Modelos de Excelencia Operacional en Sistemas de Manufactura, Resúmenes de Diseño de Sistemas de Producción

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Objetivo

Nuestro objetivo es analizar y comparar los diversos modelos de excelencia operacional aplicados en sistemas de manufactura, con énfasis en las estrategias de mejora continua. Además, profundizar en el estudio del modelo Shingo Prize para la Excelencia Operacional, evaluando sus principios, herramientas y resultados, con el propósito de proporcionar una visión integral y crítica que permita a las organizaciones identificar y seleccionar el enfoque más adecuado para optimizar sus procesos y alcanzar altos estándares de eficiencia y calidad. La investigación se orientará hacia la identificación de principios, herramientas y resultados para proporcionar una evaluación crítica que sirva como base para la toma de decisiones en la mejora continua de los procesos de manufactura.

Antecedentes

La excelencia operativa, también conocida como OPEX, ha ayudado a organizaciones en todo el mundo a crear rutas de mejora continua en entornos empresariales complejos. Por lo que realizarla de manera correcta, ayuda a los líderes a tomar mejores decisiones y a los colaboradores a mostrar mejoras continuas. La excelencia operativa (OPEX) es: un enfoque de la gestión empresarial que enfatiza la mejora continua en todos los aspectos del negocio y dentro de todos los procesos comerciales. Esto mediante la creación de una cultura en la que la gerencia y los colaboradores invierten en los resultados comerciales. El programa de Excelencia Operacional, conocido internamente como OpEx, fue fundado en 1996 para fomentar el descubrimiento de datos a través de métodos Seis Sigma y para aplicar el conocimiento resultante con el fin de mejorar la calidad, reducir costos y mejorar la satisfacción del cliente. Algunos antecedentes de su creación: 1907 Sakichi Toyoda A finales del siglo XIX surgió el primer pensamiento Lean Manufacturing en Japón por parte de Sakichi Toyoda, el fundador del Grupo Toyota. Desde este momento comienza la historia de Toyoda (actualmente conocida como Toyota). En 1910, Toyoda emprende un viaje, buscando que la empresa se instalará también en los Estados Unidos. 1948 Kiichiro Toyoda

El Shingo Prize fue establecido en 1988 para promover los conceptos de manufactura esbelta y para reconocer a las compañías que se esfuerzan para alcanzar un nivel de manufactura de clase mundial. El Premio Shingo a la Excelencia Operacional es una organización sin fines de lucro ubicada en la Universidad Estatal de Utah Six Sigma Bill Smith, fue iniciado en Motorola en el año 1988 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric Durante la década de los 90, numerosas empresas han introducido esta novedosa pero a la vez experimentada técnica dentro de sus organizaciones tales como Bombardier, Siebe, Sony, Polaroid corporation, Toshiba, etc... En España está siendo aplicada por importantes empresas como por ejemplo Sony, Ford, Ericsson, ENUSA, General Electric.

Marco teórico

Excelencia operacional

La excelencia operacional se ha vuelto tan popular hoy en día es debido a la necesidad de las organizaciones de optimizar y de ofrecer el mejor producto o servicio al menor costo posible. Esto permite a las empresas agilidad de maniobra y diferenciarse de la competencia, así como del resto de las empresas que producen los mismos productos/servicios. Six Sigma y Lean Manufacturing se consideran metodologías de mejora de procesos y se enmarcan dentro de la OPEX. Se aplican a procesos, en un sentido amplio, ya que pueden ser tanto de fabricación como productivos en general (logística, cadenas de suministro, etc.) incluso se pueden aplicar a los propios procesos de gestión de la calidad, administrativos, recursos humanos, etc. Excelencia Operacional se compone de cuatro categorías principales:

1. Estrategia de implementación
2. Gestión del rendimiento
3. Equipos de trabajo de alto rendimiento
4. Excelencia de Proceso Estrategia de implementación

La OPEX es un cambio cultural de la organización que habrá realizarse a medio/largo plazo y requerir de algún tiempo de entrenamiento por parte de los empleados, con la idea clara de ir introduciendo un nuevo paradigma; esto solo se logra con la educación, disciplina y dedicación necesaria. Además, se deben plantearse resultados en corto, mediano y largo plazo; por otro lado, estos objetivos deben ser medibles. El siguiente paso es generar un Modelo de Excelencia Operacional que contenga tanto la estrategia para el flujo y la estrategia de calidad. Este modelo OPEX se basa en tres bloques:

• Plan de entrenamiento en todos los niveles de la organización.
• Plan de control visual 5 S’s para producción o bien un plan de control Jeiyunka para empresas de servicios.
• Y finalmente una estrategia de nivelación de capacidades. Así, una vez cimentado el modelo, se dispondrán de las herramientas o tecnologías para generar flujo, ya sea de materiales o información, de acuerdo al servicio que ofrece la empresa y por otro lado también las herramientas o tecnologías que ayudarán a mantener altos estándares de calidad. Finalmente, en el modelo se deberán establecer los resultados que se están buscando. Estos resultados deben proporcionar satisfacción tanto para los clientes, socios, empleados y hasta los proveedores, pues deberán estar pensando a largo plazo dentro de la cadena de suministros. Definido el modelo de OPEX se puede recurrir a consultores o agentes externos que ayuden a la consecución de los objetivos planteados. Tener una visión externa al negocio y que acompañe en el desarrollo estratégico y puesta en marcha de los programas es recomendable pues no es nada sencillo una implementación de este tipo de estrategia, por sencilla que parezca. Por otro lado, estos consultores también pueden prestar una visión objetiva para realizar un diagnóstico serio del estado actual de la empresa y posicionen el nivel exacto de comprensión en cuanto a la implementación del modelo; y así desarrollar los equipos de alto rendimiento, definir proyectos y generar el calendario de actividades para los siguientes meses. A medida que el Modelo Shingo ganaba popularidad en el mundo empresarial, otros desarrollaron metodologías basadas en este enfoque y los principios básicos de la excelencia operativa. Algunas de las metodologías de la excelencia operativa que existen son:
• Lean Manufacturing : Un método diseñado para minimizar el desperdicio mientras se mantiene constante la productividad.
• Six Sigma : Un conjunto de metodologías, herramientas y técnicas utilizadas para mejorar procesos y minimizar defectos. A veces se combina con principios de manufactura esbelta y conocido como “ lean seis sigma ”.

los resultados fijados en la primera fase, habrá que modificarla en la última fase del método.

4. Act (actuar): En la última etapa del ciclo Deming se toman decisiones con base en el aprendizaje obtenido. Si hubo errores, se definen acciones correctivas. Si por el contrario los resultados fueron óptimos, se documenta dicho cambio y se integra dentro de los procesos empresariales. Sus ventajas son:

• Mayor eficiencia y efectividad
• Mejora continua
• Mejora de la gestión de riesgo de los proyectos
• Facilita la toma de decisiones 2. Modelo Malcome Bladrige: Ante la masiva llegada de productos japoneses a Estados Unidos en la década de los 80, el país norteamericano se vio obligado a mejorar la calidad de sus productos para poder competir. En dicho proceso, las compañías eliminan cargos burocráticos y se centran en una filosofía de permanente revisión de sus procesos, invirtiendo más recursos en las pruebas de calidad y en acciones que hagan visibles las necesidades de los clientes. El modelo de Malcolm Baldrige es un marco de referencia desarrollado por el gobierno de Estados Unidos en la década de 1980. Su objetivo principal es promover la excelencia en la gestión de calidad y el rendimiento empresarial. Para ello se basa en lo que se conoce como “enfoque sostenible de mejora continua”. Dicho enfoque promueve la innovación y excelencia en todas las áreas de la empresa u organización. El Modelo de Malcolm Baldrige se estructura a partir de los siguientes principios fundamentales:

1. Enfoque en el cliente: La empresa u organización debe orientarse a satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, a partir de la creación de valor dirigido específicamente a ellos.
2. Liderazgo: Los líderes de la empresa u organización deben tener visión estratégica clara, así como un fuerte compromiso con la mejora continua y excelencia.
3. Gestión por procesos: La empresa u organización debe gestionar sus procesos de manera sistemática y eficiente, asegurando la calidad y la mejora continua permanente.
4. Enfoque en los resultados: La empresa u organización debe definir objetivos claros y medibles, y evaluar su desempeño en función de los resultados obtenidos.

5. Desarrollo y gestión del personal: La empresa u organización debe desarrollar y gestionar el talento de su personal, asegurando que tenga las habilidades, competencias y conocimientos necesarios para lograr la excelencia.
6. Innovación y mejora continua: La empresa u organización debe fomentar la innovación y mejora continua en todas sus áreas, promoviendo la creatividad y el aprendizaje constante.
7. Responsabilidad social: La empresa u organización debe actuar con responsabilidad, considerando el impacto de sus acciones en la sociedad y el medio ambiente, y contribuyendo de este modo al bienestar general. Criterios de evaluación:
8. Liderazgo: Este criterio evalúa la forma en que la alta dirección dirige y hace sostenible a la organización. Ello implica analizar cómo los líderes de la organización establecen una visión clara, fomentan la cultura de la excelencia y promueven la responsabilidad.
9. Estrategia: Analiza cómo la empresa desarrolla e implementa estrategias efectivas para alcanzar sus objetivos y adaptarse a los cambios del entorno.
10. Clientes: Examina cómo la empresa identifica y satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, así como cómo también, mide su satisfacción. Asimismo, se evalúan las estrategias de expansión y sostenibilidad del negocio.
11. Medición, análisis y conocimiento: Evalúa cómo la empresa recopila, analiza y utiliza datos para tomar decisiones informadas y mejorar su rendimiento. Asimismo, analiza si el desempeño organizacional es consistente con la información disponible.
12. Gestión del personal: Analiza cómo la empresa gestiona y desarrolla a su personal, fomentando un ambiente de trabajo inclusivo y motivador. También ayuda a comprobar si los colaboradores actúan en concordancia con los objetivos, estrategias y planes de acción organizacionales.
13. Procesos operativos: Examina cómo la empresa diseña, gestiona y mejora sus procesos para lograr resultados consistentes y eficientes. En este punto se analizan todas las áreas, divisiones y/o unidades de trabajo.
14. Resultados: Evalúa los resultados alcanzados por la empresa en términos de desempeño financiero, satisfacción del cliente, impacto en la sociedad y mejora continua. También evalúa los niveles de desempeño organizacional y los compara con los de otras empresas que provean productos y/o servicios similares. 3. Modelo EFQM de excelencia: El Modelo EFQM, acrónimo de European Foundation for Quality Management, es un marco de gestión de la excelencia ampliamente reconocido en Europa y en todo el mundo.

• Competitividad: Las organizaciones que implementan el Modelo EFQM son más competitivas en el mercado global, lo que les permite atraer y retener a los mejores talentos y socios comerciales.
• Transparencia: El Modelo EFQM fomenta la transparencia y la rendición de cuentas en la gestión empresarial. Esto es de vital importancia para mantener la empresa a medio y largo plazo. En resumen, el Modelo EFQM es una herramienta poderosa para la mejora de la gestión que busca la excelencia empresarial. Su enfoque holístico y sus nueve criterios clave ayudan a las organizaciones a evaluar su rendimiento y trabajar en áreas de mejora de manera ágil y sencilla, promoviendo el trabajo colaborativo y una cultura que sea receptáculo eficiente de la herramienta, para que la misma se vaya incorporando en todos los niveles. 4. Modelo Iberoamericano de Excelencia en la calidad En el año de 1999, se crea el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, por la Fundación iberoamericana para la gestión de calidad (FUNDIBEQ), en el que se pretendía ser aplicado a cualquier organización ya fuera pública o privada, así como de cualquier tamaño o sector de actividad, con la finalidad de evaluar la gestión de las organizaciones, y que se permitiera conocer sus fortalezas y áreas de mejora para el camino a la excelencia de la gestión de sus procesos. El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es un Modelo supranacional que trata de crear un punto de referencia único en el que se encuentren reflejados los distintos modelos nacionales de los países iberoamericanos. Ventajas de su aplicación:
• La primera de ellas es que cualquier país puede usar el modelo como apoyo para su desarrollo empresarial y en este caso a nivel educativo.
• Así como este modelo sirve como un vínculo entre organizaciones iberoamericanas con experiencias de éxito y que hayan implementado modelos de excelencia de gestión puede también servir para que instituciones educativas de diferentes niveles realicen vinculaciones para su desarrollo educativo y profesional tanto a nivel regional, nacional e incluso internacional.
• Este modelo puede apoyar a cualquier institución educativa a su proceso de autoevaluación ya que sus costos son casi nulos y los tiempos para su realización son muy cortos.
• Permite integrar las características y nieles de desarrollo para ser implementadas por las entidades evaluadoras de premios o reconocimientos.
• Les ofrece a las organizaciones o instituciones educativas en su caso contar un con referente común frente a los otros países de Iberoamérica, en relación a los procesos de gestión que permitan la coordinación entre los diferentes organismos.

Criterios:

• Liderazgo y estilo de gestión
• Estrategias
• Desarrollo de personas
• Recursos, proveedores y alianzas
• Procesos y clientes
• Resultados de clientes
• Resultados de personas
• Resultados de sociedad
• Resultados globales

Modelo Shingo Prize

Nacido en la ciudad de Saga (Japón), Shigeo Shingo crecería hasta convertirse en ingeniero industrial y recibiría un doctorado honorífico en gestión en reconocimiento a su experiencia en prácticas de fabricación (además de ser el impulsor de los sistemas de producción Toyota). Su trabajo consistió en definir la calidad en origen, el flujo de valor a través de los clientes, la metodología de trabajo con inventarios cero y, sobre todo, su trabajo con el SMED (intercambio de troqueles en un minuto) para el ajuste rápido de las máquinas. Más tarde, en 1988, el Dr. Shingo fue honrado con un premio anual en su nombre (el Premio Shingo a la Excelencia en la Fabricación). El Premio Shingo se concede cada año a las empresas de todo el mundo que alcanzan el “estatus de excelencia operativa de clase mundial”. Este premio se conoce extraoficialmente como el “Premio Nobel de la Manufactura”, ya que ha alcanzado un estatus de primer orden a lo largo de los años. ¿Qué es y qué no es el modelo Shingo? El Modelo Shingo cuenta con diez principios rectores que rigen la creación de la excelencia operativa y los organiza en cuatro dimensiones. El modelo también incluye lo que se denomina el proceso de transformación (conocido como, el diamante). La relación crítica entre los sistemas, los principios, los resultados y las herramientas está representada en este diamante. El Modelo Shingo no es un programa adicional o una iniciativa alternativa que las organizaciones introducen con otros programas. Más bien se centra en los Principios Rectores de Shingo y en la importancia de los mismos en relación con las herramientas, los resultados, los sistemas y la cultura. El modelo Shingo

proceso de cambio o modificación de los sistemas actuales utilizados con la esperanza de alcanzar el objetivo fijado. Aunque a primera vista esta metodología parece bastante sencilla, le falta reconocer un componente crítico. Los sistemas y las herramientas no pueden hacer funcionar una empresa por sí solos. Necesitan gente que lo haga bien. Cada persona de una organización se comporta de forma coherente con su conjunto individual de valores y creencias. Es el conjunto de todos estos comportamientos lo que en última instancia definirá la cultura de la organización; y la cultura es lo que influirá en gran medida en los resultados de cualquier organización. Las tres ideas de la excelencia organizativa Si observamos las organizaciones que se crean por accidente o sin una gran atención a la cultura, la mayoría de las veces tendrán efectos negativos de larga duración. Las culturas construidas en torno a la promoción de aquellos que buscan obtener el poder, podrían tener individuos que mantienen el conocimiento para sí mismos en un esfuerzo por mantener la autoridad en la toma de decisiones, ya que confiar en los demás no es posible sus mentes. Esto hará que la organización reaccione a los problemas mucho más lentamente de lo normal, además de que las decisiones que se tomen no serán las más convenientes para la organización, ya que el responsable de la decisión puede no ser la persona más adecuada para tomarla. Llevando esto un paso más allá, se puede ver cómo las organizaciones cuyos comportamientos fomentan el miedo o la culpabilidad, el modo de supervivencia, las puñaladas por la espalda o el malestar general pueden contribuir a las culturas negativas endémicas de la organización. Por otro lado, si observamos las organizaciones que practican la excelencia operativa, vemos empresas construidas en torno a la confianza, la humildad, el respeto, la potenciación de la innovación y la colaboración. La cuestión es ahora qué es exactamente lo que está en la raíz de estas organizaciones de alto funcionamiento. ¿En qué se diferencian sus resultados de los de culturas menores y más débiles? ¿Cómo gestionan la cultura en lugar de que la cultura gestione la organización? El Modelo Shingo aborda esta cuestión en tres ideas distintivas que se despliegan en los principios rectores:

1. Los resultados ideales requieren comportamientos ideales. La forma en que las personas se comportan en una organización determinará en última instancia los resultados de la misma. Los resultados ideales sólo se conseguirán si los líderes crean una cultura en la que el comportamiento ideal sea la expectativa y sea practicado por cada miembro del equipo. 2. El propósito y los sistemas impulsan el comportamiento. En resumen, los comportamientos están muy influenciados por las creencias. Lo que hay que enfocar con respecto a esto es reconocer el efecto que tienen los sistemas en el comportamiento.

Si observamos los sistemas en general, vemos que están diseñados para crear un resultado empresarial específico sin tener en cuenta el comportamiento que el sistema impulsa. Esto hace que los directivos se esfuercen por reajustar la gestión, las mejoras y los sistemas de trabajo para conseguir los resultados empresariales ideales.

3. Los principios informan del comportamiento ideal. Las reglas fundamentales que rigen todas las consecuencias se conocen como principios. Cuanto más se comprendan los principios, más claramente entenderá la persona cuál sería su comportamiento en relación con los principios. Cuanto mejor se entienda el comportamiento ideal, mejor se entenderá cómo diseñar sistemas para alcanzar los resultados ideales. Si una organización desea realmente seguir teniendo éxito a largo plazo, tendrá que ser implacable en su búsqueda de la mejora continua para hacer las cosas mejor. Cualquier fallo en la mejora continua provocará invariablemente el declive de la organización. La excelencia debe seguir siendo siempre un punto de enfoque unánime para cada miembro del equipo. Es importante que todos los miembros del equipo sean conscientes de que, aunque en realidad no se alcance la perfección, es dentro de la búsqueda de la excelencia a la perfección donde se saca lo mejor de todos los seres humanos. **Diez principios rectores del modelo shingo

1. Dirigir con humildad.** Un rasgo común entre los líderes de la excelencia empresarial es el sentido de la humildad. La humildad es un principio habilitador que precede al aprendizaje y a la mejora. La voluntad de un líder de buscar opiniones, escuchar atentamente y aprender continuamente crea un entorno en el que los asociados se sienten respetados y con energía y dan libremente sus capacidades creativas. La mejora sólo es posible cuando las personas están dispuestas a reconocer su vulnerabilidad y a abandonar los prejuicios en su búsqueda de un camino mejor. 2. Respeto por el individuo. El respeto debe convertirse en algo profundamente sentido por y para cada persona de una organización. El respeto por cada individuo incluye naturalmente el respeto por los clientes, los proveedores, la comunidad y la sociedad en general. Las personas se sienten estimuladas cuando se demuestra este tipo de respeto. La mayoría de los asociados dirán que ser respetados es lo más importante que quieren de su empleo. Cuando la gente se siente respetada, da mucho más que sus manos: da también su mente y su corazón.

Conclusión

Por último, nos damos cuenta que esta investigación sobre los diversos modelos de excelencia operacional en un sistema de manufactura revela la riqueza y diversidad de enfoques que las organizaciones pueden adoptar para impulsar la mejora continua. En particular, el modelo Shingo Prize para la Excelencia Operacional se presenta como un enfoque integral que abarca principios fundamentales, sistemas y herramientas para lograr la excelencia operacional. Basado en los conceptos del maestro japonés Shigeo Shingo, este modelo destaca la importancia de la mejora continua, la eliminación de fuentes de pérdida y la promoción de una cultura de excelencia. Tomando a consideración estos modelos, la implementación efectiva no solo demanda la aplicación adecuada de herramientas específicas, sino también la adopción de un cambio cultural que promueva la innovación y la adaptabilidad. Un compromiso organizacional sólido, liderazgo efectivo y una personalización cuidadosa de los enfoques a las características específicas de la empresa son esenciales para el éxito. En conclusión, la búsqueda de la excelencia operacional en la manufactura requiere la aplicación de modelos y metodologías específicas, con el objetivo común de optimizar procesos, aumentar la eficiencia y mejorar la calidad. El modelo Shingo Prize se destaca como una guía integral que fusiona principios filosóficos con prácticas operativas, promoviendo un enfoque holístico hacia la mejora continua en la producción.

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