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El proceso de implementación del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 en la Gerencia de Auditoría y Procesos de Supermercados Peruanos S.A., con énfasis en la gestión de calidad de perecibles en tiendas y la mejora de la atención de reclamos de calidad. El documento incluye información sobre el objetivo general y específico del proyecto, el sistema de gestión de calidad, la matriz de evolución de factores internos, el proceso del negocio, la documentación del sistema y los beneficios obtenidos.
Qué aprenderás
Tipo: Tesis
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Zenozaín Chávez, Karina Rossy 100%
El presente informe en la norma de evaluación de la calidad de la experiencia
profesional, se titula “Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001
en la Evaluación y Gestión de Procesos por parte de Supermercados Peruanos S.A. El
proyecto en sí fue muy importante y fundamental para la empresa, ya que sentó las
bases para un crecimiento empresarial sostenible. En los supermercados de Peruana,
S.A. se presentaron los siguientes problemas: falta de definición de objetivos en los
diferentes niveles de la organización, falta de identificación de métodos que permitieran
seguir la mejora de los procesos, desconocimiento de los niveles internos y externos de
satisfacción del cliente , falta de cultura de calidad en la organización, mala
comunicación interna, manejo ineficaz de los servicios no conformes; Todo lo anterior
no garantiza un crecimiento sostenible en el tiempo para Supermercados Peruanos S.A.
Para los planes de crecimiento empresarial del Grupo Interbank es necesario mantenerse
competitivo en el mercado dirigiendo y controlando las actividades comerciales
relacionadas con la calidad y teniendo un impacto directo al cliente, basado en una
estructura organizacional con planes, procesos , recursos y documentos.
Con base en esa situación, la alta dirección de Supermercados Peruanos S.A. decidió
implementar un sistema de gestión de la calidad ISO 9001 que le permitiera enfrentar y
subsanar los inconvenientes señalados, determinando que en un primer paso el alcance
de la certificación de la norma incluía los procesos gestionados por la auditoría y la
gestión de los procesos. Si bien es cierto que los clientes de los procesos propuestos
bajo el marco de certificación no son clientes directos de la tienda, el control de estos
procesos tiene un fuerte impacto en el resultado de la gestión de las tiendas y por ende
para las operaciones ya que muchos procesos llegan a los puntos de venta.
El objetivo general del proyecto era diseñar e implementar un sistema de gestión de la
calidad que permitiera a la organización trabajar para cumplir con las expectativas del
cliente en un enfoque de proceso estandarizado y eficiente. y como objetivos
específicos: planificar y alinear los procesos de Evaluación y Gestión de Procesos a los
requisitos de la norma, planificar y documentar los requisitos de la norma ISO
9001:2000, medir las percepciones de los clientes internos y actuar sobre los resultados,
realizar auditorías internas de calidad para evaluar si la implementación correcta del
sistema de gestión de la calidad y el sistema de gestión de la calidad se mantienen de
manera efectiva o no.
Finalmente, la estructura del informe se presenta a continuación: el Capítulo I describe
mi trayectoria profesional hasta el momento de mi participación en el proyecto de
implementación de la norma ISO 9001 en Supermercados Peruanos S.A; el Capítulo II
describe la organización en la que se ha desarrollado la experiencia profesional
correspondiente; mientras que en el capítulo III, se explica en detalle mi experiencia
relacionada, mi participación y mis aportes al proyecto en cuestión, detallando el
alcance, justificación, duración, costo, diagnóstico, etc. prever el uso de estándares en
compromisos y aspectos relacionados del proyecto desarrollo y resultados; Asimismo,
el Capítulo IV describe la reflexión crítica sobre la experiencia relevante explicada en el
capítulo anterior. Este informe concluye presentando las conclusiones y
recomendaciones sobre la implementación antes mencionada.
Fuente: Supermercados Peruanos S.A.
2.2.2 Logros
Effie Plata "Crecimiento Benavides - Vivanda".
Gran Premio a la Creatividad Empresarial Plaza Vea.
Effie Plata "Gestión de Clientes Vivanda".
Effie Plata "Recuperación Vivanda Pezet".
Effie Oro "Camión Volteado Plaza Vea".
Creatividad Empresarial "Perú Pasión - Plaza Vea".
Effie Plata "Plaza Vea Líder".
Effie Plata "Vivanda Recomienda".
Effie Oro "La caja fuerte millonaria de Plaza Vea".
Effie Plata "Nueva Imagen: Más cercana, cálida y moderna".
Premio ABE “Mejor Programa de Capacitación y Desarrollo de
Personas”.
Gran Premio ABE otorgado por la Asociación de Buenos Empleadores
de la Cámara de Comercio Americana del Perú (AmCham).
Premio Anda “Medios Digitales”.
Effie Oro "Democratizando el Retail Moderno".
Effie Plata "Relanzamiento Plaza Vea".
Premio Anda “Plaza Vea: Cambio de Estrategia”.
Premio Creatividad Empresarial por “Bueno por dentro” otorgado por la
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC).
2.2.3 Certificación
En el 2006, SPSA fue la primera cadena de supermercados en Latinoamérica en
conseguir la reconocida certificación ISO 9001:2000. El sistema de gestión de
calidad incluye:
Auditoria de calidad de perecibles en tiendas.
Aseguramiento de calidad de perecibles en centros de distribución.
Control de calidad de proveedores de perecibles procesados.
Análisis en laboratorio de productos, ambientes y superficies y
manipuladores.
Control y auditorías de inventarios.
Auditoría interna empresarial.
Por otro lado, también cuentan con la certificación HAACP garantizando a los
consumidores la eliminación de cualquier riesgo de contaminación de los alimentos
suministrados y la garantía del buen estado de sus productos perecibles.
2.2.4 Organigrama general de la empresa
Fuente: Organigrama Institucional Supermercados Peruanos S.A
2.4 Matriz de Evolución de los Factores Externos
Factores determinantes de éxito
Peso
Valo
r
Ponderació
Oportunidades n
El mejoramiento del poder adquisitivo originará que aumente el consumo
masivo.
La confianza en la estabilidad económica del país hará que las inversiones
no se detengan.
La baja penetración de supermercados ofrece una gran oportunidad de
crecimiento
Los nieles socioeconómicos C, D y E aún no están siendo atendidos por
Supermercados Peruanos S.A.C.
Las políticas de fomento al consumo y oferta interna favorecen el
desarrollo de proveedores locales.
Las políticas de fomento al consumo y oferta interna favorecen el
desarrollo de proveedores locales.
El crecimiento del uso de la internet posibilita el desarrollo de nuevos
canales de venta como el virtual.
El interés del estado es satisfacer demanda interna con gas natural para
reducir costos de energía
Total 0.53 1.
Factores determinantes de éxito
Peso
Valo
r
Ponderación
Amenazas
Obstáculos de organismos públicos para la construcción y para las licencias
de nuevos puntos de venta.
2 Contrabando e informalidad que restan competitividad a los supermercados. 0.07 1 0.
Terrenos idóneos cada vez más escasos y con incremento de
precio, que eleva el costo de la inversión.
Política de protección al consumidor que sólo afecta a los supermercados,
mas no al canal tradicional.
5 Elevación de costos laborales que reducen los márgenes operativos. 0.06 2 0.
6 Carencia local de ejecutivos de alto nivel en el sector retail. 0.06 3 0.
Falta de infraestructura de vías de transporte que encarecen los costos
logísticos.
Niveles de inseguridad que elevan los robos en los supermercados
y afectan merma
Total 0.47 1.
Total de MEFE 1.00 2.
2.5 Matriz de Evolución de los Factores Internos
Factores determinantes de éxito
Peso Valor Ponderación
Fortalezas
Economías de escala
Alta liquidez del negocio 0.09 4 0.
Mayor comunicación a través de medios masivos 0.06 4 0.
4 Facilidad de pago para el cliente (todo tipo de tarjetas) 0.07 3 0.
Productos y servicios de calidad 0.05 3 0.
6 Marcas propias 0.07 3 0.
Plataforma tecnológica adecuada 0.03 3 0.
Personal capacitado y motivado 0.07 3 0.
Total 0.53 1.
Factores determinantes de éxito
Peso Valor
Ponderació
n Debilidades
Crecimiento lento en la penetración de mercado
Alta rotación del personal 0.09 1 0.
Surtido de productos no acorde a cada segmento 0.06 2 0.
4 Falta de conocimiento de los NSE C,D,E 0.07 1 0.
Puntos de ventas no cubren geográficamente la demanda 0.06 1 0.
Altos costos logísticos por falta de sistemas de información
e infraestructura integrada
7 Mermas por robo o vencimiento de productos 0.06 1 0.
Total 0.47 0.
Total de MEFI 1.00 2.
2.6 Cadena de Valor
Es sumamente importante y necesario analizar la cadena de valor de la empresa donde
podemos identificar su ventaja competitiva la cual le permite competir en la industria
del retail. Y aunque las cadenas de valor de diversos supermercados tienen cierta
similitud, existen diferencias que las representan y se convierten en su ventaja
competitiva. A continuación presentamos la Cadena de Valor de Supermercados
Peruanos S.A
2.6.1 Diagrama de cadena de valor
2.7 Cadena de Suministros
El comercio electrónico es una de las industrias con mayor expectativa decrecimiento
en los próximos años. No obstante, el auge que ostenta esta plataforma tecnológica no
sería real, si no existiera un proceso de logística que garantice el envío de
productos a tiempo, control sobre el stock y cuidado en costos de distribución.
Así mismo existen diversos programas informáticos que ayudan a la
administración de una gestión logística eficiente: WMS (Sistema de gestión de
Almacenes), TMS (Sistema de gestión del transporte), AWR y ASR (Sistema de
reposición de almacenes y tiendas),hace que hoy en día el control de la operación
pueda ser al mínimo detalle. Para el directivo de Supermercados Peruanos, los
atributos con los cuales deben contar los operadores logísticos son tres: primero, un
competitivo costo de la operación, segundo, una calidad de servicio para el cliente al
que están atendiendo y tercero la flexibilidad para el crecimiento tan
acelerado que se produce en este tipo de negocio.
Cadena logística, su objetivo es controlar, verificar y coordinar una adecuada
manipulación de sus productos, sus funciones son:
Control del proceso de empaquetamiento de la mercadería
Guías de remisión de mercadería
Control de inventarios
Modelo operativo Crossdocking e implementación de WMS Y sistema SAP
2.8 Diagrama de Procesos
El proceso del negocio inicia con el abastecimiento, es decir, las compras la recepción de
productos filtrados por la supervisión de calidad, y tiene un sistema de almacenamiento
llamado FIFO es decir, primero en entrar y primero en salir, con la finalidad de distribuir los
que sean necesarios en las góndolas y/o en los diferentes lugares de venta en la tienda. Las
ventas se realizan de forma directa , ya sea en atención presencial al cliente en dicha tienda y
ventas por delivery, ambas corresponden a realizar los procesos de atención y despacho al
cliente ya sea pagos por tarjeta o efectivo, el tiempo de espera en el establecimiento de
acuerdo a la cantidad de clientes y productos que adquieren, y en el caso del delivery la
distancia y cantidad a su destino.
2.8 Las 5 Fuerzas De Porter – Supermercados Peruanos S.A
2.8.1 El poder de negociación de los proveedores o vendedores
Al tratarse de cadenas de tiendas esparcidas en toda la capital y en algunos departamentos
del Perú. Se sabe que:
Los proveedores de los distintos formatos de SPSA pasan un proceso de selección.
Se les exige a sus proveedores productos de primera calidad, bien conservados y
ampliamente aclimatados.
2.9 Análisis F.O.D.A. de Supermercados Peruanos S.A.
Respaldo del Grupo InterCorp, que
es el grupo económico al que
pertenece.
Equipo de Trabajo capacitado
desde antes de su ingreso a tienda.
Sólida presencia en la capital.
Adecuado posicionamiento de la
Marca.
Infraestructura de alta calidad y
adecuada para la disposición de los
clientes.
Niveles de
apalancamiento por
encima del promedio
del mercado.
Creciente y agresiva
competencia en el
mercado.
Obligaciones
financieras en Dólares
Americanos.
Exposición al riesgo
cambiario.
Crecimiento de la penetración
del retail moderno.
Nuevos formatos de tiendas.
Conseguir posicionamiento en el
Mercado Limeño y a largo plazo
en las provincias.
Incursionar en el Mercado
Internacional.
Avances tecnológicos en la
Facturación y Cajas con la
adquisición del Programa SAP.
Insertarnos en el mercado de
provincias.
Ampliar ofertas y diversidad
de productos.
Ampliar el catalogo de
productos de marca propia.
Tercerizar
distribución de
pedidos online.
Crear una alianza
estratégica con la
agencia de
publicidad.
Ingreso de nuevos competidores
al mercado.
Iniciativa de TOTTUS de
invertir en más provincias.
La sensibilidad del sector de
consumo frente a situaciones
económicas desfavorables.
Oferta de canales tradicionales.
Interés mostrado por diversos
operadores internacionales en el
mercado local.
Lograr alianzas estratégicas
con proveedores y transporte
para optimizar la red de
distribución con potencial
reducción de costos.
Alianza estratégica
con el proveedor de
software para la
mejorar el proceso
de distribución en
Lima – Provincias.
3.1 Enunciado
En los últimos años, los crecientes niveles de exigencia del mercado, la legislación vigente
y el aumento de la competitividad han generado en el entorno empresarial peruano la
necesidad de incluir criterios en su gestión que les permitan establecer factores
diferenciadores frente a sus competidores.
Las empresas peruanas, sin importar su tamaño o sector, necesitan ser cada día más
competitivas para estar a la altura de los tiempos.
3.2 Definición del Problema
Para los planes de crecimiento que ofrece el Grupo Interbank para el sector de
supermercados, es necesario mantenerse competitivo en el mercado dirigiendo y
controlando las actividades comerciales relacionadas con la calidad y el impacto que afectan
directamente a los clientes, de acuerdo con la estructura organizacional del Grupo. es igual a
una planificación, procesos, recursos y documentación efectivos.
En Supermercados Peruanos S.A. se identificaron los siguientes problemas:
No se definían objetivos que estén desplegados en los diferentes niveles de la
organización.
No se identificaban métodos que permitieran monitorear mejoras en los procesos.
Había desconocimiento del grado de satisfacción del cliente interno y externo.
No había una cultura de calidad en la organización.
Ineficiente tratamiento de los servicios no conformes.
Mala comunicación interna.
Estos problemas ciertamente no garantizan un crecimiento sostenible en el tiempo para
Supermercados Peruanos S.A. Fue sobre esa base que la dirección de Supermercados
Peruanos S.A. decidió implementar el sistema de gestión de calidad ISO 9001. Esto le
permitirá enfrentar y solucionar los problemas señalados.
