adecuada. De igual modo, por la compra de materias primas, partes o componentes se supedita a la aceptación de los precios ofrecidos por los proveedores. Las salidas las conforman los productos que fabrica la empresa o los servicios que presta, los cuales al ser colocados en el mercado constituyen la principal fuente de ingresos de la organización. La eficiencia del director de la empresa podrá medirse por el manejo razonable de las entradas (factores productivos) y de las salidas (negocios empresariales). El planeamiento y el control de las mismas serán fundamentales para la generación de utilidades.

El punto de partida del proceso de planeación de utilidades es el diagnostico de los factores externos e internos que pueden afectar negativa o positivamente las estrategias, los programas, los proyectos de inversión y las políticas a establecer en cada área funcional. El diagnostico externo se basa en precisar los factores del entorno que pueden incidir sobre el futuro de la organización, entre los cuales cabe destacar las políticas gubernamentales en los campos monetario, salarial, fiscal y de comercio exterior, las tendencias de fenómenos económicos (inflamación, devaluación y costo de dinero), las actitudes de la competencia y las políticas de comercialización implantadas por los proveedores. Este diagnostico permitirá conocer los aspectos favorables que conviene aprovechar y los aspectos desfavorables que hay que contrarrestar.

El diagnostico interno determina las debilidades y fortalezas que tiene la empresa para competir y estudia variables como precios, calidad de los productos o servicios colocados en los canales de distribución previstos, naturaleza del servicio al cliente, grado de actualización tecnológica, posicionamiento mercantil, situación financiera, opinión de los inversionistas y de las instituciones financieras con quienes podrían manejarse operaciones de endeudamiento.

Las conclusiones aportadas por los diagnósticos interno y externo constituirán la plataforma para definir el futuro de la organización, trazar los planes de desarrollo, establecer las estrategias competitivas (liderazgo en costos o diferenciación), seleccionar el camino los caminos de crecimiento más convenientes (intensivo, integrado o diversificado), y buscar el pleno empleo de los recursos económicos disponibles y viables de conseguir. Como los planes no son de modo algunos inflexibles y se exige la comparación permanente de los pronósticos y las realizaciones, una vez se ponga en marcha el proceso del planeamiento debe complementarse con una auditoría.

Lo anterior permite concluir que:

• La planeación y el control financieros como partes de la planeación estratégica se materializan por medio de un presupuesto.
• El presupuesto es un completo plan financiero diseñado para orientas al empresario hacia la consecución de las metas propuestas.

Ubicación del presupuesto en el tiempo

La figura 1.2 ubica el presupuesto en el tiempo y desataca la existencia de información histórica que constituye una fuente importante para efectuar los pronósticos; ello no implica que los hechos del pasado tiendan a repetirse. Los datos históricos son trascendentales para la elaboración del presupuesto ya que, por ejemplo, la evolución de las ventas dada en valores absolutos o porcentuales puede constituir un parámetro a considerar en la proyección. El presupuesto, que implica materializar los planes empresariales en información cuantitativo y monetaria, es igualmente el cimiento de los estados financieros proyectados y representa la base de la toma de decisiones por cuanto permite prever las condiciones económicas de la empresa en áreas como el endeudamiento, la situación de liquidez, la naturaleza de las transacciones financieras y la movilización o rotación de los fondos invertidos.

Definiciones

Existen muchas definiciones sobre presupuesto:

• La estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado^3_._

El buen empresario debe planear con inteligencia el tamaño de sus operaciones, los ingresos y gastos, con la mira puesta en la obtención de utilidades, cuyo logro se subordina a la coordinación y relación sistemática de todas las actividades empresariales. Le compete además instaurar procedimientos que no ahoguen la iniciativa de las personas y que auspicien la determinación oportuna de las desviaciones detectadas frente a los pronósticos, con el propósito de evitar que en el futuro las estimaciones se reflejen en cálculos excesivamente pesimistas u optimistas.

• Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación algunos resultados considerados básicos por el jefe de la empresa^4_._

Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipación debe tomar el “jefe de la empresa” para alcanzar los resultados propuestos. Hasta hace

(^3) Cristóbal Del Río Gonzáles, Técnica presupuestal. (^4) Jean Meyer, Gestión presupuestaria, p. 21

Tendencias Financieras Grado cumplimiento planes Ejecución presupuestal

Pronósticos cualitativos, cuantitativos y monetarios

L M M J V S D

1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23 24

Hechos Sucedidos

Expectativas cumplimiento hechos previstos $

Constituyen el soporte de

PRESENTE

Algunos años éste era el modo de administrar de muchos empresarios. El progreso o el fracaso de la organización era el precio o el castigo que sólo obtenía el gerente y de esos resultados dependía la

Sistema de información consultado para

Aunados a los presupuestos contribuyen a preparar

HISTORIA FUTURO

El presupuesto surge como herramienta moderno de planeamiento y control al reflejar el comportamiento de la competencia y de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de su relación con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa.

El presupuesto y la gerencia estratégica

En el capitalismo la eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en grado sumo de la planificación. La gerencia es dinámica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual, empleado de una manera e3ficiente, genera grandes beneficios.

El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:

• Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los inversionistas.
• Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción, distribución, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo común mediante la delegación de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas.
• Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no se cumplan las metas que justificaron su implantación.

No pueden compartirse los conceptos quienes afirman que sus negocios marchan bien sim presupuestos. En realidad, ellos no notan que cualquier decisión tomada ha sido previamente meditada, discutida y analizada. Es aquí donde, en efecto, utilizan los fundamentos del presupuesto, aunque no lo tengan implantado como sistema.

Contrario a lo anterior, otros afirman que “hacer gerencia es lograr objetivos por medio de otros”, y para ello se requiere:

• Fijar planes generales de acción para el futuro.
• Pensar con creatividad.
• Vivir y pensar en función de cumplir y hacer cumplir los objetivos propuestos.
• Comparar resultados, hacer un análisis de variaciones y fijar soluciones adecuadas.

La gerencia debe entender que la instalación y la vigilancia del sistema tienen su costo y por tanto debe concedérsele la importancia que merece. Los planes los evaluara y analizara con el comité asesor (los jefes de departamentos) y con la junta directiva. Al aprobar los planes se acepta que estos reportaban los mayores beneficios y, por consiguiente, debe asignarse los recursos que demande su ejecución.

La prudencia, la capacidad de análisis y desempeño de funciones con un criterio de participación en la toma de decisiones, son cualidades que no debe olvidar el gerente de las empresas modernas.

El presupuesto y la planeación estratégica

Los modelos de planeación estratégica son fases importantes del proceso de planeación, la definición de la misión y la visión de la organización, el diagnostico del entorno y de las condiciones internas para identificar

las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades y la especificación de las estrategias correspondientes. Todo lo anterior permite establecer los objetivos de la organización y, a partir de este marco de planeación estratégica, hacer la definición de metas y planes detallados, la presupuestación y, finalmente, organizar sistemas de información periódica y de seguimiento del desempeño de las responsabilidades asignadas.

El proceso de desarrollo de la planeación estratégica de largo plazo y todo el conjunto de programación y planes que de ella se derivan hasta el detalle de corto plazo, deben realizarse con el liderazgo de la alta dirección pero con la participación de todas las instancias de la organización. Con la excepción de las organizaciones muy pequeñas, es casi imposible que la administración del más alto nivel conozca con suficiencia todos los aspectos determinantes que inciden en las diferentes fases de un negocio. Así mismo la gerencia de bajo nivel y los trabajadores que tienen a su cargo la ejecutoria operacional carecen de la visión necesaria para determinar las directrices del accionar de la organización como un todo. Además, como el éxito en la ejecución de los planes depende de la integración e identificación de todos los constituyentes de la organización alrededor de estas intenciones, ese compromiso se podrá alcanzar más fácilmente en la medida en que cada uno de ellos sienta que ha tenido participación y opinión en ese acuerdo de voluntades.

La planificación requerirá un compromiso de la alta administración de promover la participación de todos los niveles, un proceso administrativo que organice, provea, aplique y controle los recursos, una estructura de la organización que identifique funciones y responsabilidades, un proceso de control y coordinación de las funciones y, de manera permanente, una retroalimentación que permite el seguimiento y la re planificación en sentido ascendente y descendente. El propósito de planeación es dar a cada integrante los lineamientos necesarios para la toma de decisiones y la ejecución de las actividades operacionales.

El punto de partida de la planeación estratégica lo constituye la definición de la misión y la visión de la organización. Aunque es difícil dar una receta genérica y sólo en la práctica cada organización encontrará la definición que más se acerque a sus propias condiciones, podría decirse que la misión es la expresión de la razón de ser la organización y que lo que constituye su valor agregado para su entorno. La visión será una proyección anhelada de la organización en la que se visualizan los sueños e ideales a lograr en un horizonte de largo plazo, considerando la satisfacción de las aspiraciones de todos los constituyentes de la entidad.

El siguiente nivel de la planeación estratégica lo constituye la especificación de los objetivos generales de la empresa, los cuales expresan la forma en que la visión se va a ir materializando en un horizonte de mediano plazo. Estos objetivos se van haciendo más concretos al derivar de ellos los objetivos de cada una de las áreas en el corto plazo. Los objetivos generales y por áreas serán la base de la especificación de los programas de cada área y los proyectos especiales que apoyarán a la organización hacia el logro de la visión.

Los programas y proyectos se materializan en planes de actividades que van a indicar las metas específicas de las áreas, de los equipos y de las personas. La cuantificación del dinero requerido para acometer las metas se verá reflejada en los presupuestos. Adicionalmente, se necesitará plantear las estrategias que especifican el “cómo” o las “claves” para el avance exitosos de todas las partes en procura de los objetivos trazados.

Los presupuestos se hallan en el nivel más detallado de la planeación al constituir una expresión financiera de los resultados esperados, en tiempo y económicos, para la entidad y cada una de sus áreas. Este aspecto de concreción le da al presupuesto una importancia fundamental porque el acierto en sus pronósticos y la fidelidad en su ejecución determinarán el éxito o fracaso de la planeación. De esta importancia se deriva la necesidad de organizar un sistema de información que reporte oportunamente la ejecución presupuestal y que permita hacer el seguimiento con respecto a las operaciones, los insumos, lo producido, los resultados obtenidos y su reflejo en la situación financiera. La información asume un rol fundamental para el control pues permite especificar los resultados, interpretar las cifras acumuladas e individualizar las responsabilidades. De esta manera la información permite hacer el monitoreo de las actividades, el acompañamiento necesario para el logro de las metas, la toma de decisiones correctivas en caso de que circunstancias nuevas exijan el replanteamiento sobre la marcha, y finalmente, el seguimiento de los acuerdos exigidos por tales replanteamientos. La figura 1.3 resume la participación de los diferentes niveles de la organización en la determinación de la planeación estratégica y su concreción hasta llegar al nivel de los presupuestos; resalta la labor del sistema de información como un flujo que retroalimenta los diferentes