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Orientación Universidad
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PCP planificación y control, Apuntes de Recursos y planificacion hidraulica

RESÚMENES Y APUNTES TES DE MATERIAS

Tipo: Apuntes

2023/2024

Subido el 28/05/2025

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PPCP
Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI
27
CII. DEL PLANEAMIENTO A LA PROGRAMACION
CII.1. CONCEPTOS GENERALES:
Cualquier actividad humana sea ésta de tipo artesanal ó de alta tecnología incluidas todas las
combinaciones intermedias, puede pensarse en términos de realización temporal y su
concreción depende del conocimiento y dominio de las variables que intervienen.
Recordemos que estamos trabajando con sistemas abiertos y por tal circunstancia no todos los
acontecimientos que intervienen pueden ser de nuestro conocimiento y dominio, es decir que
para una dada actividad existirán variables que dominaremos y otras que dependerán de
acontecimientos que no están bajo nuestro gobierno.
Esta circunstancia condicionará el grado de acierto en su concreción toda vez que pensemos
en el presente la realización de una actividad futura.
Todo el fenómeno gira entonces alrededor del conocimiento y dominio de las variables que
intervienen en la realización de una actividad. Suponemos que somos seres normales que no
poseemos poderes adivinatorios y que las herramientas a nuestra disposición son nuestro
conocimiento y experiencia en el tema. Además disponemos de la información histórica de
los acontecimientos y circunstancias que se generaron en el pasado, cuando se llevo a cabo la
misma o similar actividad, y cuales serian los posibles escenarios futuros.
Para dar un ejemplo doméstico, no es lo mismo programar a las 15 hs. de un día cualquiera
estando el cielo totalmente despejado la realización de un asado al aire libre para las 21 hs.
del mismo día, que programarlo para la semana próxima si estamos en una época del año
donde estadísticamente se producen precipitaciones.
En el ejemplo la características de las variables serán:
Variables controlables:
Invitar a familiares o amigos u otros.
Verificar estado de las instalaciones parrilleras y conexas.
Comprar mercadería.
Comprar carbón, leña, etc.
Otras.
Variables no controlables:
Condiciones climáticas
Situación personal de los invitados
Situaciones personales imprevistas
Otras.
Información:
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¡Descarga PCP planificación y control y más Apuntes en PDF de Recursos y planificacion hidraulica solo en Docsity!

Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI 27

CII. DEL PLANEAMIENTO A LA PROGRAMACION

CII.1. CONCEPTOS GENERALES:

Cualquier actividad humana sea ésta de tipo artesanal ó de alta tecnología incluidas todas las

combinaciones intermedias, puede pensarse en términos de realización temporal y su

concreción depende del conocimiento y dominio de las variables que intervienen.

Recordemos que estamos trabajando con sistemas abiertos y por tal circunstancia no todos los

acontecimientos que intervienen pueden ser de nuestro conocimiento y dominio, es decir que

para una dada actividad existirán variables que dominaremos y otras que dependerán de

acontecimientos que no están bajo nuestro gobierno.

Esta circunstancia condicionará el grado de acierto en su concreción toda vez que pensemos

en el presente la realización de una actividad futura.

Todo el fenómeno gira entonces alrededor del conocimiento y dominio de las variables que

intervienen en la realización de una actividad. Suponemos que somos seres normales que no

poseemos poderes adivinatorios y que las herramientas a nuestra disposición son nuestro

conocimiento y experiencia en el tema. Además disponemos de la información histórica de

los acontecimientos y circunstancias que se generaron en el pasado, cuando se llevo a cabo la

misma o similar actividad, y cuales serian los posibles escenarios futuros.

Para dar un ejemplo doméstico, no es lo mismo programar a las 15 hs. de un día cualquiera

estando el cielo totalmente despejado la realización de un asado al aire libre para las 21 hs.

del mismo día, que programarlo para la semana próxima si estamos en una época del año

donde estadísticamente se producen precipitaciones.

En el ejemplo la características de las variables serán:

 Variables controlables:

 Invitar a familiares o amigos u otros.

 Verificar estado de las instalaciones parrilleras y conexas.

 Comprar mercadería.

 Comprar carbón, leña, etc.

 Otras.

 Variables no controlables:

 Condiciones climáticas

 Situación personal de los invitados

 Situaciones personales imprevistas

 Otras.

 Información:

Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI 28

 Pronóstico de condiciones meteorológicas.

 Comunicación con los invitados.

 Otras.

En principio podríamos decir que la ocurrencia e incidencia de variables no controlables

dependerá del conocimiento que tengamos de la existencia de ellas y en tal caso será

importante evaluar la información disponible a la que podamos tener acceso, averiguar si es

posible determinar su probable comportamiento en el escenario futuro o no.

Cuanto mayor sea el tiempo que dista entre el momento de decidir una acción futura y el

momento en que ocurrirá el evento previsto, mayor será la probabilidad de que aparezcan

variable que tengan un comportamiento desconocido y que pueden tener influencia directa o

no sobre nuestras acciones. Por lo que resulta conveniente que el tiempo que transcurre entre

la decisión y la acción debe ser el menor posible.

Estas circunstancias llegan a condicionar asimismo a las que consideramos como variables

bajo nuestro control ya que pareciera que vamos perdiendo control sobre ellas cuando se

produce un alejamiento o distanciamiento en el tiempo desde la decisión hasta la acción.

Sólo la cantidad, calidad y oportunidad de la información a nuestro alcance aportará la cuota

de certidumbre necesaria.

Cuando disponemos de la información necesaria y suficiente en calidad y oportunidad sobre

el comportamiento de las variables de un proyecto de cualquier naturaleza, no importará

decididamente su extensión en el tiempo, tal es el caso, que citamos como ejemplo, de una

obra de infraestructura cuya duración es de 24 meses y las actividades del proyecto han sido

claramente definidas, se poseen antecedentes sobre comportamientos pasados en iguales o

similares proyectos y se dispone de los mecanismos informativos para la acción y el

monitoreo del comportamiento de las variables.

Estos son casos especiales dentro del universo de casos posibles que aparecen como

excepción a la regla y como tales son tratados con herramientas y técnicas de programación

especiales como la Programación por Camino Crítico.

En general sucede que a medida que nos alejamos en el tiempo debemos tratar el fenómeno

de la programación de actividades con distintos modelos y por lo tanto definirlas con

conceptos particulares que tengan en cuenta las circunstancias que los gobiernan.

CII. 2. DEFINICIONES

Formulemos a continuación las definiciones de los distintos casos de asignación de

actividades en el tiempo.

Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI 30

CII.3. EL MODELO PROYECTIVO

Este modelo fue desarrollado para ser utilizado en la formulación de proyecciones futuras en

base a los acontecimientos pasados, se utilizaron herramientas matemáticas y estadísticas y se

desarrollaron teorías sobre el comportamiento futuro de variables según su comportamiento

pasado.

Si nos retrotraemos en el tiempo, tanto como para ubicarnos en un contexto empresario donde

no se disponía de herramientas computacionales para resolver los problemas de información,

todos los procedimientos se efectuaban a mano incluidos cálculos importantes y otros más

específicos y se verificaba que: desde el momento en que se llevaban a cabo las actividades

hasta el momento en que disponíamos de la información sobre cuál fue el comportamiento de

las variables, pasaba un tiempo tan considerable, que cuando queríamos actuar para corregir

eventuales distorsiones el fenómeno ya había concluido y no resultaba posible efectuar

ningún tipo de corrección.

En el siguiente gráfico se describen los estados:

1. Orden

2. Acción

3. Recepción de noticia sobre los resultados de la acción

4. Evaluación de resultados

5. Acción derivada

Escala de Tiempos t1 t2 t3 t4 t

Orden

Acción

programada

Noticia

Acción Evaluación^

Acción

correctiva

c/doc/snap/prospe

El tiempo más importante es el que transcurre entre t3- t2 , por lo que ya dijimos, si la noticia

tarda lo suficiente como para que se pierdan las referencias de la acción programada, no será

posible evaluar correctamente la situación y mucho menos definir adecuadamente cual es la

acción correctiva. Debemos arbitrar los medios para que t3 - t2  0, o sea el mínimo

posible.

Es frecuente generalizar con relación a esta temática y muchos “venden” la necesidad de

trabajar en “tiempo real”, este concepto en su forma mas estricta (física, electrónica) significa

Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI 31

un tiempo infinitésimo por ejemplo 50 nanosegundos = 50x10-6^ seg., aplicado a un equipo de

control puede significar que debe recibir una dada señal , en tiempo real, dentro de un

máximo de esos 50 nanosegundos.

Pero este tiempo real varia en función de la importancia de los fenómenos tratados, en

algunos casos, como el mencionado, esta demora en recibir información puede resultar de una

inusitada gravedad y en otros casos si recibimos la información de lo que paso en un turno de

producción a la hora de finalizado el mismo, es por demás suficiente y nos permite evaluar

resultados y definir acciones correctivas.

Con seguridad cuando estamos en presencia de acontecimientos que pueden afectar a las

cosas físicas, y en el caso más extremo y de mucho más gravedad es cuando los efectos

repercuten en los seres humanos involucrados, habrá que tomar adecuada nota de la situación

planteada y definir cual es el máximo tiempo posible que disponemos para recibir la noticia

de los acontecimientos pasados.

La carencia de disponibilidad de tecnológica para el tratamiento de la información en

entornos reales y la gravedad de los efectos que se podían producir al no disponer de esa

información, sobre todo en los ámbitos gestionales de la empresa, llevo a pensar en

soluciones que resolvieran los problemas comentados, pero paradójicamente las soluciones

encontradas estaban atadas a las limitaciones en el tratamiento de la información que

comentábamos anteriormente.

Tomando los conceptos expuestos y llevándolos al contexto de la gestión empresaria que es el

ámbito en el que se desarrolla nuestra disciplina, donde, no sólo es importante poder recibir la

información de lo pasado lo antes posible, sino que además, debemos acoplarnos con

acciones futuras derivadas en muchos casos de acontecimientos pasados.

Nace entonces toda un corriente de pensamiento que se orienta a desarrollar aplicaciones

matemáticas para la resolución de proyecciones en base acontecimientos pasados a la que se

denominó: Pensamiento Proyectivo.

Consistía en la proyección del pasado al futuro como una forma de suplir las carencias

comentadas. Se suponía y en muchos caso funcionó, que proyectando el pasado nos

ubicábamos anticipadamente en el futuro y actuábamos presuntivamente tratando de evitar

acontecimientos no deseados, conceptualmente pareciera que la metodología proyectiva se

acerca más a ejercicios adivinatorios, salvo que estemos frente a fenómenos con una gran

estabilidad cíclica.

En el gráfico que se muestra a continuación se representa un caso genérico y en el que ese

muestran distintos métodos de proyección.

Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI 33

Si promediamos los últimos cuatro meses, descartando los meses anteriores el Vp4 seria de

575 piezas, pero si en cambio promediamos sólo los últimos dos meses, descartando los

meses anteriores el Vp2 seria de 500 piezas.

Este ultimo método se ha dado en llamar de promedios móviles.

Podríamos intentar realizar la proyección en base a otros métodos estadísticos pero en

realidad nos encontraríamos con dificultades de consistencia estadística, ya que si pensamos

en esos términos el mejor promedio seria aquel que resultara de una serie donde los Vi

(ventas para el mes i) crecieran indefinidamente es decir poseer la mayor cantidad de datos

posibles para minimizar la dispersión.

En problemas de mercado, la variabilidad de los datos puede ser de una alta aleatoriedad y en

consecuencia este procedimiento estadístico es poco confiable.

Las proyecciones pueden ser una buena herramienta en la medida que se acierte en el método

aplicado para realizadas y sus resultados evaluados por especialistas. Lo más efectivo es

disponer de información en tiempo real que debe ser monitoreada en forma permanente, y si

es posible complementada con algún Software que posibilite la realización de simulaciones

de proyecciones.

CII.4. EL MODELO PROSPECTIVO

Para el pensamiento prospectivo el presente es un estado transitorio entre el pasado y el

futuro que solo sirve para fijar objetivos en el tiempo sin explicitar los pasos intermedios.

El futuro puede ser un futuro posible (FUTURIBLE) y podrá ser vislumbrado así en la medida

que se trate de objetivizarlo en base a toda la información posible que podamos reunir de

acontecimientos pasados - “HURGAR EN LAS LATENCIAS DEL PASADO” - y de

visualización futura junto con la información de contexto que podamos reunir.

Podrá ser también un futuro deseable ( FUTURABLE) y como tal concretarse o haber sido

una excelente expresión de deseos, es un futuro voluntarista.

Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI 34 Entorno (^) Objetivo Camino TIEMPO ACCIONES PASADO

graficación prospectiva

En cualquiera de los casos el método consiste en fijar en el presente objetivos que serán

alcanzados en un futuro sin explicitar camino o fechas fijas.

El objetivo no es un punto fijo en el espacio y el tiempo, es variable por las condiciones del

entorno. A partir del momento que se fija un objetivo futuro debemos comenzar a trabajar

para alcanzarlo, el futuro se construye día a día con la mira puesta en él.

“CAMINANTE NO HAY CAMINO SE HACE CAMINO AL ANDAR” (Machado)

El objetivo futuro es como la estrella que guía al navegante. El pasado no nos condiciona ni

nos ata, nos enseña. No lo usamos para proyectar el camino, es una referencia entre otras, por

esa razón el camino hacia el objetivo lo indicamos en línea punteada, existe en nuestra

imaginación es una visión.

A medida que comencemos a hacer el camino porque empezamos a trabajar para alcanzar el

objetivo propuesto, tendremos una porción de camino real y podemos obtener información de

cuál es la posición relativa con respecto al imaginario, tal como se muestra en el gráfico

siguiente:

Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI 36

o

dp

dr

dpr

t 1 t 2

tr

origen

destino previsto

destino real

Análisis y corrección del desvío

Todo el tema pasa entonces, por tratar de tener bajo control las acciones que llevamos a cabo

para alcanzar el objetivo que nos hemos propuesto. Es necesario disponer de la información

en el menor tiempo posible desde el momento en que acontecen las acciones , lo ideal seria

que dispusiéramos de sistemas de información con los cuales poder acceder a la información

en tiempo real, tal como lo mencionábamos en párrafos anteriores. Si la información se

demora y no podemos iniciar las acciones correctivas con seguridad cada vez será mayor el

tiempo necesario para recuperar el destino previsto. Si instantáneamente es posible

identificar el punto de avance de la acciones, podemos comparar donde nos encontramos y

donde debiéramos estar.

Al conocer cuál es nuestra posición y la situación relativa con la situación esperada estaremos

en condiciones de corregir rápidamente los desvíos que se hayan operado, cuanto más tiempo

tardemos, más nos costará , como hemos dicho, retomar el camino imaginario.

La prospectiva es una metodología de pensamiento aplicable tanto a personas como

instituciones cuando necesitamos definir mediante un planeamiento estratégico, objetivos

futuros. El ejemplo más claro, es el de todos los que en un momento de nuestras vidas

decidimos iniciar una carrera universitaria.

Una vez tomada la decisión nuestro objetivo es ser por ejemplo: Ingenieros Industriales, pues

bien no alcanza con fijar el objetivo (Futuro posible), esta acción corresponde a lo que se ha

dado en llamar el “ego creador”, a partir de ese momento debemos poner en funcionamiento

Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI 37

el “ego realizador” por ejemplo : me inscribo en la universidad para iniciar el ciclo de

ingreso.

ego creativo objetivo entorno ego realizador

Si no damos ese primer paso realizador y nos quedamos sólo con la idea creativa (que puede

ser genial) pero que si no hacemos algo hoy ( presente) con una visión puesta en el objetivo,

jamás lo alcazaremos.

En el ámbito empresario sucede algo similar, por ejemplo: se ha decidido que en un período

no mayor de tres años la empresa debe estar en condiciones de acceder a la certificación de

sus actividades según la Normativa ISO 9000/2000, significa que se debe comenzar a trabajar

hoy para alcanzar el objetivo fijado (certificar ISO 9000/2000).

Si bien a nivel de prospección estratégica no definimos pautas intermedias porque estas no

existen realmente, pues están condicionadas por acontecimientos futuros que no podemos

prever, el tema es que debemos comenzar a trabajar en el presente y además por tratarse de

proyectos de largo alcance las actividades más cercanas debemos planificarlas para realizar

las previsiones que correspondan y que posibiliten luego programar las actividades

operativas inmediatas contando con todos los recursos necesarios.

Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI 39

los recursos necesarios y su valoración a nivel de pronóstico. Es una etapa anticipatoria que

nos permite luego ir concretando definiciones a través de la programación de actividades

etapas

imaginarias

origen del

proyecto

objetivo

prospectado

primera etapa

planificable

c/snap/planif01.sg

horizonte programable

El gráfico nos muestra las interrelaciones existentes entre los tres estados : Planeamiento

prospectivo- Planificación y Programación operativa.

Necesariamente para alcanzar el objetivo prospectado dijimos que teníamos que comenzar a

trabajar hoy para alcanzarlo, este trabajar hoy es absolutamente operativo y debe ser

programado, no puede ser caótico. Además para que hoy pueda llevar a cabo la actividad

debo programar el uso de recursos que deben haber sido previstos anticipadamente.

La planificación será el tema que desarrollaremos en este punto y como decíamos al

comienzo el objeto de la planificación es anticipatorio no “adivinatorio”, valga el siguiente

ejemplo: si quisiéramos cruzar caminando un riacho desconocido, típico de nuestra geografía

serrana, seguramente no lo haríamos a tientas y a locas, sino que tomaríamos como mínimo

recaudo el de tener un palo con el que nos adelantaríamos a investigar para ver la

profundidad, si existe un pozo, etc., para luego cruzar con tranquilidad relativa , pero más

seguros.

Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI 40

La planificación de actividades en el ámbito empresario persigue un fin similar, no nos

asegura nada, pero por lo menos nos permite recorrer imaginariamente el camino para

plantearnos las necesidades que habremos de tener cuando lo recorramos efectivamente.

PLANIFICACIÓN DE

LA PRODUCCIÓN

BD CAPACIDAD
MQ/EQ
BD
PROCESOS

BD LISTADO DE COMPONENTES SIMULADOR DE CAPACIDAD PLANTA CAPAC. OK?

PROGRAMACIÓN

POR PERÍODOS BD PEDIDOS

CLIENTES/perio

BD MPs/SEs

BD RECURSOS
HUMANOS
PROGRAMA DE
NECESIDADES DE

MPs/SEs

PROGRAMAS DE CARGAS
DE MÁQUINAS
Y EQUIPOS

Política de Producción

C/SNAP/DOCU/APUN/PCC20.SG

Información Comercial

DATOS NO REVISIÓN SI

Nosotros vamos a poner énfasis en la Planificación Industrial, pero los conceptos y algunas

operatorias pueden ser aplicables a otro tipo de actividades empresarias.

El gráfico precedente nos muestra los aspectos o actividades que corresponden al modelo de

análisis de la planificación mediante la utilización de un simulador que toma información

Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI 42

acontecimiento y la recepción de la información correspondiente (concepto sobre el que ya

nos explayamos) mayor será la velocidad de reacción y menores las pérdidas por

descordinación

La capacidad productiva presenta un sinnúmero de variantes según sean las características

tecnológicas de la planta/s, por lo que serán tratados en un punto especial.

Puede observarse en el diagrama del gráfico que luego de simular estamos en condiciones de

comenzar con la programación de la producción para un periodo dado, nosotros en el caso

que desarrollaremos a continuación finalizamos con la programación para un período

mensual que luego lo subdividimos en 5 períodos semanales.

Para entender como se encara una planificación real en una industria analizaremos el caso de

una empresa industrial genérica, imaginaria que posee las siguientes características:

La empresa que elabora cuatro productos y los volúmenes de venta previstos por el área

comercial para el primer semestre del año, según se muestra en el siguiente cuadro

LISTADO DE PRODUCTOS REQUERIDOS PARA EL SEMESTRE

El presupuesto de ingresos que implica la planificación comercial precedente se muestra en la

siguiente tabla, la que ha sido confeccionada valorizando las cantidades del plan comercial a

valores del PV (precio de venta s/iva) de cada producto.

PRO PV
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
TOTAL

QP MONTO QP MONTO QP MONTO QP MONTO QP MONTO QP MONTO D 20 700 14000 1000 20000 1100 22000 800 16000 800 16000 900 18000 106000 A 50 1500 75000 1200 60000 1300 65000 1000 50000 900 45000 1300 65000 360000 B 40 1000 40000 800 32000 300 12000 900 36000 700 28000 800 32000 180000 B4 30 800 24000 1300 39000 1000 30000 1100 33000 1200 36000 1100 33000 195000 153000 151000 129000 135000 125000 148000 841000

Referencias

PRO = Producto

PV = Precio de venta

PRODUCTO MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
D CONJUNTO D 700 1000 1100 800 800 900
A CONJUNTO A 1500 1200 1300 1000 900 1300
B CONJUNTO B 1000 800 300 900 700 800
B4 CONJUNTO B4 800 1300 1000 1100 1200 1100

Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI 43

QP = Cantidad prevista de venta

Cuadro de Planificación de egresos

Referencias

Co = Costos totales

Cuadro de Planificación de resultados (utilidades brutas por producto y totales)

Los cuadros precedentes responden a lo que se llama Planificación Financiera , esto es en

base a los Presupuestos de Ingresos y Egresos obtenemos el Presupuesto de Resultados.

Si bien es un tema que nos debe interesar, nuestro accionar debe estar dirigido a determinar si

la planta esta en condiciones de cumplir con los pronósticos (QPpi) cantidad pronosticada de

ventas por producto de nuestra línea, formulados por el área comercial.

Si no es posible producir : en cantidad, oportunidad y costo previsto, lo solicitado , tampoco

se cumplirán las planificaciones financieras expuestas.

Esta tarea de verificar la capacidad de nuestra planta para cumplir con los requerimientos del

área comercial a nivel de planificación se debe realizar toda vez que formulamos un nuevo

plan o cuando se requiere adicionar una nuevo producto o modificar las cantidades de los

PRO Co

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
TOTAL

QP MONTO QP MONTO QP MONTO QP MONTO QP MONTO QP MONTO D 12 700 8400 1000 12000 1100 13200 800 9600 800 9600 900 10800 63600 A 32 1500 48000 1200 38400 1300 41600 1000 32000 900 28800 1300 41600 230400 B 28 1000 28000 800 22400 300 8400 900 25200 700 19600 800 22400 126000 B4 18 800 14400 1300 23400 1000 18000 1100 19800 1200 21600 1100 19800 117000 98800 96200 81200 86600 79600 94600 537000 PRO Ub

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
TOTAL

QP MONTO QP MONTO QP MONTO QP MONTO QP MONTO QP MONTO D 8 700 5600 1000 8000 1100 8800 800 6400 800 6400 900 7200 42400 A 18 1500 27000 1200 21600 1300 23400 1000 18000 900 16200 1300 23400 129600 B 12 1000 12000 800 9600 300 3600 900 10800 700 8400 800 9600 54000 B4 12 800 9600 1300 15600 1000 12000 1100 13200 1200 14400 1100 13200 78000 54200 54800 47800 48400 45400 53400 304000

Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI 45 CÓDIGO DENOMINACIÓN NV. Qc. UNI. QPc MES QPc MES QPc MES QPc MES QPc MES QPc MES B CONJUNTO B 1 1 UNI 1000 800 300 900 700 800 EL123 ELEMENTO 123 2 3 UNI 3000 2400 900 2700 2100 2400 EL 34 ELEMENT 34 2 2 UNI 2000 1600 600 1800 1400 1600 SUB15 SUBCONJ 15 2 1 UNI 1000 800 300 900 700 800 EL052 ELEMENT 052 3 2 UNI 2000 1600 600 1800 1400 1600 EL053 ELEMENT 053 3 4 UNI 4000 3200 1200 3600 2800 3200 SUB111 SUBCONJ. 111 3 2 UNI 2000 1600 600 1800 1400 1600 EL5 ELEMENT.5 4 2 UNI 2000 1600 600 1800 1400 1600 EL12 ELEMENT.12 4 3 UNI 3000 2400 900 2700 2100 2400 SUB1 SUBCONJ. 1 3 1 UNI 1000 800 300 900 700 800 EL51 ELEMENT.51 4 1 UNI 1000 800 300 900 700 800 EL512 ELEMENT.512 4 1 UNI 1000 800 300 900 700 800 CÓDIGO DENOMINACIÓN NV. Qc. UNI. QPc MES QPc MES QPc MES QPc MES QPc MES QPc MES B4 CONJUNTO B4 1 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100 EL13 ELEMENTO 13 2 3 UNI 2400 3900 3000 3300 3600 3300 EL 34 ELEMENT 34 2 2 UNI 1600 2600 2000 2200 2400 2200 EL35 ELEMET.35 2 2 UNI 1600 2600 2000 2200 2400 2200 SUB155 SUBCONJ 155 2 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100 EL02 ELEMENT 02 3 2 UNI 1600 2600 2000 2200 2400 2200 EL05 ELEMENT 05 3 4 UNI 3200 5200 4000 4400 4800 4400 SUB18 SUBCONJ. 18 3 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100 EL5 ELEMENT.5 4 2 UNI 1600 2600 2000 2200 2400 2200 EL124 ELEMENT.124 4 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100 SUB1 SUBCONJ. 1 3 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100 EL51 ELEMENT.51 4 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100 EL512 ELEMENT.512 4 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100

En los listados precedentes se muestran los conjuntos que intervienen en una Planificación

Semestral de Requerimientos Comerciales, los listados de componentes de cada conjunto con

las cantidades correspondientes a cada mes [QPc MESx ].

Dado que se verifica que existen componentes que son comunes a mas de un conjunto se ha

confeccionado un listado resumen de todos los elementos en los que se han agrupado las

cantidades totales requeridas a las que hemos denominado para cada mes QPTc MESx

agrupados para su consideración en forma conjunta es decir que para cada uno de ellos la

cantidad que figura en el casillero es la suma de los requerimientos de ese elemento para

todos los conjuntos en los que interviene.

A continuación se muestra el cuadro resumen mencionado:

Ing. Arturo J. RODRÍGUEZ PONTI 46 CÓDIGO DENOMINACIÓN NV. QTc. UNI. QPTc MES QPTc MES QPTc MES QPTc MES QPTc MES QPTc MES D CONJUNTO D 1 1 UNI 700 1000 1100 800 800 900 A CONJUNTO A 1 1 UNI 1500 1200 1300 1000 900 1300 B CONJUNTO B 1 1 UNI 1000 800 300 900 700 800 B4 CONJUNTO B4 1 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100 SUB1 SUBCONJ. 1 3 1 UNI 2500 3100 2400 2800 2700 2800 SUB11 SUBCONJ. 11 3 1 UNI 2800 1200 1300 1000 900 1300 SUB111 SUBCONJ. 111 3 2 UNI 2000 1600 600 1800 1400 1600 SUB15 SUBCONJ 15 2 1 UNI 3100 3000 2700 2700 2400 3000 SUB155 SUBCONJ 155 2 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100 SUB18 SUBCONJ. 18 3 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100 EL 34 ELEMENT 34 2 2 UNI 3600 3200 2600 4000 3800 3800 EL02 ELEMENT 02 3 2 UNI 1600 2600 2000 2200 2400 2200 EL03 ELEMENTO 03 2 2 UNI 1400 2000 2200 1600 1600 1800 EL031 ELEMENTO 031 2 2 UNI 2800 2400 2600 2000 1800 2600 EL05 ELEMENT 05 3 4 UNI 3200 5200 4000 4400 4800 4400 EL052 ELEMENT 052 3 2 UNI 6200 6000 5400 5400 4800 6000 EL053 ELEMENT 053 3 4 UNI 12400 12000 10800 10800 9600 12000 EL1 ELEMENTO 1 2 2 UNI 1400 2000 2200 1600 1600 1800 EL12 ELEMENT.12 4 3 UNI 7200 3600 3900 3000 2700 3900 EL123 ELEMENTO 123 2 3 UNI 7200 6000 4800 5700 4800 7300 EL1 24 ELEMENT.124 4 1 UNI 800 1300 1000 1100 1200 1100 EL13 ELEMENTO 13 2 3 UNI 2400 3900 3000 3300 3600 3300 EL2 ELEMENTO 2 2 1 UNI 2100 2200 2400 1800 1700 2200 EL35 ELEMET.35 2 2 UNI 1600 2600 2000 2200 2400 2200 EL4 ELEMENTO 4 2 1 UNI 2100 2200 2400 1800 1700 2200 EL5 ELEMENT.5 4 2 UNI 3600 3200 2600 3800 3800 3800 EL51 ELEMENT.51 4 1 UNI 3900 4100 3700 3800 3600 4100 EL512 ELEMENT.512 4 1 UNI 2500 3100 2400 2800 2700 2800

Paso 2 : Listado de operaciones

En los cuadros de la páginas siguientes se muestran las operaciones por cada item ya sea

conjunto, subconjunto o elemento(componente) además para cada mes se ha calculado la

carga total para los distintos sectores que componen la planta del caso tratado.

Tal como se muestra en los distintos cuadros, la planta consta de dos áreas de armado A1 y

A2, cada una con dos puestos de trabajo P11 y P12 de la A1 y P21 Y P22 de la A2. Se integra

además con un sector Tornos con 3 (tres) unidades productivas T1, T2 y T3, el sector TCNC

Tornos de Control Numérico con 2 (dos) Unidades TC1 y TC2 y con un sector de

Mecanizado General con 3(tres) unidades MG1, MG2 y MG3.