MANUFACTURA ESBELTA
INGENIERIA EN PROCESOS Y OPERACIONES INDUSTRIALES
UNIDAD 2 TEMA 4 KAIZEN
“HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA”
ALUMNA: SARA MARITZA MICETE VILLANUEVA
PROFESORA: M.C. ERIKA CASTILLO SERRANO
GRUPO:7POIG1
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Kaizen: Herramientas para la Mejora Continua en la Manufactura Sencilla, Apuntes de Procesos de Producción
Los conceptos básicos de Kaizen, sus herramientas y beneficios. Kaizen es un marco filosófico y estratégico que permite la mejora continua en una organización. Se abordan temas como el Kaizen Lean, los fundamentos del Toyota Way, Hoshin Kanri, Jidoka y Genchi Genbutsu. La intención es aprender a eliminar desperdicios y actividades sin valor, y alinear objetivos empresariales.
Qué aprenderás
- ¿Cómo se aplica Jidoka en la industria?
- ¿Qué es Kaizen y qué beneficios ofrece?
- ¿Cómo funciona el sistema Toyota Way?
- ¿Cómo se implementa Genchi Genbutsu en el sitio de trabajo?
- ¿Qué es Hoshin Kanri y cómo se utiliza?
Tipo: Apuntes
2020/2021
1 / 23
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MANUFACTURA ESBELTA
INGENIERIA EN PROCESOS Y OPERACIONES INDUSTRIALES
UNIDAD 2 TEMA 4 KAIZEN
“HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA”
ALUMNA: SARA MARITZA MICETE VILLANUEVA
PROFESORA: M.C. ERIKA CASTILLO SERRANO
GRUPO:7POIG
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo abordaremos los conceptos básicos de kaizen sus
herramientas, así como sus beneficios y características de cada una de ellas.
Para poder lograr la mejora continua requiere la puesta en marcha de varios
elementos fundamentales: control de calidad total, sistema de producción justo
a tiempo, mantenimiento productivo, implicación de todo el equipo humano a
través de sugerencias y actividades ligadas a la mejora continua. Kaizen es el
concepto que involucra numerosas prácticas y herramientas que, dentro de
dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora continua en la
organización.
OBJETIVO
Crecimiento, excelencia operacional y Kaizen
Crecimiento sostenible a partir de la implementación del kaizen diario y los trabajos de la excelencia operacional y crecimiento. Pilar value stream kaizen Mapear el Proceso Hacia dónde va la empresa Sala de control de proyectos Eventos kaizen (cada 3 meses)
LEAN GREEN BELT-EXCELENCIA OPERACIONAL
- Implementar reglas: usted puede aprender a usar una llave o martillo; pero este conocimiento es inútil si usted no entiende los sistemas mecánicos ; el como las cosas trabajan como un todo y porque. ¿Por qué las empresas no logran resultados con la implementación? Vamos cambiando la ejecución. dejamos de hacer cosas al no ver resultados. Se aprende mediante prueba y error y la solución de problemas El sistema es resultado de aplicar consistentemente su visión total de compañía Las empresas se enfocan solo en aplicar herramientas por moda o necesidad especifica No toman los conceptos básicos Resistencia al cambio. No tienen plan a largo plazo
FUNDAMENTOS DEL TOYOTA WAY
La clave del Toyota Way no es ninguno de los elementos individuales ….lo importante es tener todos los elementos juntos como un sistema. Debe practicarse todos los días de una manera muy consistente y no en impulsos.
KAIZEN
Originalmente, Kaizen era una técnica de fabricación y manufactura que tenía como objetivo mejorar la eficiencia de los procesos, la calidad, reducir desperdicios, y fomentar la seguridad y la cultura en el lugar de trabajo. Hoy en día es un método de innovación para toda la empresa, donde se busca la mejora continua por medio de pequeñas modificaciones positivas para generar cambios importantes a la larga. Kaizen se trata de lograr mejoras dando pequeños pasos en lugar de cambios drásticos y radicales. TPS Shigeo Shingo y Taiichi Ohno idearon una metodología para lograr mejorar los procesos de su fábrica, Toyota. Las dos claves principales son: Eliminar desperdicios Eliminar las actividades sin valor Así, se trata de evitar a toda costa la generación de despilfarro, y desaparecen aquellas actividades que consumen recursos de la empresa y no generan valor. En otras palabras, LEAN Manufacturing significa hacer más y mejor con menos. Sería una especie de minimalismo aplicado a la industria.
HOSHIN KANRI
El Hoshin Kanri es un método o sistema de trabajo basado en la cooperación de toda la empresa para alcanzar los objetivos estratégicos a largo plazo y el plan de gestión a corto plazo. Hoshin” puede traducirse del japonés como “brújula” y “kanri” como administración o control. Principalmente, lo que persigue el Hoshin Kanri es que toda la organización se oriente en una sola dirección: la consecución de los objetivos, tomando sus miembros la iniciativa. Se considera que el “padre” del Hoshin Kanri es el Profesor Yoji Akao, quien, a finales de 1950, introdujo el sistema QFD (Quality Function Deployment en inglés más conocido en castellano como Despliegue de las funciones de calidad), en el marco del Sistema de Calidad Total (TQC: Total Quality Control). Tuvo un gran éxito de implantación en empresas japonesas, siendo quizás el máximo exponente Toyota y unos años después en la industria del automóvil occidental. Si bien, en origen se concibió circunscrito a las funciones de calidad, esto es, como fuente de mejores respuestas ante las demandas de los clientes y reducción del ciclo de diseño, hoy se ha extendido a los niveles de dirección y es usado como método de planificación estratégica basado en el PDCA de Deming (Plan-Do-Check-Act). Los cinco fundamentos del Hoshin Kanri 1 - En toda empresa se dan tareas que combinan dos elementos: la rutina y la innovación. Es decir, hay tareas rutinarias y repetitivas pero necesarias y las hay disruptivas, innovadoras, que cambian el curso de acción. Ambas tienen un elemento común: se basan en el trabajo en equipo. El Hoshin Kanri integra todas las tareas, rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa. 2 - El Hoshin Kanri abarca dos dimensiones: dirección estratégica y gestión operativa. Es un método de planificación estratégica y táctica. En definitiva, permite alinear los objetivos generales de la empresa, los planes estratégicos a largo plazo y procesos del día a día. 3 - Establece un sistema para formular objetivos, planes y metas en cascada para toda la organización, basada en modelos de mejora continua. De forma complementaria, establece indicadores que permitan valorar la consecución de objetivos y la efectividad de los planes. En consecuencia, permite la asignación clara de responsabilidades en relación con las metas y los procesos, como medio de implicación de las personas. 4 - Se basa en las revisiones periódicas para asegurar el progreso: semanales, mensuales y anuales.
sean fuertes. ... En el momento que cualquiera de las partes esté en mal estado debilitaría todo el resto del sistema. JIDOKA Jidoka es uno de los pilares del Sistema de Producción Toyota junto con Just In Time. El término Jidoka utilizado en el TPS (Toyota Production System) se puede definir como «automatización con un toque humano». Jidoka resalta las causas de los problemas debido a paradas de líneas de producción justo en el momento en que un problema se produce por primera vez. Esto conduce a mejoras en los procesos, generando calidad eliminando las causas raíz de los defectos. El concepto de Jidoka se originó en los principios de los años 1900. Cuando Sakichi Toyoda , fundador del grupo Toyota, inventó un telar textil que se detenía automáticamente cuando algún hilo se rompía. Jidoka es un concepto muy importante y a menudo olvidado del Sistema de Producción Toyota, que busca la eficiencia en la fabricación, y sin embargo, es uno de los principios más importantes de Lean. Pasos del Jidoka El principio de Jidoka puede desglosarse en unos sencillos pasos:
- Detectar el problema
- Parada
- Corregir el problema inmediatamente
- Investigar y corregir la causa raíz Este principio no se limita sólo a utilizar dentro de las máquinas a través de Autonomation ; Jidoka es visible en casi todos los aspectos de la fabricación Lean. Se trata de construir calidad a lo largo del proceso en lugar de la inspección al final del proceso. Cada trabajador en una empresa Lean como Toyota tiene la autoridad, de hecho, la obligación de detener el proceso si se descubren en anormalidad, esta es la manera en la que se resaltan los problemas y se toman acciones.
Así, utilizando el doloroso acto de parar la línea, se empieza rápidamente a resolver los problemas de este, y rápidamente la productividad empieza a subir. Muchas de las máquinas productivas diseñadas hoy en día, incorporan en su diseño herramientas para realizar esta funcionalidad de parada de línea de una manera útil y cómoda, con sensores especiales para la medición de determinadas características en línea. TOYOTA WAY
Genchi Genbutsu , en castellano “ve y observa por ti mismo ” es un principio básico que define la mejor práctica para resolver un problema: ir y observar el lugar o proceso donde se ha detectado el problema. De esta forma podremos resolverlo de forma más rápida y eficiente , entendiendo todas las implicaciones, confirmando los hechos y analizando las causas raíz de este. En definitiva, el término Genchi Genbutsu , sugiere que para entender de forma verdadera la situación, primero hemos de visitar el lugar en persona. La historia del Toyota Production System otorga al lugar de trabajo una alta relevancia, de tal forma que, si se produce un problema, el lugar donde ocurre es pieza fundamental para entenderlo de forma correcta. La naturaleza del concepto se basa menos en la parte física y más en la concienciación de las implicaciones de cualquier acción en un entorno tan relevante en la aportación de valor. GEMBA En Toyota emplean la palabra Gemba para referirse «al lugar donde suceden las cosas». En términos operativos, Gemba se refiere al entorno (planta, tienda, web) donde se crea y/o entrega el valor de los productos, soluciones o servicios por los que nuestros clientes pagan y confían en nosotros. Esto no se limita a la planta de producción o a la tienda física, se extiende a todas las actividades y redes humanas que crean y aportan valor al producto – producción, distribución, logística, comunicación y ventas. El Gemba va más allá de un concepto, es una filosofía de trabajo dentro de la empresa. Un modelo que guía a todos los equipos de la organización en su forma de hacer y al que se puede recurrir para detectar problema e innovar para encontrar soluciones. Para que el Gemba sea efectivo, toda la organización debe estar convencida que acotar, analizar y mejorar los pequeños y grandes problemas surgidos en el Gemba, es lo que permitirá mejorar resultados a la compañía en términos de coste, calidad y servicio. HERRAMIENTAS DEL KAIZEN
La Gestión de la Calidad del Proyecto trabaja para asegurar que se alcancen y se validen los requisitos del proyecto, incluidos los del producto. Para el PMBOK la gestión de la calidad se realiza en tres procesos: Planificar la gestión de la calidad Realizar el Aseguramiento de la calidad Controlar la calidad Con el fin de lograr y mantener la calidad los enfoques modernos persiguen los siguientes lineamientos: La satisfacción del Cliente La prevención antes que la inspección La mejora continua La responsabilidad de la dirección COQ Costos de la Calidad Durante la planificación e la Gestión de la Calidad aparecen un grupo de herramientas muy usadas, llamadas también las herramientas de Kaizen para la resolución de problemas, estas son: 1.- Diagrama de Pareto Una forma especial del diagrama de barras verticales se utiliza para identificar a las pocas causas claves que causan la mayoría de los efectos de los defectos.
4.- Diagramas de control: Se utilizan para determinar si un proceso es estable o tiene un comportamiento predecible, los límites de control reflejan los valores máximos y mínimos requeridos y se determinan mediante la utilización de cálculos y principios estadísticos para establecer la capacidad orgánica de obtener un proceso estable. Un proceso se considera fuera de control cuando: 1.- Un dato excede un límite de control, 2.- Se encuentra siete puntos consecutivos por encima de la media, o 3.- Siete puntos consecutivos se sitúan por debajo de la media
5.- Diagramas de Dispersión: Representan pares ordenados (X, Y) y a menudo se les denomina diagramas de correlación, ya que pretenden explicar un cambio en la variable dependiente Y en relación con un cambio observado en la variable independiente X. 6.- Diagramas de Flujo: También denominados mapas de procesos,muestran la secuencia de pasos y las posibilidades de ramificaciones que existen en un proceso que transforma una o más entradas en una o más salidas. Resulta útil para estimar el coste de la calidad y ayuda a mapear los elementos en un modelo SIPOC.