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La Reingeniería y la calidad total en los procesos de la organización Tanto la Calidad Total como el desarrollo de proyectos de reingeniería de procesos deben contar con el apoyo de la dirección, ya que implican un cambio en la cultura de las organizaciones. Calidad Total busca la mejora continua de los procesos tratando de satisfacer tanto al cliente interno como externo, tratando que todos los miembros de la organización participen y hasta los proveedores que son fundamentales para la calidad del producto final. Para lograr todo lo anterior mencionado es fundamental que se realice una planificación estratégica con el fin de lograr objetivos de: calidad del producto, planta, almacenaje, del trabajo y la seguridad de los empleados, diseño de producto, compra de las materias primas, etc. Los proyectos de reingeniería de procesos buscan cambios más drásticos en la planificación, programas, procedimientos, calidad, costos, satisfacción del cliente. Como vemos los conceptos básicos serían bastante similares, creo que lo que cambia es la metodología de aplicación, mientras el Control Total es un proceso que se da lentamente, la reingeniería busca que sea lo más rápido posible. Algunos autores consideran que la reingeniería es u método que incluye elementos de la Calidad Total, así como también del Seis Sigma y del Lean Manufacturing. Ambos métodos hacen hincapié en la importancia de la participación, capacitación y formación de los empleados. Asimismo ambos necesitan de creatividad para mejorar la realidad actual de una compañía. A continuación muestro un cuadro donde nos muestra la diferencia de aplicación entre los dos métodos.
FACTORES CALIDAD TOTAL REINGENIERIA Tipo de cambio Evolutivo Revolucionario Metodo Agregar valoe a los procesos existentes cuestionar la existencia Focalizacion En el Conjunto En el centro Tecnologia Tradicional, un enfoque incremental ULTIMA COMO EL MOTOR DE LAS TRANSFORMACIONES (Lo importante en si es la creatividad aplicada más allá de la tecnología de la cual se haga uso. Riesgos LOS RIESGOS SON MAYORES PORQUE EL IMPACTO ES GRANDE Y AFECTA TRANSVERSALMENTE LA ORGANIZACIÓN. ES MENOS RIESGOSA PORQUE EL IMPACTO DE CADA CAMBIO ES GENERALMENTE PEQUEÑO, MAS ALLÁ DEL IMPACTO DE LOS CAMBIOS ACUMULATIVOS EN EL TIEMPO. Costos Los costos llegan a ser muy elevados LOS COSTOS ATRIBUIBLES EN LA MAYORÍA DE LOS CASOS ES IRRELEVANTE La reingeniería de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramático en los resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicación son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en términos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados. Cuando la reingeniería es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, ésta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical. La Calidad Total es una filosofía que institucionaliza un proceso continuo de mejoramiento aprovechando el potencial de cada integrante de la organización. Incluye cinco requisitos básicos: Liderazgo gerencial Participación de los empleados Sensibilidad hacia el cliente Mejoramiento continúo Capacitación del personal La Calidad Total está focalizada al cliente, con el fin de cumplir con sus expectativas y fidelizarlo.
Reingeniería en un concepto simple, es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa. La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez ". (Hammer 1994). En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, Dramáticas y Procesos. Estas palabras son claves debido a que:
- Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).4. Los cambios deben enfocarse únicamente sobre los procesos.Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructuray la cultura de trabajo. La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso. A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente esté dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización. Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo. Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización" (Manganelli, 1995). En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraban respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional? El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado. En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor. La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresosy rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio la reingeniería está condenada al fracaso. Otra característica de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y desechar los demás. La importancia básica de estas definiciones consiste en dejar claro que no todo cambio o transformación que se instrumente en una organización responde al concepto de reingeniería, no es una moda, es una revolución en el pensamiento y en la manera de actuar y operar de una organización en todos y cada uno de sus procesos, no son cambios parciales, sino radicales. En cuanto a sus directivos y recursos humanos implica no sólo una forma de ver el mundo, sino una nueva manera de vivir en el mundo.
3. POR QUE HACER REINGENIERÍA El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en que se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994). Muchos procesos magníficamente diseñados en el pasado ya no responden al presente. El mundo cambia, la ciencia y la tecnología avanzan, las necesidades de los clientes son otras, los competidores crecen y mejoran sus enfoques, productos y servicios. Según Hammer y Champy las Tres C´s : Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado. Consumidores Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma. Competencia Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.Por último, no hay que olvidar que la
Esta grafica explica como una reingeniería bien hecha logra mejorar drásticamente el rendimiento porque se basa en rediseñar totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar después de la reingeniería para seguir mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para diseñarlos.
4. ¿QUE IMPLICA LA REINGENIERÍA? Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
- Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.
- Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.
- Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
- Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
- Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
- Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo. Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rápidamente de las áreas de oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente. Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son:
- Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización. 2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente. 3. Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. 4. Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia. 5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
6. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios. Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son:
- Orientación hacia el proceso
- Ambición
- Rompimiento de reglas
- Creatividad en el uso de la tecnología. Las características comunes después de realizar una reingeniería son:
- Varios trabajos se comprimen en uno solo
- Se comprimen verticalmente los procesos
- Los pasos del proceso siguen un orden natural
- Existen procesos en múltiples versiones
- Se realiza el trabajo donde tiene sentido
- Se reducen chequeos y controles
- Se da la administración por casos
- Opera de forma centralizada y descentralizada La reingeniería no trata de componer algo, la reingeniería significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo único que debe importar es cómo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnología de la actualidad se debe hacer énfasis en que no debe importar cómo se ha hecho el negocio en el pasado. Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: ¿Cómo hacer el proceso más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor? o ¿Cómo hacerlo a un costo más bajo? En cambio la reingeniería debe cuestionarse ¿porqué se hace lo que se está haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organización de la empresa. Herramienta que utiliza la reingeniería Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la tecnología, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicación. La reingeniería cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatización hace más rápido el proceso. En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una empresa no puede hacer una reingeniería si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnología informática. De igual forma, y aun de mayor importancia es que una empresa que crea que la tecnología es lo mismo que la automatización no puede hacer reingeniería. Por ultimo, una empresa que primero busca los problemas y luego busca en la tecnología la solución a estos, no puede hacer una reingeniería. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estará rediseñando el proceso sino que mejorándolo. Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar ¿Cómo podemos usar la tecnología para que nos permita hacer cosas que aun no estamos haciendo?
- Dar mensajes claros
- Aclarar donde se encuentra la empresa y porque debe cambiar. El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasión de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa. 6. Quien va a Rediseñar. Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
- Líder. Dueño o responsable del proceso.
- Equipo de reingeniería.
- Comité directivo.
- "Zar" de reingeniería. 6.1. El Líder. Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados. Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna laresponsabilidad de los avances en el rendimiento. 6.2. Dueño del proceso. Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos. Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería. El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue necesitado de un dueño que se responsabilice de su ejecución. 6.3. Equipo de reingeniería. Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte
debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. 6.4. Comité directivo. Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular. 6.5. "Zar" de la reingeniería. Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.
7. METODOLOGÍA RÁPIDA DE REINGENIERIA La metodología Rápida Reingeniería se compone de varias técnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. La metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera. Etapa 1 – Preparación Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización. Etapa 2 – Identificación El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Etapa 3 Visión El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora Etapa 4 – Solución En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes. Etapa 5 – Transformación El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa
Las tecnologías de la información ayudan a la empresa a alcanzar su principal objetivo: crear valor para los clientes
- Haciendo las mismas cosas más rápidamente.
- Haciendo cosas que la competencia no puede o no sabe hacer El paso de un pensamiento deductivo a uno inductivo es fundamental (reconocer una solución y después buscar los problemas que puede resolver, problemas que a lo mejor la empresa no sabe que tiene). 9.1. El Papel Capacitador de la Informática La informática desempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios y procesos, pero también es muy fácil utilizarla mal. Un capacitador permite a las empresas rediseñar sus procesos. En realidad, el mal uso de la tecnología puede bloquear la reingeniería porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento. 9.2. Aprender a pensar por Inducción. Para reconocer el poder inherente a la Informática moderna y visualizar su aplicación se requiere que las empresas utilicen una manera de pensar que las personas de negocios no suelen aprender y que tal vez no saben manejar. La mayoría de los ejecutivos y los gerentes saben pensar en forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la informática a la reingeniería de negocios es necesario pensar en forma de reconocer primero una solución poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podría resolver, problemas que la empresa probablemente ni sabe que existen. El verdadero poder de la tecnología está en ofrecer soluciones para problemas que ni siquiera él sabe que tiene: Por ejemplo, cómo eliminar totalmente los viajes en avión. El poder real de la tecnología no está en que pueda funcionar mejor los viejos procesos, sino en que les permite a las organizaciones romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar: es decir. Rediseñar. 9.3. Romper las Reglas. Ciertamente romper reglas es lo que recomendamos para que la gente aprenda a pensar en forma inductiva acerca de la tecnología durante el proceso de reingeniería: Buscar la vieja regla o reglas que la tecnología permite romper, y luego ver qué oportunidades comerciales se crean al romperlas. La teleconferencia , por ejemplo, rompe la regla de que las personas situadas a gran distancia entre sí sólo pueden reunirse con poca frecuencia y a gran costo. Hoy es posible que esas personas se reúnan con frecuencia y sin mucho gasto en un ambiente en que las limitaciones de separación geográfica ya no cuentan. La Regla antigua de que la información puede aparecer solamente en un lugar a la vez , puede ser sustituida por la que expresa que puede aparecer simultánea mente en tantos lugares como sea necesario. Regla antigua: Los negocios tienen que elegir entre centralización y descentralización. Tecnología destructiva. Redes de telecomunicaciones. Nueva regla. Los negocios pueden obtener simultáneamente los beneficios de la centralización y de la descentralización.
Regla antigua: Los gerentes toman todas las decisiones. Tecnología destructiva: Instrumentos de apoyo a decisiones (acceso a bases de datos, software de modelos). Nueva regla: toma de decisiones es parte del oficio de todos. Regla antigua. El personal que normalmente trabaja fuera de la empresa necesita oficinas en que reciba, almacene. Recupere y transmita información Tecnología destructiva Radiocomunicación y computado res portátiles. Nueva Regla: El personal que trabaja fuera de la empresa puede enviar y recibir información donde quiera que esté. Regia antigua: El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto personal. Tecnología destructiva: Videodisco interactivo. Nueva regla. El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto eficaz. Regla antigua: Uno tiene que descubrir dónde están las cosas. Tecnología destructiva: Identificación automática y tecnología de rastreo. Nueva regla: Las cosas le dicen a uno dónde están. Regla antigua: Los planes se revisan periódicamente. Tecnología destructiva: Computadores de alto rendimiento. Nueva regla: Los planes se revisan Instantáneamente.
10. ERRORES COMUNES EN LOS PROCESOS DE REINGENIERÍA Tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo, no concentrarse en los procesos de la empresa, ignorar todo excepto el rediseño del proceso, no considerar los valores y creencias de la gente. La reingeniería únicamente debe ocuparse de cómo hacer las cosas, no de qué cosas hacer, que es un tema propio de la estrategia: reingeniería y estrategia son dos instrumentos complementarios y perfectamente compatibles. 11. REINGENIERÍA DE PROCESOS Y GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL Ambas estrategias:
- se centran en los procesos de negocio
- confían en la responsabilidad de los empleados
- miden el resultado desde el punto de vista del cliente
- requieren la participación de la gerencia de alto nivel pero la diferencia básica es que, mientras la Reingeniería persigue la realización de cambios drásticos y radicales en los procesos, con elevados riesgos y resultados a medio y largo plazo (12 - 18 meses), la Gestión de Calidad Total se centra en la obtención de mejoras incrementales, graduales y continuas, obteniendo resultados a más corto plazo y con menores riesgos. En primer lugar, se debe elegir a un responsable adecuado, que reúna condiciones de dinamismo e innovación. Se trata de un reto a causa de:
- la falta de experiencia en la reingeniería
- la rotura de las reglas tradicionales
- se deben gestionar simultáneamente cambios a distintos niveles
- características
- fiabilidad
- conformidad
- durabilidad
- utilidad
- estética
- calidad percibida 15.1. DIFERENTES FORMAS DE ENTENDER LA CALIDAD Enfocada a la fabricación del producto.: calidad significa conformidad con los requisitos.
- al cliente: calidad es satisfacer las expectativas del cliente
- al producto: la calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo apreciado.
- al valor del producto: calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo aceptable a la trascendencia de la calidad: calidad es lograr o alcanzar el más alto nivel. 15.2. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 15.2.1. Gestión. Se define gestión como: "actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización, entendiéndose como esta ultima "conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones" 15.2.2. Gestión de la Calidad. "Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad", la cual se basa fundamentalmente en: PLANIFICACION, CONTROL, ASEGURAMIENTO y MEJORA. La Planificación consta básicamente de 3 etapas:
- Determinar quiénes son los clientes y cuáles sus necesidades.
- Diseñar el producto, conforme a las necesidades de los clientes.
- Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las características de producto fijadas en el punto anterior. El Control de la Calidad consiste en la evaluación de las desviaciones en calidad. El aseguramiento en tomar las medidas necesarias para corregir dichas desviaciones; y, la Mejora de la calidad, en establecer una infraestructura capaz de asegurar mejoras de calidad sistemática y sistémica, así como en la elaboración de proyectos de mejora. Una manera de enfocar la gestión empresarial es designar un equipo de personas responsable de la implementación de los proyectos de mejorar la gestión o administración de la Calidad Total, que se fundamenta en la búsqueda de una mayor eficiencia, eficacia y efectividad en los procesos productivos y, con ello, de una mejora de los resultados y la imagen de la empresa.
Un elemento importante a discutir sería hablar de Calidad en la Gestión, NO Gestión de la Calidad. Lo verdaderamente importante no se centra en tener o no tener una certificación de calidad, lo cual persiguen las empresas como elemento distintivo. Los certificados de calidad poco valdrían como factor diferencial frente a los competidores si el cliente es más exigente que las normas, lo cual suele suceder en múltiples ocasiones o, si todo el sector tiene la certificación de calidad. En realidad de lo que se trata es de conseguir una gestión impecable, la Calidad Total en la gestión. En este sentido los Modelos de Excelencia resultan más completos e integradores que la propia ISO 9000. Cuando se trata de calidad total, los métodos tradicionales de homologación no son suficientes. Es necesario asegurarse no solo de unas determinadas características del producto o del fabricante. Se trata de certificar que la empresa está en posición de ofrecer realmente, y seguir ofreciendo en el futuro, los productos en cuestión con las características que se especifican, con los cumplimientos de entrega que se prometen, con la atención que el cliente espera, es decir, Calidad Total. El concepto de calidad deja de circunscribirse a las características de un producto y comienza a abarcar toda la relación Empresa - Cliente. Se centra más en la presencia de valor que en la ausencia de defectos, por cierto supuesta por el cliente. El concepto de calidad alcanza a todo aquello que en la empresa se hace, o se ha de hacer, para satisfacer cada vez mejor a los clientes. Cabe entonces hablar de calidad en un triple contexto:
- Calidad del producto como uno de sus atributos
- Calidad de servicio, atención al cliente en la medida en que contribuye a satisfacer las expectativas del cliente aumentando el valor añadido por él percibido.
- Calidad de gestión que influye en la percepción del cliente a través del desempeño del personal; se manifiesta en la adopción de estrategias, elaboración de políticas y diseño de procedimientos orientados hacia la satisfacción del cliente y en una gestión coherente de recursos y personas.
Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas y de evolución informal, lo cual supone reconocer que primero son los procesos y después la organización que los sustenta para hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de organización del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de trabajo puede realizar funciones para distintos procesos.
15. 3. EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN Los diez factores comúnmente aceptados durante el proceso de implementación de un sistema de Gestión de la Calidad son:
- Liderazgo/compromiso de la dirección
- Adopción de la filosofía
- Implicación de los clientes (externos/internos)
- Implicación de los proveedores
- Organización abierta y flexible
- Formación/entrenamiento
- Delegación de poder (empowement)
- Benchmarking
- Mejora de procesos
- Mentalidad "cero defectos" 15. 4. CASO PRÁCTICO El costo de solucionar problemas es siempre muy superior al de hacer las cosas correctamente a la 1ª (costo de las no conformidades). La mejora continua de calidad y la productividad debe producirse en 3 áreas:
- Excelencia operacional
- Excelencia técnica
- Excelencia de cara al cliente (escuchar la voz del cliente) Proceso de integración de la Calidad:
- Establecimiento de unos estándares de calidad enfocados al cliente
- Relacionar calidad y beneficios
- Potenciación de los empleados
- Comunicar y compartir los beneficios de la calidad El caso práctico consiste en escoger una empresa objeto de estudio y obtener suficiente información a fin de desarrollar los siguientes aspectos.
- Elabórese un breve historial de la empresa y determínese su evolución estratégica, es decir si su evolución es producto de estrategias intentadas, emergentes o una combinación de ambas.
- Identifíquese la misión y las metas principales u objetivas de la empresa.
- Elabórese un análisis preliminar de sus fortalezas y debilidades internas, además de las oportunidades y amenazas que enfrenta en su ambiente. Con base en este análisis, identifíquese las estrategias que debería seguir la firma.
- Quién es el Chief Executive Officer (CEO, Gerente o Director General)? Evalúense las capacidades de liderazgo del CEO.
- Investíguese si esta empresa posee una exposición formal de la misión. Si ya posee una misión establecida, evalúela y redefínala de acuerdo a los niveles competitivos de hoy.
- Si la empresa carece de una exposición de la misión, cuál debería ser?
- Identifíquese los principales grupos de interés. Cuáles son sus exigencias? Como trata la empresa de satisfacerlas?
- Escójase una importante decisión estratégica realizada por la empresa en los últimos años y analícense las implicaciones de esta decisión. Actúo la empresa en forma correcta?
- Identificar si la empresa posee una habilidad distintiva, ventaja o desventaja competitiva en su industria (donde registra sus mayores ventas).
- Diseñe un plan estratégico para aprovechar sus fortalezas y oportunidades, y para hacer frente a sus debilidades y amenazas.
- ¿Qué política de recurso humanos recomendaría usted para desarrollar a su personal y motivarlo aún más de lo que actualmente está? ( empowerment, dowsizing, sistemas de motivación e incentivos ).
- Proponga círculos de calidad para áreas claves de la empresa, detalle su funcionamiento y forma de incentivar a los empleados.
- Identifique un proceso que pueda ser mejorado de manera sustancial. Realice una reingeniería a este proceso. CONCLUSIONES.
- La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio.
- La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuarán creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.
