Origenes del Just in Time en la Industria Toyota: Desde Koromo a Kariya, Apuntes de Relaciones Internacionales

¡Descarga Origenes del Just in Time en la Industria Toyota: Desde Koromo a Kariya y más Apuntes en PDF de Relaciones Internacionales solo en Docsity!

INSTITUTO TECNOLOGICO DE ALTAMIRA NOMBRE DEL ALUMNO: JESUS AMADO JASSO LANDEROS MAATERIA: ADMINISTRACION DE OPERACIONES II ACTIVIDAD: SEMESTRE: 6 CARRERA: ING. INDUSTRIAL

Los inicios del Just in time

Cuando comenzaron las operaciones en la planta de Koromo en 1938-1939, se estableció una oficina de planificación entre los departamentos de fundición y forjado y los de mecanizado y montaje para testar una versión preliminar de lo que luego terminaría por transformarse en Just-in-time. Este sistema buscaba ya entonces fabricar únicamente lo necesario en el momento necesario, mediante la entrega de las piezas estrictamente necesarias para la producción de ese mismo día, definidas por la oficina de planificación. Una vez se mecanizasen estas piezas, se irían al departamento de montaje para fabricar las

completo era llamado Goguchi nº1, Goguchi nº2, y así sucesivamente, lo que permitía entender en qué punto del proceso se situaba cada uno de los lotes. Just in time como base del Toyota Production System La producción en la planta de Kariya utilizaba un sistema en el que cada departamento tenía su propia oficina de planificación y el número de unidades a producir se determinaban por esta oficina en cada uno de los departamentos. Esto provocaba que los lotes no fuesen consistentes a lo largo del proceso. Sin embargo, en la planta de Koromo, todos los procesos habían sido diseñados pensando en la

adopción de un Sistema Just-in-Time y el layout, diseñado siguiendo una producción en flujo. Así, se lograba mejorar el Goguchi system. En lugar de tratar cada departamento por separado, las cantidades y lotes estaban unificados a lo largo del proceso mediante un sistema de control global. De esta forma, si Goguchi nº1 y Goguchi nº consistían en 10 vehículos, y debían estar finalizados en un día concreto, se creaban 2 grupos de 10 de cada pieza necesaria para el montaje siguiendo la misma nomenclatura: Goguchi nº1 y Goguchi nº2. Este sistema buscaba crear un flujo productivo integral basado en la línea de montaje final,

El concepto supermercado El concepto Just-in-Time no se pudo implantar por completo hasta 1954, cuando el aumento en el volumen de producción elevó la necesidad e importancia del control de producción. Fue entonces cuando se propuso el "concepto de supermercado". Este concepto consistía en que los procesos posteriores tomasen lo necesario de los procesos anteriores, forzando a estos últimos a reponer únicamente lo consumido. Hasta entonces las piezas se entregaban independientemente de si el proceso posterior las hubiese necesitado o no, generando un stock al inicio de cada proceso en volúmenes mayores a los necesarios.

Además, en el montaje, era prácticamente imposible producir lo requerido. Hasta aproximadamente mediados de cada mes era extremadamente difícil cumplir con la planificación diaria debido a la falta de producción uniforme durante el transcurso del mes en los procesos de fundición y mecanizado. Eso significaba que a principios de mes había un número excesivo de trabajadores que simplemente esperaban las piezas, incurriendo en diversos Mudas. Como resultado de esta situación se reconsideró no transportar piezas desde esos procesos a los procesos de montaje hasta que existiera una

instrucciones de producción conocida como Kanban, una tarjeta que indicaba el nombre y referencia del producto y la cantidad a reponer requerida, y que permitía una mejor comunicación de las necesidades de producción y reposición entre los diferentes departamentos, y que sigue en uso en las metodologías lean de hoy en día. A lo largo de los años y hasta el día de hoy, Toyota ha desarrollado este método, logrando un sistema productivo que, en conjunto con el resto de metodologías TPS, permite: Dimensionar la capacidad de acuerdo a las necesidades de venta reales

Una entrega a cliente más rápida: gracias a la reducción de los desperdicios y la mejora del flujo Mejorar la eficiencia operativa mediante la reducción de paradas Aumentar el ratio de calidad gracias a un mejor flujo de información y control del proceso Aumentar la flexibilidad mediante procesos dimensionados por la tasa de demanda del cliente Reducir los costes productivos: menos espacio necesario para inventario, mejores ratios de eficiencia y cash flow