La revolución de la calidad y las herramientas de la estadística según Deming, Monografías, Ensayos de Gestión de Calidad

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Mario Miguel Ojeda y Lorena López Lozada

Introducción

n estos días es muy común escuchar que los empre- sarios, los técnicos y los profesionales de diversas dis- ciplinas hablan de la calidad, la productividad y la exce- lencia. Muchas veces lo que se dice sobre estos temas se justifica dadas las preocupaciones que hay respecto a la competencia y a

las exigencias de certificación, o bien porque son "temas de actua- lidad". Así, para bien o para mal, la temática de la calidad se ha convertido en motivo de charlas motivacionales, "evangelio" de infinidad de predicadores, y también materia especialmente impor-

tante para diversos profesionistas, como ingenieros, admi- nistradores, psicólogos, economistas, estadísticos e informáticos, entre otros. Pero eso no es todo: la calidad se ha llegado a pensar

como una cualidad de grandes organizaciones, no solamente industriales sino también administrativas y de servicios, con lo que se han establecido procedimientos generales para el diseño de sis- temas que abarquen a empresas completas, como oficinas públi-

cas, hospitales, escuelas, hoteles, bancos, industrias y demás, y han aparecido mas normas internacionales para diseñar e instrumen- tar sistemas de mejoramiento continuo de la calidad. Todo ello ha contribuido a que se revisen los paradigmas básicos de varias dis-

ciplinas, como la administración, la psicología o la ingeniería, y a que aparezcan nuevas metodologías y áreas de desarrollo de conocimientos y técnicas, entre las cuales se cuentan la reinge- niería de procesos o la planeación estratégica.

Todavía más: la sociedad está cambiando a un ritmo más acelerado, y ahora se habla de calidad de vida, calidad del trabajo,

Deming: la revolución de

la calidad y las herramientas

de la estadística

calidad de la educación, etcétera. Asimismo, el sistema económico mundial se está reconfiguran-

do: hay un rápido proceso de apertura, se están

formando los llamados bloques de mercado y la idea de la "aldea global" es cada vez más real. En resumen, estamos viviendo la llamada revolución de la calidad. Para tener una mayor claridad acerca del significado que dicha revolución tiene o puede tener en nuestro ámbito, es necesario tener una idea panorámica desde diferentes perspectivas. En tal sentido, el objetivo de este trabajo es revisar las contribuciones del padre del control estadístico de la calidad: William Edwards Deming, y con ello promover el buen uso de las herramientas estadísticas para el mejoramiento de la calidad.

Deming,

semblanza

de una vida

William Edwards Deming nació en el estado norteamericano de Iowa el 14 de octubre de 1 900 : Es tud ió fís ica y ma temá ticas en la Universidad de Wyoming, donde se graduó en 1 921. Después , cursó u na maes tr ía en la Universidad de Colorado y, por último, un doc- torado en la Universidad de Yale. En 1927 ingresó al Departamento de Agricultura, donde se vinculó formalmente a la estadística, organizando y pro- moviendo cursos en los que participaron los más connotados especialistas de la época, como

(^1) Laboratorio de Investigación y Asesoría Estadística (LINAE), Facultad de Estadística e Informática, Universidad Veracruzana. Tel. (28)15-03-74, fax (28)14-99-90, E-mail: ojeda@speedy.coacade.uv.mx.

Tabla 1. Los catorce puntos de Deming

ruinas. Deming condujo seminarios donde explicó la razón por la que en Estados Unidos se había abandonado la práctica del control de la calidad. Explicó su perspectiva a través de las siete enfer- medades mortales y obstáculos, y planteó un método general, basado en los famosos catorce puntos, para constituir y consolidar un sistema basado en la búsqueda permanente de la calidad (Tablas 1, 2 y 3). Reformuló la visión de la administración introduciendo una concepción sistémica, y enseñó que las herramientas estadís- ticas son fundamentales en las tareas de diagnóstico y diseño del proceso. Deming había obtenido estas enseñanzas luego de vivir de cerca y analizar las malas prácticas que observaba en la gerencia norteamericana.

Y viajó por todo el mundo dictando conferencias e impartiendo cursos. Asesoro a importantes compañías norte- americanas hasta finales de 1990. En el año de 1993 en el mes de julio, todavía magistral en la reunión de la Sociedad Americana de Estadística. Murió en el mes de diciembre de ese año, su obra aún no se ha valorado en su justa dimensión.

L a s c o n t r i b u c i o n e s

de Deming

Las contribuciones de Deming fueron determinantes para el de- sarrollo de la escuela Japonesa del control de la calidad. Desde que llegó a Japón por primera vez, los científicos, ingenieros y empre- sarios lo escucharon con atención en aquella, entonces, nación en

1

1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios.

2. Adoptar la nueva filosofía.

3. No depender más de la inspección masiva.

4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio.

5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio.

6. Instituir la capacitación en el trabajo.

7. Instituir el liderazgo.

8. Desterrar el temor.

9. Derribar las barreras ente los departamentos.

10. Eliminar los eslogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral.

11. Eliminar las cuotas numéricas de producción.

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.

13. Establecer un vigoroso programa de educación y reentrenamiento.

14. Tomar medidas para lograr la transformación.

1 Falta de constancia en el propósito.

2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.

3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual.

4. Movilidad de la alta gerencia.

5. Manejo de la compañía basándose sólo en cifras visibles ("contando dinero").

6. Costos médicos excesivos.

7. Costos excesivos de garantía.

Tabla 2. Las siete enfermedades mortales

Tabla 3. Obstáculos para la Calidad

1. Descuido de la planificación y de la transformación a largo plazo.

2. Suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o

electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria.

3. Búsqueda de ejemplos.

4. Justificación con base en la diferencia (nuestros problemas son diferentes).

5. Instrucción y capacitación obsoleta.

6. Dependencia de los departamentos de control de calidad.

7. Culpabilización de los trabajadores por los problemas.

8. Calidad por inspección.

9. Salidas en falso.

10. Computadora "mágica".

11. Cumplimiento de las especificaciones.

12. Pruebas inadecuadas de los prototipos.

13. Consultoría inadecuada ("Cualquier persona que llega a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre

nuestro negocio").

Indudablemente, si se lee con cuidado la obra

filosófica de Deming se llegará a la conclusión de que sus enseñanzas se orientaron a la reva- loración de la cultura estadística y a la desinte- gración de las ideas acerca de "soluciones

mágicas", "modelos" y "modas". Él privilegió el papel de la educación, el entrenamiento, la capacitación y, sobre todo, puso en alto el papel del método científico en el proceso de

mejoramiento.

Control total

de la calidad y conceptos relacionados

Los estadounidenses asociaron el éxito japonés

al trabajo de Deming, y su famoso método gerencia! (los Catorce Puntos, las Siete Enfermedades Mortales y sus lecciones de estadística básica) ha sido englobado como el

"secreto japonés" para lograr la calidad. Muchos ciudadanos del país del norte se preguntaban en la década de los setenta: "Si los japoneses pueden, ¿por qué nosotros no?". Y es que fue

por esos años cuando los productos japoneses, principalmente los electrónicos, empezaron a tener un importante mercado por su calidad y precio. Obviamente, muchas marcas norteameri-

canas empezaron a ser desplazadas, lo que pre- ocupó muchísimo a los empresarios. Pronto aparecieron los automóviles; y así, poco a poco, hasta que la situación se volvió un problema critico

para la economía estadounidense. En las esferas del gobierno relacionadas con la produc- ción industrial, así como en los medios de infor- mación dedicados a estos ramos, se empezó a

discutir seriamente la situación de la calidad japonesa y las dificultades que la industria norteamericana estaba enfrentando con motivo de la misma. En esa circunstancia, los norte-

americanos descubrieron que el "Padre del Control de Calidad" japonés era un estadounidense. La historia nos enseña que para que una revolución surja, se desarrolle y fructifique, hacen falta condiciones objetivas y sub- jetivas. La calidad, corno concepto, ha impulsado reformas, cam- bios fundamentales y nuevas direcciones del desarrollo social. Pero eso se ha logrado sobre la base de la conjunción de los dos factores fundamentales: la necesidad de cambio y la factibilidad del cambio, lo que involucra "querer cambiar" y "poder cambiar". En lo que a la calidad se refiere, se traduce en "desear la calidad" y "poder lograr la calidad". Cuando terminó la Segunda Guerra Mundial, la expresión comercial de los "ganadores" —entre ellos, de manera importante, Estados Unidos-- fue una consecuencia del triunfo. Pronto los métodos para garantizar la calidad de los armamentos que esta- ban siendo utilizados en la industria estadounidense fueron relega- dos y, en muchos casos, hasta olvidados. Las técnicas de control de proceso y muestreo de aceptación se empezaron a menospre- ciar por una sencilla razón: la expansión comercial (nuevos y más amplios mercados) garantizaba que todo lo que se producía se vendía Por lo tanto, lo importante era producir más; no importa- ban la calidad y, en ocasiones, ni siquiera los costos, El "perdedor" Japón se encontraba destruido y en la más penosa situación social y económica. Los japoneses sabían que estaban derrotados y que tenían que reorganizarse para lograr la reconstrucción del país; en otras palabras, tenían una necesidad y lo deseaban fervientemente. De esta forma, fueron los receptores adecuados para que !as ideas de Deming fructificaran, Cabe hacer notar que Deming no fue el único que apoyó la instauración de la cultura de la calidad en Japón. En la década de los cincuenta, J. M. Juran impartió algunos seminarios para.^ los líderes industriales, y sus enseñanzas —enriquecidas con diversos ejemplos actualizados— podemos encontrarlas ahora en gruesos

volúmenes. En su libro Juran y el liderazgo para !a calidad, este

autor señala que Japón tenía diversas estrategias para desarro- llarse en cuestiones de calidad y una eran voluntad para hacer todo lo necesario para ocie el país recuperara su supremacía. Puntualizaba las siguientes actividades estratégicas que eran realizadas por los japoneses:

1. Los altos directivos tornaron parte personalmente dirigiendo los

cambios.

2. Todos los niveles y funciones de las organizaciones se sometieron a formación para ser gestores de la calidad.
3. Se acometió la mejora a un ritmo continuo. 4. Los obreros participaron enrolándose en los Círculos de Calidad.

Pronto empezaron los japoneses a obtener resultados. Las empre- sas norteamericanas consideraron lógicamente que la razón era el precio más que la calidad, Trataron entonces de producir a menores costos, desplazando las empresas a otros países con

mano de obra más barata. Pronto el precio dejó de ser el factor de competencia. Durante los sesenta y setenta los japoneses avanzaron en la

competencia en el mercado norteamericano; la razón: su mejor cali

dad. Las industrias de aparatos eléctricos, automóviles, acero o herramientas se vieron seria- mente afectadas. En general, las empresas norteamericanas no se percataron de las tenden- cias a pesar de que juran, ya en 1967, señalaba en Estocolmo, en una conferencia internacional

sobre control de calidad: "Los japoneses se diri-

gen hacia el liderazgo mundial en calidad y lo

conseguirán en las próximas dos décadas, porque nadie se mueve en la misma dirección al mismo ritmo". Según Juran, para resolver en principio sus problemas de calidad, los japoneses se pusieron a aprender cómo otros países lograban la calidad enviando gente a prepararse en las experiencias, invitando a especialistas y estudian- do la bibliografía más importante de esa época. Los japoneses adaptaron los enfoques y los métodos a las condiciones de su cultura. Es ésta, quizá, la enseñanza más valiosa que el caso japonés nos ha dejado. En la década de los ochenta, Estados

Unidos no es ya "el gran triunfador". Su industria

enfrenta variados y difíciles problemas, y avanzar implica una serie de acciones que en sí mismas son retos ya que conllevan cambios culturales y estructurales importantes. Su economía sufre los impactos del crecimiento y expansión de otras naciones, entre ellas Japón. Deming es descu- bierto en su propio país en este contexto, y es entonces cuando la calidad, como tema central

de seminarios y cursos, trasciende las aulas uni-

versitarias y se convierte en un importante tema

para gerentes, ya no sólo para los ingenieros encargados de los departamentos de control de calidad. Se ventilan públicamente las razones del "fracaso americano" y las características de la mala gerencia, y la cultura gerencial japonesa basada en la búsqueda de la calidad y la excelen- cia se vuelve la aspiración de muchos. El enfoque del control total de calidad (cTc) ha invadido todos los confines del mu7do industrial y de los negocios. Como ya lo hemos

Su país enfrenta un reto. No ies queda de otra. En este sentido, es importante la gente que pueda convencer a la alta gerencia, y aquí yo digo que los más capaces son los más adecuados". Para aceptar la idea del cambio se necesitan condiciones objetivas. En México, podrían ser los retos que el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) nos impuso y los que el Tratado de América dei Norte de Ubre Comercio (1-LO) nos está imponien- do. Debemos tener una gran sensibilidad para concebir en qué forma se deberá dar el cambio. Muchos empresarios piensan que para competir con base en la calidad hacen falta grandes inversiones. Las leyes de la economía enseñan hoy que hay pocas empresas grandes y muchas pequeñas y medianas. ¿Sólo con grandes inversiones se puede lograr !a calidad y la excelencia? El doctor Owen señaló en la citada conferencia que: "Lo mismo puede hacer una compañía grande que una pequeña, pero en mayor escala. La calidad se puede lograr en cualquier contexto; hay que saber conceptualizarla adecuadamente y enfrentar el reto". Walton, a este respecto, señala en su libro que cada compañía debe elaborar su propia adaptación a fin de que sea adecuada a su cultura corporativa. Nunca es fácil, pero, corno dice Deming, lo que la gerencia puede lograr aplicando los Catorce Puntos es descomunal comparado con lo que se obtiene de otro modo. Pocos saben que los Catorce Puntos, las Siete Enfermedades y, en general, el método de Deming involucra un cambio de cultura en la gerencia. En este sen- tido, el OTO implica un involucramiento total de los diferentes niveles do la alta gerencia; no es cuestión de cambiar a los trabajadores, los métodos, las máquinas: es necesario que todos cambien en una dirección de ideales relativos a ser mejores, más competitivos. más capaces de crecer y desarrollarse en la cultura de la calidad. Contrario a lo que pudiera pensarse, el enfoque del OTO no nació en Japón. El concepto fue desarrollado por el esta- dounidense Feingenbaum, quien conjuntó disciplinas corno la inge- niería, la administración, la psicología y la estadística para desarrollar una serie de formas de proceder para abordar la problemática de la calidad. En un libro cuyo tildo es Control total de la calidad señala que el OTO es un sistema efectivo para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos por mejorar la calidad de los distintos grupos en una organización, de forma tal que se desarrolle la mercadotecnia, la ingeniería, la producción y los servicios a los niveles económicos más bajos que permitan la satisfacción total del cliente.

En la frase "control de calidad", la calidad no tiene el significado popular de "mejor" en un sentido absoluto. Significa "lo mejor para ciertos requisitos del cliente". Estos requisitos son el uso real y el precio de venta del producto. En la industria se han seguido varios métodos de control de calidad por muchos años y, como ya señalamos, estos fueron abandona- dos y menospreciados en razón de la poca necesidad de la calidad que para los productos había en las décadas pasadas, sobre todo en los años treinta y cuarenta. Lo que realmente es nuevo en el enfoque del OTO es el conjunto de conceptos sistémicos que se han venido adop- tando para lograr la eficiencia de los procesos. Entre lo que distingue al OTO debemos señalar lo que sigue: a) La integración de esas actividades (las impli- cadas por el control de calidad) a un marco sis- temático operativo, que coloca la responsabili- dad de los esfuerzos para la calidad orientada hacia el cliente a través de todas las actividades de la línea principal de una empresa, dando a la calidad un impacto organizacional, y b) La utilización de los métodos probados por la experiencia de su uso, como los métodos estadísticos y de optimización, en conjunción con las nuevas tecnologías, tanto en el terreno de la automatización como en lo que se refiere al manejo de recursos humanos y materiales.

Hoy, al iniciar un nuevo milenio, la Revolución de la Calidad se ha consolidado. El uso de la tec- nología computacional y de comunicación, la automatización y la globalización de los mercados han propiciado que la competitividad sea una constante búsqueda en los negocios, empresas y organizaciones. Los sistemas de estándares inter- nacionales, como las normas iso 9000 e Iso 14000, son un ejemplo de que la calidad es uno de los factores fundamentales para la competen-

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cia. Los cursos, tutores, seminarios y programas formales sobre ingeniería de la calidad son cada día más comunes. En todo este cambio vertiginoso ocurrido en la década de los noventa Deming tuvo mucho que ver. En su última conferencia, dictada ante el auditorio de la Asociación Americana de Estadística, decía que todas las nociones deben invertir en la educación y que la base de la búsqueda de la calidad es la adecuada preparación para usar el conocimiento a fin de producir valor social. Indudablemente, esta- ba seguro de que su lucha había tenido éxito y que su legado se había consolidado globalmente.

Bibliografía recomendada