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CAPÍTULO
Planeación
de requerimientos de
materiales (MRP) y ERP
- Desarrollar una estructura de producto
- Elaborar un plan de requerimientos brutos
- Elaborar un plan de requerimientos netos 4. Determinar tamaños de lote mediante las técnicas de lote por lote, EOQ y PPB 5. Describir la MRP II 6. Describir la MRP de ciclo cerrado 7. Describir la ERP
Perfil global de una compañía:
Wheeled Coach
Demanda dependiente 562
Requerimientos del modelo de inventario dependiente 562 Programa de producción maestro 562 Listas estructuradas de materiales 565 Exactitud en los registros de inventario 567 Órdenes de compra pendientes 567 Tiempos de entrega para componentes 567
Estructura MRP 568
Administración MRP 572 Dinámica MRP 572 MRP y JIT 572
Técnicas para determinar el tamaño del lote 574
Extensiones de la MRP 578 Planeación de requerimientos de materiales II (MRP II) 578 MRP de ciclo cerrado 579 Planeación de la capacidad 579
MRP en los servicios 580 Planeación de la distribución de los recursos (DRP) 581
Planeación de los recursos de la empresa (ERP) 582 Ventajas y desventajas de los sistemas ERP 585 ERP en el sector servicios 585 Resumen 586 Términos clave 586 Uso de software para resolver problemas de MRP 586 Problemas resueltos 587 Autoevaluación 590 Ejercicio de modelo activo 590 Ejercicios para el estudiante 591 Preguntas para análisis 591 Dilema ético 592 Problemas 592 Estudio de caso: El intento de ERP en Ikon 595 Caso en video: MRP en Wheeled Coach 596 Estudio de casos adicionales 597 Bibliografía 597 Recursos en internet 597
Diez decisiones estratégicas en AO
Diseño de bienes y servicios
Administración de la calidad
Estrategia del proceso
Estrategias de localización
Estrategias de distribución de instalaciones
Recursos humanos
Administración de la cadena de suministro
Administración de inventarios
Demanda independiente
Demanda dependiente
JIT y operaciones esbeltas
Programación
Agregada
A corto plazo
Mantenimiento
Esquema del capítulo
Objetivos de aprendizaje
Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de
Planeación
de requerimientos de
materiales (MRP) y ERP
Wheeled Coach, con sede en Winter Park, Florida, es el
fabricante de ambulancias más grande del mundo. Esta
empresa de 200 millones de dólares compite en los
mercados internacionales y vende más del 25% de sus
vehículos fuera de Estados Unidos. Los doce diseños
de ambulancia más importantes se producen en líneas
de ensamble (es decir, en un proceso repetitivo) en la
planta de Florida usando 18,000 artículos de
inventario diferentes, de los cuales 6,000 son partes
fabricadas y 12,000, compradas. La mayor parte de la
línea de producto se diseña a la medida y se ensambla
para satisfacer los requerimientos específicos, y a
Perfil global de una compañía:
Wheeled Coach
La MRP le proporciona una ventaja competitiva a Wheeled Coach
Este detallado esquema del interior de una ambulancia indica la complejidad del producto que, para algunas poblaciones rurales, puede ser el equivalente en miniatura de la sala de urgencias de un hospital. Para complicar la producción, casi todas las ambulancias se fabrican sobre pedido. Esta personalización exige precisión en las órdenes, excelencia en las listas estructuradas de materiales, control excepcional del inventario desde el proveedor hasta el ensamble, y un sistema MRP que funcione.
Wheeled Coach usa células de trabajo para alimentar la línea de ensamble. Mantiene un taller de carpintería completo (para elaborar los gabinetes interiores), un taller de pintura (para preparar, pintar y detallar cada vehículo), un taller eléctrico (para proporcionar los complejos equipos electrónicos de una ambulancia moderna), un taller de tapicería (para hacer los asientos y bancas interiores) y, como se observa en la fotografía, un taller de fabricación de partes metálicas (para construir la carrocería de la ambulancia).
562 Capítulo 14 • Planeación de requerimientos de materiales (MRP) y ERP
Programa de producción maestro (MPS) Tabla de tiempo donde se especifica qué hacer y cuándo hacerlo.
Planeación de requerimientos de materiales (MRP) Técnica de demanda dependiente que usa una lista estructurada de materiales, inventario, facturación esperada y un programa de producción maestro para determinar los requerimientos de materiales.
(^1) Los modelos de inventario (EOQ) analizados en el capítulo 12 suponen que la demanda de un artículo es independiente de la demanda de otro. Por ejemplo, el modelo EOQ asume que la demanda de partes de un refrigerador es independiente de la demanda de refrigeradores y que esa demanda de partes es constante.
Wheeled Coach y muchas otras empresas han encontrado beneficios importantes en la MRP. Estos beneficios incluyen (1) mejor respuesta a las órdenes de los clientes como resultado de apegarse más a los programas; (2) respuesta más rápida a los cambios en el mercado; (3) utilización mejorada de instalaciones y mano de obra, y (4) niveles más bajos de inventario. Una mejor respuesta a las órdenes de los clientes y al mercado significa obtener pedidos y participación de mercado. La mejor uti- lización de instalaciones y mano de obra genera mayor productividad y ganancias sobre la inversión. Menos inventario libera espacio para otros usos. Estos beneficios son resultado de la decisión estratégica de usar un sistema de programación de inventarios dependiente. La demanda de cada componente del inventario para integrar una ambulancia es dependiente.
DEMANDA DEPENDIENTE Demanda dependiente significa que la demanda de un artículo se relaciona con la demanda de otro artículo. Considere una camioneta Ford F-150. La demanda de neumáticos y radiadores de Ford depende de su producción de camionetas F-150. Cada camioneta terminada lleva cinco llantas y un radiador. La demanda de artículos es dependiente cuando es posible determinar la relación entre los artículos. Por lo tanto, una vez que la administración recibe un pedido o pronostica la demanda para el producto final, es posible calcular las cantidades requeridas de todos los componentes, porque todos son artículos con demanda dependiente. Por ejemplo, el administrador de operaciones de Boeing Aircraft, quien programa la producción de un avión por semana, conoce los requerimientos hasta el último remache. Para cualquier producto, todos sus componentes son artículos con demanda dependiente. De manera más general, las técnicas de demanda dependiente deben usarse con cualquier artículo para el cual se pueda establecer un programa. Cuando se cumplen los requerimientos de MRP, los modelos dependientes son preferibles a los modelos EOQ que se describen en el capítulo 12.^1 Una vez que se conoce el programa maestro existe la dependencia para todas las partes, subensambles y materiales. Los modelos de demanda dependiente no sólo son mejores para fabricantes y distribuidores, sino también para una amplia variedad de empresas que van desde restaurantes hasta hospitales. La técnica de demanda dependiente que se emplea en los ambientes de producción se llama planeación de requerimientos de materiales ( MRP , Material Requirements Planning ). Debido a que un sistema MRP proporciona una estructura muy clara para la demanda dependiente, ha evolucionado hasta constituir la base de lo que se conoce como planeación de los recursos de la empresa (ERP, Enterprise Resource Planning ). La ERP es un sistema de información utilizado para identificar y planear la adquisición de los amplios recursos empresariales necesarios para tomar, fabricar, embarcar y contabilizar las órdenes del cliente. En la parte final de este capítulo se analizará el sistema ERP.
REQUERIMIENTOS DEL MODELO DE INVENTARIO DEPENDIENTE El uso efectivo de los modelos de inventario dependiente requiere que el administrador de operaciones conozca lo siguiente:
1. El programa de producción maestro (qué debe hacerse y cuándo) 2. Las especificaciones o la lista estructurada de materiales (materiales y partes necesarias para elaborar el producto) 3. El inventario disponible (qué hay en existencia) 4. Las órdenes de compra pendientes (lo que está pedido, también se llaman recepciones esperadas) 5. Los tiempos de entrega (cuánto tiempo tardan en llegar los distintos componentes) A continuación se estudiará cada uno de estos requerimientos en el contexto de la planeación de requerimientos de materiales (MRP).
Programa de producción maestro
El programa de producción maestro ( MPS , Master Production Schedule ) especifica qué debe hacerse (es decir, el número de productos o artículos terminados) y cuándo. Este programa debe estar en con- cordancia con el plan de producción. El plan de producción establece el nivel global de producción en términos generales (por ejemplo, familias de productos, horas estándar o volumen en dinero). También incluye una variedad de entradas, incluidos planes financieros, demanda del cliente, capacidades de ingeniería, disponibilidad de mano de obra, fluctuaciones del inventario, desempeño del proveedor, y otras consideraciones. Cada una de estas entradas contribuye a su manera con el plan de producción, como se muestra en la figura 14.1.
Requerimientos del modelo de inventario dependiente 563
Sin importar la
complejidad del
proceso de planeación,
debe desarrollarse un
plan de producción
agregada, así como su
derivado, el programa de
producción maestro.
El programa de
producción maestro se
deriva del programa
agregado.
Plan agregado de producción
Administración Rendimiento sobre la inversión Capital
Ingeniería Terminación del diseño
Recursos humanos Planeación de la fuerza de trabajo
Finanzas Flujo de efectivo
Marketing Demanda del cliente
Producción Capacidad Inventario
Adquisiciones Desempeño del proveedor
Programa de producción maestro
Plan de requerimientos de materiales
Plan de los requerimientos de capacidad
¿Realista?
Ejecutar los planes de capacidad
Ejecutar los planes de materiales
Sí
¿Cambia la capacidad?
No
¿Cambian los requerimientos?
¿Cambia el programa de producción maestro?
¿La ejecución cumple con el plan?
¿Se está cumpliendo con el plan de capacidad?
¿Cambia el plan de producción?
Figura 14. El proceso de planeación
A medida que el proceso de planeación pasa del plan de producción a la ejecución, cada plan de nivel inferior debe ser factible. Cuando alguno de estos planes no lo es, se usa la retroalimentación hacia el nivel inmediato superior para hacer los ajustes necesarios. Una de las principales fortalezas de los programas MRP es su capacidad para determinar con exactitud la factibilidad de un programa dentro de las restricciones de capacidad agregada. Este proceso de planeación puede generar excelentes resultados. El plan de producción establece los límites superior e inferior para el programa de produc- ción maestro. El resultado de este proceso de planeación de la producción es el programa de producción maestro. El programa de producción maestro nos dice qué se requiere para satisfacer la demanda y cumplir con el plan de producción. Este programa establece qué artículos hacer y cuándo hacerlos: desagrega el plan agregado de producción. Mientras que el plan agregado de producción (analizado en el capí- tulo 13) se establece en términos generales como familias de productos, o toneladas de acero, el programa de producción maestro se establece en términos de productos específicos. En la figura 14. se muestran los programas de producción maestros para tres modelos de reproductores estéreo que provienen del plan agregado de producción para una familia de amplificadores estereofónicos. Los administradores deben apegarse al programa por un tiempo razonable (usualmente una porción importante del ciclo de producción —el tiempo que lleva hacer un producto). Muchas organizaciones establecen un programa de producción maestro junto con una política de no cambiar (“fijar”) la sec- ción de corto plazo del plan. A esta sección de corto plazo se le conoce entonces como programa “fijo”, “firme” o “congelado”. Wheeled Coach, tema del Perfil global de una compañía en este capí- tulo, fija los últimos 14 días de su programa. Sólo se permite hacer cambios a las partes del plan no incluidas en el programa fijo. El programa de producción maestro es un programa de producción
Desarrollo de una estructura de producto y los requerimientos brutos
La empresa Speaker Kits, Inc., empaca componentes de alta fidelidad para pedidos por correo. Los^ EJEMPLO 1 componentes del mejor juego de bocinas, “Awesome” (A), incluyen 2 juegos de bocinas estándar de 12 pul- gadas (B) y 3 juegos de bocinas con amplificador (C). Por su parte, cada B consta de dos bocinas (D) y 2 cajas de embalaje, cada una con un juego de instalación (E). Cada juego estereofónico de 300 watts (C) contiene 2 bocinas con amplificador (F) y 2 juegos de instalación (E). Cada bocina con amplificador (F) incluye dos bocinas (D) y un amplificador (G). En total, cada Awesome contiene 4 bocinas estándar de 12 pulgadas y 12 bocinas de 12 pulgadas con amplificador. (La mayor parte de los compradores requiere ayudas auditivas en 3 años, y hay por lo menos un caso pendiente en tribunales por daños estructurales en el dormitorio de una persona). Como podemos ver, la demanda de B, C, D, E, F y G es completamente dependiente del programa de produc- ción maestro de A —los juegos de bocinas Awesome. Método: Con la información anterior, construimos una estructura de producto y “explotamos” los requerimientos. Solución: (^) Esta estructura tiene cuatro niveles: 0, 1, 2 y 3. Hay cuatro padres: A, B, C y F. Cada artículo padre tiene al menos un nivel inferior. Los artículos B, C, D, E, F y G son componentes porque cada uno tiene cuando menos un nivel superior. En esta estructura, B, C, y F son a la vez padres y com- ponentes. El número colocado dentro del paréntesis indica cuántas unidades de ese artículo en particular se necesitan para hacer el artículo ubicado inmediatamente arriba de él. Así, B (^) (2) significa que se requieren dos unidades de B para cada unidad de A, y F(2) significa que se requieren dos unidades de F para cada unidad de C.
Requerimientos del modelo de inventario dependiente 565
Lista estructurada de materiales Listado de los componentes, su descripción, y la cantidad requerida de cada uno para hacer una unidad de un producto.
Listas estructuradas de materiales
Definir qué va en un producto puede parecer sencillo, pero en la práctica puede resultar difícil. Como se señaló en el capítulo 5, para facilitar este proceso, los artículos manufacturados se definen mediante una lista de materiales. Una lista estructurada de materiales ( BOM , por las siglas en inglés de Bill of Material ) es una lista de las cantidades de componentes, ingredientes y materiales requeridos para hacer un producto. Los dibujos individuales, además de describir las dimensiones físicas, detallan cualquier proceso especial y la materia prima necesaria para producir cada parte. Nancy’s Specialty Foods tiene una receta para tarta, donde especifica los ingredientes y sus cantidades, igual que Wheeled Coach tiene una serie completa de dibujos para describir una ambulancia. Ambas son listas estruc- turadas de materiales (aunque a una le llamemos receta y difiera de alguna manera en su alcance). Sin embargo, debido a la prisa por introducir un nuevo producto al mercado, a veces dibujos y listas estructuradas de materiales están incompletos o simplemente no existen. Aún más, los dibujos y las BOM completos (así como otras formas de detallar especificaciones) suelen tener errores en dimen- siones, cantidades y muchos otros aspectos. Cuando se identifican los errores, se crean notificaciones de cambio de ingeniería (NCI), las cuáles complican aún más el proceso. Una notificación de cambio de ingeniería es un cambio o una corrección a un dibujo de ingeniería o a la lista de materiales. Una forma de definir el producto en una lista estructurada de materiales es proporcionar la estruc- tura del producto. El ejemplo 1 muestra cómo desarrollar una estructura de producto y cómo “explotarla” para revelar los requerimientos de cada componente. En el ejemplo 1, la lista estruc- turada de materiales para el artículo A consiste en los artículos B y C. Los artículos ubicados arriba de cualquier nivel se denominan padres : los artículos ubicados abajo de cualquier nivel se llaman componentes o hijos. Por convención, en una BOM el nivel superior es el nivel 0.
Objetivo de aprendizaje
- Desarrollar una estructura de producto
Archivo de datos de A Excel OM Ch14Ex.xls
Caja de empaque y juego de instalación con cable, tornillos y tuercas Amplificador Bocina de 12"
0
1
2
3
Nivel Estructura de producto para “Awesome” (A)
B(2) Juego de bocinas est. de 12"^ C (^) (3)
E(2) F(2)
D(2) G (^) (1) D(2)
E(2)
Juego de bocinas est. de 12" con amplificador
Ensamble de bocina est. de 12" con amplificador
Bocina de 12"
Una vez desarrollada la estructura de producto, podemos determinar el número de unidades requeridas de cada artículo para satisfacer la demanda de un nuevo pedido de 50 juegos de bocinas Awesome. Los requerimientos se “explotan” de la siguiente manera:
Razonamiento: (^) Ahora tenemos una presentación visual de los requerimientos para el juego de boci- nas Awesome y el conocimiento de las cantidades necesarias. Así, para 50 unidades de A, necesitaremos 100 unidades de B; 150 unidades de C; 800 unidades de D; 500 unidades de E; 300 unidades de F, y 300 unidades de G. Ejercicio de aprendizaje: Si hay 100 F en existencia, ¿cuántas D se necesitan? [Respuesta: 600]. Problemas relacionados: (^) 14.1, 14.3a, 14.13a, 14.25a
Parte B: 2 × número de A = (2)(50) = 100 Parte C: 3 × número de A = (3)(50) = 150 Parte D: 2 × número de B + 2 × número de F = (2)(100) + (2)(300) = 800 Parte E: 2 × número de B + 2 × número de C = (2)(100) + (2)(150) = 500 Parte F: 2 × número de C = (2)(150) = 300 Parte G: 1 × número de F = (1)(300) = 300
Listas modulares Listas estructuradas de materiales organizadas por subensambles principales o por alternativas de producto.
Listas de planeación ( o juegos) Agrupación de materiales creada con el fin de asignar un padre artificial a la lista estructurada de materiales; también se conocen como “seudo” listas.
Listas fantasma de materiales Listas de materiales para componentes, usualmente ensambles, que existen sólo temporalmente; nunca están en inventario.
Codificación del nivel más bajo Número que identifica a los artículos por el nivel más bajo en que pueden ocurrir.
566 Capítulo 14 • Planeación de requerimientos de materiales (MRP) y ERP
Las listas estructuradas de materiales no sólo especifican los requerimientos sino que también son útiles para determinar costos, y pueden servir como listas de artículos que deben enviarse a produc- ción o al personal de ensamble. Cuando las listas estructuradas de materiales se emplean de esta manera suelen llamarse listas por recoger.
Listas modulares Las listas estructuradas de materiales pueden organizarse en torno a módulos de producto (vea el capítulo 5). Los módulos no son productos terminados para la venta, sino compo- nentes que se pueden producir y ensamblar en las unidades. A menudo son componentes importantes del producto terminado o de las alternativas de producto. Las listas de materiales para los módulos se conocen como listas modulares. Algunas veces las listas estructuradas de materiales se organizan por módulos (en lugar de ser parte de un producto terminado) porque, tanto la programación de la produc- ción como la producción en sí se facilitan al organizarse en torno a relativamente pocos módulos en lugar de a numerosos ensambles finales. Por ejemplo, una empresa fabrica 138,000 productos termi- nados diferentes, aunque quizá tenga sólo 40 módulos que se combinan e integran para producir los 138,000 productos finales. La empresa construye un plan agregado de producción y prepara un pro- grama de producción maestro para los 40 módulos y no para las 138,000 configuraciones de productos finales. Este enfoque permite preparar un MPS para un número razonable de artículos (la porción angosta ubicada en el centro de la gráfica de la figura 14.3) y posponer el ensamble. Después pueden configurarse los 40 módulos según las órdenes específicas recibidas en el ensamble final.
Listas de planeación y listas fantasma Existen también otros dos tipos especiales de lista estructuradas de materiales, las listas de planeación y las listas fantasma. Las listas de planeación se crean para asignar un padre artificial a la lista estructurada de materiales. Estas listas se usan cuando (1) se desea agrupar por subensambles para reducir el número de artículos presentes en la progra- mación, y (2) se quieren enviar “juegos” al departamento de producción. Por ejemplo, tal vez no sea eficiente enviar artículos poco costosos, como arandelas y tornillos con cada uno de los numerosos subensambles, así que llamamos a esto un juego y generamos una lista de planeación. Esta lista de planeación especifica qué juego debe enviarse a producción. En consecuencia, la lista de planeación también se conoce como juego de materiales , o juego. Por su parte, las listas fantasma de materiales son listas estructuradas de materiales para componentes, casi siempre subensambles, que existen sólo temporalmente. Estos componentes van directamente a otro ensamble y nunca forman parte del inven- tario. Por lo tanto, los componentes de las listas fantasma se codifican para recibir un trato especial; sus tiempos de entrega son de cero y se manejan como parte integral de su artículo padre. Un ejemplo de lista fantasma es un eje de transmisión con ensamble de engranes y cojinetes que se coloca directa- mente en una transmisión.
Codificación del nivel más bajo La codificación del nivel más bajo de un artículo incluido en una BOM es necesaria cuando existe el mismo artículo en varios niveles de la BOM. Codificación del nivel más bajo significa que el artículo recibe un código que identifica el nivel más bajo en que se utiliza.
568 Capítulo 14 • Planeación de requerimientos de materiales (MRP) y ERP
Los programas de
software para MRP son
populares porque
muchas organizaciones
enfrentan situaciones
de demanda
dependiente.
Plan de requerimientos brutos de materiales Programa que muestra la demanda total de un artículo (antes de restar el inventario actual y las entregas programadas), así como (1) cuándo debe ordenarse a los proveedores o (2) cuándo debe iniciar la producción para satisfacer su demanda en una fecha particular.
ESTRUCTURA MRP Aunque la mayoría de los sistemas MRP son computarizados, su procedimiento es directo y puede hacerse en forma manual. Los ingredientes de un sistema de planeación de requerimientos de materiales (figura 14.5) son un programa de producción maestro, una lista estructurada de materiales, los regis- tros de compras e inventarios, y los tiempos de entrega para cada artículo. Una vez que se tienen estos ingredientes precisos, el siguiente paso es elaborar el plan de requeri- mientos brutos de materiales. El plan de requerimientos brutos de materiales es un programa, tal como se muestra en el ejemplo 2. Combina el programa de producción maestro (el cual requiere una unidad de A en la semana 8) con el programa escalonado (figura 14.4). Indica cuándo debe ordenarse un artículo a los proveedores si no hay artículos en inventario, o cuándo debe iniciar la producción de un artículo para satisfacer la demanda del producto terminado en una fecha particular.
Tiempo en semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
D
G
F
E
C
B
A
E
D
2 semanas
2 semanas
2 semanas
2 semanas para producir
1 semana
1 semana
1 semana
1 semana
3 semanas
D y E deben estar terminados aquí para que la producción de B pueda iniciar
Iniciar producción de D
⎩⎪⎪⎪⎨⎪⎪⎪ ⎧
Figura 14.
Estructura escalonada del producto
Informe de MRP por periodo
Informe de órdenes planeadas
Asesoría de compras
Informe de MRP por fecha
Archivos de datos
Programas para la planeación de requerimientos de materiales (computadora y software)
Programa de producción maestro
Informes de producción
Lista estructurada de materiales
Tiempos de entrega
Datos de inventario
Datos de compras
(archivo maestro del artículo)
Informes de excepción Órdenes por adelantado, retrasadas o que no son necesarias Cantidad de la orden demasiado pequeña o demasiado grande
Figura 14.
Estructura del sistema MRP
Tabla 14.
Tiempos de entrega para los juegos de bocinas Awesome (A)
Tiempo de Componente entrega A 1 semana B 2 semanas C 1 semana D 1 semana E 2 semanas F 3 semanas G 2 semanas
Construcción de un plan de requerimientos brutos
Cada equipo de bocinas Awesome (artículo A en el ejemplo 1) requiere todos los artículos que se muestran en la estructura del producto A. Los tiempos de entrega se presentan en la tabla 14.2. Método: (^) Usando la información del ejemplo 1 y la tabla 14.2, elaboramos el plan de requerimientos brutos de materiales con un programa de producción que permitirá satisfacer la demanda de 50 unidades de A en la semana 8. Solución: (^) Preparamos un programa como el que se muestra en la tabla 14.3.
EJEMPLO 2
Estructura MRP 569
Los requerimientos brutos de material que se muestran en la tabla 14.3 pueden interpretarse de la manera siguiente: si usted desea 50 unidades de A en la semana 8, el ensamble de A debe comenzar en la se- mana 7. Así, en la semana 7 necesitará 100 unidades de B y 150 unidades de C. Estos artículos requieren 2 semanas y 1 semana, respectivamente, para ser producidos. Por lo tanto, la producción de B debe comenzar en la semana 5 y la producción de C en la semana 6 (el tiempo de entrega restado de la fecha en que se requieren estos artículos). Estos mismos cálculos se pueden realizar hacia atrás para todos los otros artículos. Como D y E se usan en dos lugares diferentes de los equipos de bocinas Awesome, hay dos entradas en cada registro de datos. Razonamiento: (^) El plan de requerimientos brutos de materiales muestra cuándo debe iniciar y terminar la producción de cada artículo a fin de obtener 50 unidades de A en la semana 8. Ahora la admi- nistración tiene un plan inicial. Ejercicio de aprendizaje: (^) Si el tiempo de entrega para G disminuye de 2 semanas a 1 semana, ¿cuál es la nueva fecha de liberación de la orden para G? [Respuesta: 300 en la semana 2]. Problemas relacionados: 14.2, 14.4, 14.6, 14.8b, 14.9, 14.10a, 14.11a, 14.13b, 14.25b
Objetivo de aprendizaje
- Elaborar un plan de requerimientos brutos
Tabla 14. Plan de requerimientos brutos de materiales para 50 equipos de bocinas Awesome (A)
Semana Tiempo 1 2 3 4 5 6 7 8 de entrega A. Fecha en que se requiere 50 Fecha de liberación de la orden 50 1 semana B. Fecha en que se requiere 100 Fecha de liberación de la orden 100 2 semanas C. Fecha en que se requiere 150 Fecha de liberación de la orden 150 1 semana E. Fecha en que se requiere 200 300 Fecha de liberación de la orden 200 300 2 semanas F. Fecha en que se requiere 300 Fecha de liberación de la orden 300 3 semanas D. Fecha en que se requiere 600 200 Fecha de liberación de la orden 600 200 1 semana G. Fecha en que se requiere 300 Fecha de liberación de la orden 300 2 semanas
Hasta ahora, hemos considerado los requerimientos brutos de materiales , los cuales suponen que no hay inventario disponible. Cuando sí hay artículos en inventario se procede a preparar un plan de requerimientos netos de materiales. Observe que cuando se toma en cuenta el nivel de inventario, es necesario considerar que muchos de los artículos que hay en el inventario contienen subensambles o partes. Si el requerimiento bruto para los juegos de bocinas Awesome (A) es de 100 y hay 20 de esas bocinas disponibles, entonces el requerimiento neto para los juegos de bocinas Awesome (A) es de 80 (es decir, 100 20). Sin embargo, cada juego de bocinas Awesome en inventario tiene 2 B. Es decir, que el requerimiento de B baja a 40 (20 juegos de A en existencia 2 B en cada A). Por lo tanto, cuando se tiene un artículo padre en el inventario, los requerimientos del articulo padre y todos sus componentes disminuyen porque cada juego Awesome contiene los componentes de los artículos de nivel más bajo. En el ejemplo 3 se muestra cómo crear un plan de requerimientos netos.
Determinación de requerimientos netos
En el ejemplo 1, Speaker Kits, Inc., desarrolló una estructura de producto a partir de una lista estruc- turada de materiales. En el ejemplo 2 se desarrolló un plan de requerimientos brutos. Ahora, con las siguientes existencias en inventario, Speaker Kits quiere construir un plan de requerimientos netos.
EJEMPLO 3
Requerimientos netos de materiales Resultado de ajustar los requerimientos brutos al inventario disponible y a las recepciones programadas.
Recepción planeada de la orden Cantidad que se planea recibir en una fecha futura.
Liberación planeada de la orden Fecha programada para liberar una orden.
Objetivo de aprendizaje
- Elaborar un plan de requerimientos netos
La elaboración de un plan de requerimientos netos de materiales es semejante a la del plan de requeri- mientos brutos. Comenzando con el artículo A, trabajamos hacia atrás para determinar los requerimien- tos netos para todos los artículos. Para realizar estos cálculos nos referimos a la estructura de producto, al inventario disponible, y a los tiempos de entrega. El requerimiento bruto para A es de 50 unidades en la semana 8. Hay 10 artículos disponibles; por lo tanto, los requerimientos netos y la recepción planeada de la orden es de 40 artículos en la semana 8. Debido al tiempo de entrega de 1 semana, la liberación planeada de la orden es de 40 artículos en la semana 7 (vea la flecha que conecta la recepción de la orden con la liberación de ésta). En referencia a la semana 7 y a la estructura de producto presentada en el ejemplo 1, podemos ver que 80 (2 40) artículos de B y 120 (3 40) artículos de C se requieren en la semana 7 para tener un total de 50 artículos de A en la semana 8. El superíndice A colocado a la derecha de la cifra bruta para los artículos B y C se generó como resultado de la demanda para el padre, A. Al realizar este mismo tipo de análisis para B y C se obtienen los requerimientos netos para D, E, F y G. Observe que el inventario disponible en el renglón E de la semana 6 es de cero porque el inventario en existencia (10 unidades) se usó para hacer B en la semana 5. Por la misma razón, el inventario para D se usó para hacer F en la semana 3. Razonamiento: (^) Una vez que se termina el plan de requerimientos netos, la administración conoce las cantidades necesarias, un programa de pedidos, y un programa de producción para cada componente. Ejercicio de aprendizaje: Si la cantidad de inventario disponible del componente F es de 95 en vez de 5, ¿cuántas unidades de G deberán ordenarse en la semana 1? [Respuesta: 105 unidades]. Problemas relacionados: 14.5, 14.7, 14.8c, 14.10b, 14.11b, 14.12, 14.13c, 14.14, 14.15, 14.16a, 14.25, 14.
Estructura MRP 571
Los ejemplos 2 y 3 sólo consideran el producto A, el juego de bocinas Awesome, y su terminación en la semana 8. Es decir, que se requerían 50 unidades de A en la semana 8. Sin embargo, por lo general, la demanda de productos ocurre en el tiempo. La administración debe preparar un programa de produc- ción maestro para cada producto (como se vio en la tabla 14.1). La producción programada de cada producto se agrega al programa maestro y finalmente al plan de requerimientos netos de materiales. En la figura 14.6 se muestra cómo varios programas de productos, que incluyen los requerimientos de componentes que se venden directamente, pueden contribuir para formular un plan de requerimientos brutos de materiales. La mayoría de los sistemas de inventarios también registran el número de unidades del inventario asignadas a alguna producción futura específica y que aún no se usa o sale del almacén. Estos artícu- los suelen denominarse artículos asignados. Los artículos asignados incrementan los requerimientos y tal vez se incluyan en una hoja de planeación MRP, como se ve en la figura 14.7. La cantidad asignada tiene el efecto de incrementar los requerimientos (o bien, reducir la cantidad que hay en inventario). Entonces, la lógica para calcular un requerimiento neto MRP es:
Requerimientos brutos
⎡ + ( Asignaciones)
⎣⎢^
− ( Inventario) + ⎛programadasRecepciones ⎝
⎣⎢^
= Requerimientosnetos
A
B C B C
S
5 6 7 8 9 10 11 40 50 15
8 9 10 11 40
12 13 20 30
1 10
2 10
3
Programa maestro para B vendido directamente
Tiempo de entrega = 6 para S Programa maestro para S
Tiempo de entrega = 4 para A Programa maestro para A
1 2 3 4 5 6 7 8 15+ =
40+ (^10) =50 40 50 20
Por lo tanto, éstos son los requerimientos brutos para B
Requerimientos brutos: B
Periodos
Periodos
Figura 14. Varios programas que contribuyen al programa de requerimientos brutos de B
Cada A contiene una B y cada S contiene una B; además, 10 B que se venden directamente están programadas para la semana 1, y 10 más vendidas directamente están programadas para la semana 2.
Inventario de seguridad La tarea continua de los administradores de operaciones es acabar con la variabilidad. Éste es el caso tanto en los sistemas MRP como en otros sistemas de operaciones. Sin embargo, de manera realista, los administradores necesitan darse cuenta de que las listas estructuradas de materiales y los registros de inventario, igual que las cantidades de compra y producción, así como los tiempos de entrega, pueden no ser perfectos. Esto significa que puede resultar prudente tener en cierta consideración el inventario de seguridad. Debido a que cualquier cambio en los requerimientos tiene un importante efecto dominó, es necesario minimizar el inventario de seguridad teniendo como meta la eliminación total. Cuando el inventario de seguridad es absolutamente necesario, la política usual es construirlo dentro del inventario disponible proyectado de la lógica MRP. La distorsión puede minimizarse cuando se mantiene inventario de seguridad en los niveles de producto terminado y com- ponente comprado o materia prima.
ADMINISTRACIÓN MRP El plan de requerimientos de materiales no es estático. Como los sistemas MRP se integran cada vez más con las técnicas de entrega justo a tiempo (JIT), a continuación se analizarán estos dos aspectos.
Dinámica MRP
Las listas estructuradas de materiales y los planes de requerimientos de materiales se alteran cuando se modifican el diseño, los programas y los procesos de producción. Adicionalmente, los requerimientos de materiales presentan cambios cada vez que se modifica el programa de producción maestro. Sin importar la causa de esos cambios, el modelo MRP se puede manipular para reflejarlos. De esta manera es posible contar con una programación de requerimientos actualizada. Debido a los cambios que ocurren en los datos de la MRP, los requerimientos MRP suelen calcu- larse de nuevo casi cada semana. De manera conveniente, una de las fortalezas de la MRP es su capacidad para replanear de manera oportuna y precisa. Sin embargo, muchas empresas simplemente no desean responder a cambios menores en programación o cantidad, incluso teniendo conocimiento de ellos. Los cambios frecuentes generan lo que se conoce como nerviosismo del sistema y, de implementarse, pueden causar estragos en los departamentos de producción y compras. En conse- cuencia, el personal de AO reduce este nerviosismo evaluando la necesidad y el impacto de dichos cambios antes de distribuir solicitudes a otros departamentos. Cuando se busca disminuir el nerviosismo en los sistemas MRP, dos herramientas resultan particularmente útiles. La primera de tales herramientas es la barrera de tiempo. El uso de barreras de tiempo permite que un segmento del programa maestro se identifique como “no debe ser reprogramado”. Por lo tanto, este segmento no se modificará durante la regeneración periódica de la programación. La segunda herra- mienta es el rastreo inverso. Rastreo inverso significa dar seguimiento hacia arriba al artículo padre en la BOM del componente. Mediante un rastreo inverso, el planificador de producción puede deter- minar la causa del requerimiento y juzgar la conveniencia de realizar un cambio en la programación. Con MRP, el administrador de operaciones puede reaccionar a la dinámica del mundo real. La frecuencia con que se impondrán dichos cambios en la empresa queda al juicio profesional del admi- nistrador. Aún más, si el nerviosismo tiene su origen en cambios legítimos, entonces la respuesta apropiada puede ser investigar el entorno de producción —no el ajuste mediante MRP.
MRP y JIT
La MRP no se ocupa de la programación detallada —planea—. Una MRP le dirá que un trabajo debe terminarse en cierta semana o día, pero no que el trabajo X debe realizarse en la máquina A a las 10:30 A.M. y completarse a las 11:30 A.M. de manera que entonces puede hacerse en la máquina B. La MRP tam- bién es una técnica de planeación con tiempos de entrega fijos. Los tiempos de entrega fijos pueden
572 Capítulo 14 • Planeación de requerimientos de materiales (MRP) y ERP
Tamaño del lote
Tiempo de entrega
Inventario actual
Inventario de seguridad
Asignadas
Código de nivel más bajo
Identifi- cación del artículo (^1 2 3 4 5 6 7 )
Periodo
Requerimientos brutos Recepción programada Inventario proyectado Requerimientos netos Recepción planeada de la orden Liberación planeada de la orden
Lote por lote
Figura 14.7 Muestra de hoja de planeación MRP para el artículo Z
Nerviosismo del sistema Cambios frecuentes en un sistema MRP.
Barreras de tiempo Una manera de permitir que un segmento del programa maestro se designe como “no debe ser reprogramado”.
Rastreo inverso En los sistemas de planeación de requerimientos de materiales, es el seguimiento hacia arriba que se le da al artículo padre en la lista estructurada de materiales del componente.
Determinación del tamaño lote por lote
Speaker Kits, Inc., quiere calcular sus órdenes y el costo de manejar inventarios con un criterio lote por lote. Método: Con el criterio lote por lote, ordenamos material sólo cuando es necesario. Una vez que se tienen el costo de ordenar (preparación), el costo de mantener cada unidad para un periodo determinado, y el programa de producción, se pueden asignar órdenes al plan de requerimientos netos. Solución: Speaker Kits ha determinado que, para la unidad de bocina de 12 pulgadas, el costo de preparación es de $100 y el costo de mantener inventario es de $1 por periodo. El programa de produc- ción, tal como se refleja en los requerimientos netos de los ensambles, es el siguiente:
Tamaño de lote con MRP: Técnica de lote por lote 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10* Requerimientos brutos 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55 Recepciones programadas Inventario programado 35 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Requerimientos netos 0 30 40 0 10 40 30 0 30 55 Recepción planeada de órdenes 30 40 10 40 30 30 55 Liberación planeada de órdenes 30 40 10 40 30 30 55 *Costos de mantener = $1/unidad/semana; costo de preparar = $100; requerimientos brutos promedio por semana = 27; tiempo de entrega = 1 semana. La solución al problema de determinar el tamaño del lote usando la técnica de lote por lote se muestra en la tabla precedente. El costo de mantener inventario es de cero puesto que nunca hay inventario; pero siete preparaciones diferentes (cada una asociada con una orden) generan un costo total de $700. Razonamiento: (^) Cuando el suministro es confiable y los pedidos frecuentes no son caros, pero el costo de mantener o de obsolescencia es alto, las órdenes lote por lote pueden resultar ser muy efi- cientes. Ejercicio de aprendizaje: (^) ¿Cuál es el impacto en el costo total si el costo de mantener es de $2 por periodo en vez de $1? [Respuesta: El costo total de mantener sigue siendo de cero, puesto que con la téc- nica de lote por lote no se mantienen unidades de un periodo al siguiente]. Problemas relacionados: (^) 14.17, 14.20, 14.21, 14.
EJEMPLO 4
TÉCNICAS PARA DETERMINAR EL TAMAÑO DEL LOTE
Utilizar un sistema MRP es una excelente manera de determinar los programas de producción y los requerimientos netos. No obstante, siempre que se tiene un requerimiento neto, debe tomarse una decisión de cuánto ordenar. Esta decisión se llama decisión sobre el tamaño del lote. Existen diversas formas de determinar los tamaños de los lotes en un sistema MRP; los programas de cómputo comer- ciales disponibles para implementar la planeación de requerimientos de materiales casi siempre incluyen varias técnicas para determinar el tamaño del lote. A continuación revisaremos algunas de ellas.
Lote por lote En el ejemplo 3 se usó una técnica para la determinación del tamaño de un lote conocida como lote por lote , la cual produjo exactamente lo que se requería. Esta decisión es con- gruente con el objetivo de un sistema MRP, que consiste en satisfacer los requerimientos de la demanda dependiente. Por lo tanto, el sistema MRP debe producir unidades solamente cuando se necesitan, sin mantener inventario de seguridad y sin previsión para otros pedidos. Cuando resulta económico ordenar con frecuencia y se implementan técnicas de inventario con entregas justo a tiempo, el lote por lote puede ser muy eficiente. Sin embargo, cuando los costos de preparación son significativos o la administración no ha podido implementar un sistema JIT, dicha técnica puede resultar costosa. En el ejemplo 4 se usa un criterio de lote por lote y se determina el costo para 10 semanas de demanda.
574 Capítulo 14 • Planeación de requerimientos de materiales (MRP) y ERP
Decisión sobre el tamaño del lote Es el proceso de, o las técnicas usadas para, determinar el tamaño de un lote.
Lote por lote Técnica para determinar el tamaño del lote, la cual genera exactamente lo que se requiere para cumplir con el plan.
Objetivo de aprendizaje
- Determinar tamaños de lote mediante las técnicas de lote por lote, EOQ y PPB
La MRP es preferible
cuando se tiene una
demanda dependiente.
Las técnicas estadísticas
del tipo EOQ pueden
resultar ser mejores
cuando la demanda es
independiente.
Cantidad de lote económico Tal como se analizó en el capítulo 12, el EOQ puede usarse como técnica para determinar el tamaño de un lote. Pero como se indicó ahí, es preferible usar EOQ cuando existe una demanda independiente relativamente constante , no cuando se conoce la demanda. EOQ es una técnica estadística que usa promedios (como la demanda promedio para un año), mientras que el procedimiento MRP supone una demanda conocida (dependiente) que se refleja en el programa de pro- ducción maestro. Los administradores de operaciones deben aprovechar la información de la demanda cuando se conoce, en lugar de suponer que es constante. En el ejemplo 5 se examina la técnica EOQ.
Determinación de un tamaño de lote con EOQ
Con un costo de preparación de $100 y un costo de mantener inventario de $1 por semana, Speaker Kits,^ EJEMPLO 5 Inc., quiere examinar su costo con tamaños de lotes basados en un criterio EOQ.
Método: Usando el mismo costo y el mismo programa de producción que en el ejemplo 4, determi- namos los requerimientos netos y los tamaños de lote EOQ.
Solución: (^) Un uso de 10 semanas es igual a un requerimiento bruto de 270 unidades; por lo tanto, el uso semanal es de 27. Un uso de 52 semanas (uso anual) es igual a 1,404 unidades. Como se vio en el capítulo 12, el modelo EOQ es:
donde D = uso anual = 1,
S = costo de preparación = $ H = costo de mantener (manejar), por año por unidad = $1 52 semanas = $ Q * = 73 unidades
Tamaño de lote con MRP: Técnica de EOQ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10* Requerimientos brutos 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55 Recepciones programadas Inventario programado 35 35 0 43 3 3 66 26 69 69 39 Requerimientos netos 0 30 0 0 7 0 4 0 0 16 Recepción planeada de órdenes 73 73 73 73 Liberación planeada de órdenes 73 73 73 73
*Costos de mantener = $1 por unidad por semana; costo de preparar = $100; requerimientos brutos promedio por semana = 27; tiempo de entrega = 1 semana.
La solución EOQ genera un costo calculado para las 10 semanas de $730 [$3,798 (10 semanas por 52 semanas) = $730].
Preparaciones = 1,404 / 73 = 19 por año Costo de preparar = 19 × $100 = $1, Costo de mantener = 732 × ($1 × 52 semenas) = $1, Costo de preparar + costo de mantener = $1,900 + 1,898 = $3,
Q DS
H
Técnicas para determinar el tamaño del lote 575
Esta línea de ensamble de Nissan ubicada en Smyrna, Tennessee, tiene poco inventario debido a que Nissan programa con un margen castigado. El sistema MRP ayuda a reducir el inventario a estándares de clase mundial. El ensamble de automóviles de clase mundial exige que las partes compradas tengan una rotación sólo un poco mayor que una vez al día y que la rotación en general se acerque a 150 veces al año.
Determinación del tamaño de lote con MRP: técnica PPB 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10* Requerimientos brutos 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55 Recepciones programadas Inventario programado 35 35 0 50 10 10 0 60 30 30 0 Requerimientos netos 0 30 0 0 0 40 0 0 0 55 Recepción planeada de órdenes 80 100 55 Liberación planeada de órdenes 80 100 55 *Costos de mantener = $1 por unidad por semana; costo de preparar = $100; requerimientos brutos promedio por semana = 27; tiempo de entrega = 1 semana. La EPP es 100 (costo de preparación dividido entre el costo de mantener = $100 por $1). El primer lote de 80 cubre los periodos 1, 2, 3, 4 y 5. Los costos totales son de $490, con costos de preparación que suman $300 y costos de mantener por $190. Razonamiento: (^) Tanto el enfoque EOQ como el PPB para determinar el tamaño de un lote equili- bran el costo de preparar y el costo de ordenar. Pero el PPB coloca una orden cada vez que el costo de mantener iguala al costo de ordenar, mientras que el enfoque EOQ emplea promedios más largos. Ejercicio de aprendizaje: (^) ¿Cuál es el impacto sobre el costo total si el costo de mantener es de $ por periodo en vez de $1? [Respuesta: Con costos de mantener más altos, los puntos de reorden se vuel- ven más frecuentes. Ahora se colocan órdenes de 70 unidades en el periodo 1; 50 en el periodo 4; 60 en el periodo 6, y 55 en el periodo 9]. Problemas relacionados: (^) 14.19, 14.20, 14.21, 14.
Técnicas para determinar el tamaño del lote 577
Algoritmo de Wagner-Whitin El procedimiento Wagner-Whitin es un modelo de progra- mación dinámica que agrega cierta complejidad al cálculo del tamaño de un lote. Supone un horizonte de tiempo finito más allá del cual no hay requerimientos netos adicionales. Sin embargo, proporciona buenos resultados. 4
Resumen sobre la determinación del tamaño de un lote En los tres ejemplos presentados acerca de la determinación de tamaños de lote en Speaker Kits, encontramos los siguientes costos:
Lote por lote $ EOQ $ Balance parcial del periodo $
Sin embargo, estos ejemplos no deben llevar al personal de operaciones a sacar conclusiones apresuradas sobre la técnica preferida para resolver el tamaño de un lote. En teoría, debe calcularse un nuevo tamaño de lote cada vez que ocurra algún cambio en el programa o en el tamaño del lote en cualquier parte de la jerarquía del sistema MRP. No obstante, en la práctica estos cambios generan en el sistema la inestabilidad y el nerviosismo ya mencionados en este capítulo. En consecuencia, cambios tan frecuentes no se realizan. Esto significa que todos los tamaños de lote están equivocados porque el sistema de producción no puede responder a cambios frecuentes. En general, siempre que se puedan hacer entregas a bajo costo debe usarse el enfoque de lote por lote, que es la meta. Los lotes se pueden modificar cuando se necesite para tomar en cuenta el des- perdicio, las restricciones del proceso (por ejemplo, un proceso de tratamiento al calor puede exigir un tamaño de lote determinado), o el tamaño de lote de materia prima comprada (por ejemplo, una carga de productos químicos puede estar disponible en un solo tamaño de lote). Sin embargo, antes de modi- ficar cualquier tamaño de lote, es necesario tener precaución porque cualquier modificación podría ocasionar una distorsión sustancial en los requerimientos reales de los niveles inferiores de la jerarquía del sistema MRP. Cuando los costos de preparación son significativos y la demanda es razonablemente suave, las técnicas de balanceo parcial del periodo (PPB), el algoritmo de Wagner-Whitin, o incluso el enfoque EOQ deben proporcionar resultados satisfactorios. Debido a la dinámica de los sistemas MRP, la preocupación excesiva por el tamaño de los lotes puede generar una precisión falsa. El tamaño de lote correcto sólo se puede determinar después de conocer los datos, con base en lo que realmente ocurre en términos de requerimientos.
(^4) Dejamos el análisis del algoritmo a los textos de programación matemática. El algoritmo de Wagner-Whitin genera un costo de $455 para los datos de los ejemplos 4, 5 y 6.
Procedimiento Wagner-Whitin Técnica para calcular tamaños de lote que supone un horizonte finito, más allá del cual no hay más requerimientos netos adicionales para llegar a una estrategia de órdenes.
578 Capítulo 14 • Planeación de requerimientos de materiales (MRP) y ERP
EXTENSIONES DE LA MRP
En esta sección se revisarán tres extensiones de la MRP.
Planeación de requerimientos de materiales II (MRP II)
La planeación de requerimientos de materiales II es una técnica extremadamente poderosa. Una vez que la empresa implementa la MRP, los datos del inventario pueden aumentarse con las horas de trabajo, el costo de los materiales (en lugar de la cantidad de material), el costo de capital o, práctica- mente, con cualquier recurso. Por lo general, cuando la MRP se usa de esta manera, se le conoce como MRP II , y el término recursos suele sustituir al de requerimientos. Entonces, MRP significa planeación de recursos de materiales. Por ejemplo, en el análisis de la MRP, hasta ahora hemos programado unidades (cantidades). Sin embargo, cada una de tales unidades demanda recursos además de sus componentes. Estos recursos adicionales incluyen horas de trabajo, horas-máquina y cuentas por pagar (efectivo). Cada uno de estos recursos se utiliza en un formato MRP tal como se usaron las cantidades. En la tabla 14.4 se muestra cómo determinar las horas de trabajo, las horas-máquina y el dinero en efectivo que requerirá el programa de producción maestro para cada periodo. Luego estos requerimientos se comparan con la capacidad respectiva (es decir, horas de trabajo, horas-máquina, efectivo, etc.) para que los admi- nistradores de operaciones elaboren una programación que funcione. Para ayudar al funcionamiento de la MRP II, la mayor parte del software de MRP II se vincula con otros archivos que proporcionan datos para el sistema MRP o del sistema MRP. Entre los ejemplos de esta integración de datos están las compras, la programación de la producción, la planeación de la capacidad, y la administración del almacenamiento.
Planeación de requerimientos de materiales II (MRP II) Sistema que permite, con una MRP en funciones, aumentar los datos del inventario con otras variables de recursos; en este caso, la MRP se convierte en planeación de recursos de materiales.
Objetivo de aprendizaje
- Describir la MRP II
Tabla 14.
Planeación de recursos de materiales (MRP II)
Utilizando la lógica de la MRP, pueden determinarse y programarse con precisión recursos como la mano de obra, las horas-máquina y el costo. Se muestran la demanda semanal de mano de obra, horas-máquina y cuentas por pagar para 100 unidades.
Semana 5 6 7 8 A. Unidades (tiempo de entrega 1 semana) 100 Mano de obra: 10 horas por unidad 1, Máquina: 2 horas por unidad 200 Cuentas por pagar: $0 por unidad $ 0 B. Unidades (tiempo de entrega 2 semanas, 2 por unidad requerida) 200 Mano de obra: 10 horas por unidad 2, Máquina: 2 horas por unidad 400 Cuentas por pagar: materia prima a $5 por unidad $1, C. Unidades (tiempo de entrega 4 semanas, 3 por unidad requerida) 300 Mano de obra: 2 horas por unidad 600 Máquina: 1 hora por unidad 300 Cuentas por pagar: materia prima a $10 por unidad $3,
Existen muchos programas comercialmente disponibles de MRP como el Resource Manager para Excely DB. En la fotografía se muestra la pantalla del menú de inicio del Resource Manager.
Existe un programa de demostración disponible para uso del estudiante en www.usersolutions.com.
