Liderazgo en la Mesogestión de Servicios de Salud: Desarrollo de Liderazgo Clínico, Guías, Proyectos, Investigaciones de Administración de Negocios

¡Descarga Liderazgo en la Mesogestión de Servicios de Salud: Desarrollo de Liderazgo Clínico y más Guías, Proyectos, Investigaciones en PDF de Administración de Negocios solo en Docsity!

LIDERAZGO PARA UNA MEJORA EN LA

MESOGESTIÓN

EN

SERVICIOS DE SALUD

Por

Dra. Sandra Landázuri Cruz

LIDERAZGO PARA UNA MEJORA EN LA

MESOGESTIÓN

EN

SERVICIOS DE SALUD

Este análisis me llamó la atención por la importancia capital del liderazgo en la mesogestión, para administrar mejor los recursos de diagnóstico, tratamiento y disminuir variabilidad, aumentar la apropiabilidad, el choosing wisely (Selección sabia). Como logramos la comprensión y voluntad del cambio fundamentalmente en los médicos, generar capacidad de involucramiento de las partes interesadas, sacar a la organización del estancamiento, del status quo, de la depresión, intentar trasponer las fronteras, implementar el cambio y que se hagan protagonistas, es lo más complejo, que los cambio lleguen a las personas. Asumir los riesgos para que los cambios lleguen a las personas. Introducción El objetivo de este estudio es desarrollar un modelo de resultado conceptualmente sólido para el desarrollo del liderazgo clínico (LC) en la atención médica, vinculando el aprendizaje profesional individual y el cambio organizacional. El LSPS de los médicos de primera línea a menudo se ofrece como una solución a los desafíos de atención médica en todo el mundo. Sin embargo, hay una escasez de evidencia rigurosa de la efectividad del desarrollo del liderazgo clínico o teorías que lo respalden. Es importante destacar que la literatura actualmente carece de modelos de resultados sólidos para el desarrollo de liderazgo clínico, lo que impide evaluaciones de impacto sólidas. Los sistemas de salud de todo el mundo se enfrentan actualmente a importantes desafíos relacionados con la creciente complejidad de los problemas clínicos y la financiación, organización y calidad de la atención sanitaria. El liderazgo en servicios privados de salud se refiere al liderazgo de los médicos en el contexto de sus roles diagnóstico y/o Clínicos (en lugar de reemplazar la práctica clínica con puestos de gestión formales). Esto implica ampliar las funciones, la formación y las competencias existentes de los médicos. Muchos países ahora tienen marcos nacionales de LC para médicos, como el Marco de Competencias de Liderazgo Médico por ejemplo en (MLCF) del Reino Unido, CanMEDS en Canadá y el marco Health LEADS Australia.

A continuación: se plantea unos patrones que podrían informar dicho modelo. Fig.-1. Modelo Análisis: al obtener conocimiento organizacional puede no motivar a los médicos a involucrarse con los problemas organizacionales. La investigación que investiga las condiciones de un cambio profesional y organizativo exitoso ofrece más información sobre dichos mecanismos. La investigación de aprendizaje profesional de entornos educativos y clínicos sugiere que la autoeficacia (la creencia de los profesionales en su capacidad para manejar eficazmente los desafíos relacionados con el liderazgo, incluidas las creencias auto motivacionales) es una dimensión clave, con una mayor autoeficacia de los profesionales que permite un mayor compromiso y perseverancia. Esto se vincula con la “posibilidad y la voluntad de los participantes de impactar (y eventualmente transformar) la actividad en la realización de la cual están comprometidos”. Se ha descubierto que el desarrollo del liderazgo clínico mejora:

• Conocimiento de los participantes y comprensión de cómo funciona la atención médica (incluidas las finanzas)
• El sentido de empoderamiento de los participantes en sus trabajos y un cambio de mentalidad en la forma en que los participantes vieron su papel en la mejora del servicio.
• Confianza en sí mismos de los participantes como líderes Se ha descubierto que el desarrollo del liderazgo clínico mejora:
• Capacidad de los participantes para trabajar, dirigir a otros
• Su capacidad para plantear cuestiones de manera efectiva Se ha descubierto que el desarrollo del liderazgo clínico mejora:
• Capacidad de los participantes para involucrar a las partes interesadas El conocimiento de las finanzas y cómo funciona la organización es esencial para el liderazgo clínico con el fin de ofrecer atención clínica de manera efectiva dentro de los recursos existentes Motivación y compromiso de los médicos para contribuir activamente a la mejora organizacional dentro de sus roles clínicos vinculados con el desempeño organizacional en la investigación exploratoria Estilos de liderazgo orientados a las relaciones con los demás efectivos en los resultados clínicos Reducir la resistencia entre los médicos a comprometerse con el manejo es importante para una colaboración efectiva Se ha comprobado que la experiencia en colaboración es específica del dominio lo que sugiere que el desarrollo de competencias de colaboración entre dominios puede apoyar los resultados de la organización VÍNCULO CON MEJORAS ORGANIZACIONALES RESULTADO Conocimiento y actitudes hacia los problemas organizacionales Capacidad para liderar a otros Capacidad para establecer contactos con otros IMPACTO DEL DESARROLLO DEL LIDERAZGO CLÍNICO EN LOS RESULTADOS DE APRENDIZAJE INDIVIDUALES

La investigación ha encontrado que cuando se enfrentan a desafíos, los profesionales a menudo se definen a sí mismos como no agentes en sus actividades profesionales, enmarcando el cambio líder en su práctica como fuera de su alcance. Estos conceptos ayudan a explicar por qué las organizaciones de los participantes no se benefician automáticamente del desarrollo del liderazgo clínico. Además, la investigación muestra que la colaboración efectiva a través de los límites profesionales requiere una capacidad para trabajar más allá de esos límites. Los nuevos conocimientos deben ser analizados y adaptados por los médicos. Más que la apropiación de los conocimientos/competencias de otros grupos profesionales (como la gestión), los profesionales deben llegar a comprender y trabajar productivamente con las perspectivas/motivos de los demás, para desarrollar un conocimiento común. La investigación sobre liderazgo clínico sugiere que el desarrollo de este conocimiento común requiere un esfuerzo decidido: cuando los médicos y los gerentes no clínicos trabajan juntos sin una apreciación del conocimiento del otro y los objetivos compartidos, los abismos entre sus perspectivas y prioridades se intensificarían en lugar de disminuir. Por último, la transformación es arriesga y no se Asienta fácilmente con los sistemas de salud con aversión al riesgo y alta responsabilidad. Para concluir, superar la resistencia a la participación en el liderazgo / gestión y las dificultades de la colaboración interprofesional puede requerir un enfoque en la autoeficacia y el sentido de agencia de los médicos, comprometerse y comprender las perspectivas y motivos de los demás, y abordar el riesgo. Conocimiento/Comprensión y Mentalidad La importancia del conocimiento sobre cómo funcionan las organizaciones de salud como parte de los resultados del desarrollo del liderazgo. Ampliando esto sugerimos que se trata de lo que la literatura de aprendizaje profesional llama autoeficacia: la creencia de los profesionales en su capacidad para manejar eficazmente los desafíos relacionados con el liderazgo, incluidas las creencias auto motivacionales Capacidad para involucrar a las partes interesadas La comprensión de la capacidad de desarrollo de los líderes clínicos para involucrar a las partes interesadas. Más allá del cómo involucrar y liderar a otros, de nuestro análisis surgió una imagen más compleja de involucrar a otros en el liderazgo. Sugiere que el compromiso efectivo de los demás involucra al Quién (fuentes de conocimiento / apoyo / resistencia, o personas que simplemente deben estar informadas), Cuándo (al principio o justo a tiempo), Qué (experiencia / ideas de otros) y Por qué (obtener apoyo, obtener información, evitar la resistencia, evitar el hacinamiento). Como esto sugiere una visión ampliada del mismo fenómeno subyacente, conservamos el nombre “Involucrar a las partes interesadas” para la dimensión. Voluntad y capacidad para trabajar a través de las fronteras La confianza es primordial para expresar los propios puntos de vista con colegas de más alto nivel y otros grupos profesionales. Esto es distinto de involucrar a las partes interesadas: no se trata solo de aprovechar el apoyo y la experiencia de los demás para los propios objetivos, sino también de trabajar a través de las fronteras y expandir los objetivos compartidos. Basándose en la literatura, llamamos a esto “experiencia de cruce de fronteras”.