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“Hasta un 95% de los problemas que se generan en una organización, pueden ser solucionados a través del uso de herramientas de la calidad” Kaoru Ishikawa
OBJETIVOS
Al finalizar esta unidad usted estará en condiciones de:
Entender y aplicar el método de 8 pasos de resolución de problemas, donde se aplican la mayoría de las herramientas estadísticas Comprender la importancia del uso habitual de las diferentes herramientas Analizar el uso correcto de cada una de ellas Seleccionar herramientas adecuadas al tipo de problema Distinguir entre herramientas “blandas” y “duras” Valorar los beneficios prácticos del uso frecuente de las herramientas.
CONTENIDOS
Para alcanzar los objetivos propuestos desarrollamos los siguientes contenidos:
UNIDAD 3: Herramientas de calidad
**1. Ciclo de Resolución de problemas
- Herramientas “blandas” o cualitativas** 2.1 Checklist para reunión de datos (data gathering checklist) 2.2 Lluvia de ideas (brainstorming) 2.3 Checklist para definición de problemas (problem definition checklist) 2.4 Diagrama de interrelaciones (interrelationship diagram) 2.5 Diagrama de flujo (flow chart) Este documento se basa en la guía de estudios Introducción a la Calidad. Autor: Eugenio Orlando Vannucci. IUA. 2000.
2.6 Diagrama de causa y efecto (cause & effect diagram) 2.7 Cinco porqués (five whys) 2.8 Análisis del campo de fuerzas (force field analysis)
3. Herramientas “duras” o cuantitativas 3.1 Hoja de revisión 3.2 Gráfica de radar 3.3 Histograma 3.4 Diagrama de distribución 3.5 Gráfico de Pareto 3.6 Gráfico de comportamiento 3.7 Análisis de costo / beneficio
óptima del diagrama de Pareto demandará seguramente la aplicación previa de las herramientas de estratificación y registro de datos.
Diferente carácter
La tipología y finalidad de las herramientas es muy variada. Algunas contienen sólo soporte estadístico como el histograma o los gráficos de control y se desarrollan básicamente con el propósito de facilitar el tratamiento y análisis de datos.
La encuesta o el brainstorming (lluvia de ideas) comparten con los anteriores el mismo objetivo -recabar y recopilar información procesable-, pero sus formas de implementación son diferentes, ya que las encuestas se realizan individualmente y la lluvia de ideas se implementa en forma grupal
Otras herramientas son puramente gráficas y se utilizan para clarificar situaciones complejas con información no estructurada, como los diagramas de afinidad o de interrelación.
En suma, el espectro de formatos y propósitos es muy amplio, aunque los métodos de trabajo que cada uno de ellos describe están amparados por la etiqueta de “herramientas para la calidad y la mejora”.
Practicables por todos
Con esta frase se destaca que si el manejo de un determinado instrumento requiere especialización, o demanda personas expertas con formación o destreza específica, ese instrumento no puede ser considerado herramienta y, en cambio, se debería catalogar como técnica.
Un gran valor añadido, que pasa desapercibido, es que el uso sencillo y generalizado de estas herramientas por parte de todas las personas de una organización permite establecer en la misma un idioma común y el indispensable progreso de la utilización de estos instrumentos.
Dinámica de gestión
Con estos términos se quiere destacar que las herramientas son de aplicación rentable sea cual fuere el nivel de gestión en el que se utilicen, independientemente de su dimensión y estructura jerárquico-funcional.
Como resumen de lo dicho afirmamos que:
La mayor parte de las herramientas requieren el trabajo en equipo como escenario para su óptima aplicación.
Desgraciadamente, una de las principales dificultades para rentabilizar el uso de las herramientas es la deficiente capacidad para trabajar en equipo que se detecta en la mayoría de las organizaciones.
Ahora que ya hemos profundizado cada una de las nociones implicadas en la definición de “herramientas” estamos en condiciones de presentarles una clasificación, entre otras posibles.
Clasificación de las herramientas
En esta unidad nos dedicamos a estudiar dos tipos de herramientas, teniendo en cuenta la clase de datos con que se trabaja en cada una.
Herramientas “blandas” / cualitativas
Checklist para reunión de datos (data gathering checklist) Lluvia de ideas (brainstorming) Checklist para definición de problemas (problem definition checklist) Diagrama de interrelaciones (interrelationship diagram) Diagrama de flujo (flow chart) Diagrama de causa y efecto (cause & effect diagram) Cinco porqués (five whys) Análisis del campo de fuerzas (force field analysis)
Herramientas “duras” / cuantitativas
Hoja de revisión (check sheet) Gráfica de radar (radar chart) Histograma (histogram) Diagrama de distribución (scatter diagram) Gráfica de Pareto (Pareto chart) Gráfica de comportamiento (run chart) Análisis costo / beneficio (cost / benefit analysis)
Un sinnúmero de problemas que se presentan en la rutina, puede ser resuelto con una acertada utilización combinada de herramientas “duras” y/o “blandas”, según las necesidades del momento. Le recomendamos estudiar atentamente las mismas hasta llegar a tener un adecuado dominio de ellas. Y no olvide que la mejor manera de dominarlas es la práctica.
En este último caso sabemos cuánto mide el problema, cuándo sucede y en qué condiciones se presenta, lo cual permite no sólo conocer su magnitud sino también, cuando hayamos implementado las soluciones, conocer el grado de efectividad logrado: en cuánto disminuyó el problema.
Por otra parte, no tenemos los problemas de a uno, sino que enfrentamos simultáneamente una serie de ellos. Debemos saber por cuál empezar, teniendo en cuenta el impacto que cada uno tiene sobre la situación global y escogiendo el más importante.
Paso Nro. 2: encontrar las posibles causas del problema Un problema no suele aparecer "porque sí", sino que es una manifestación de que "algo está mal". Es también habitual creer que ese "algo" es el propio problema que encontramos, y por eso intentamos una solución para combatirlo.
Pero un análisis más profundo nos dirá que nuestro problema no es sino la lógica consecuencia de una situación problemática, y que no podrá ser resuelto si dicha situación no mejora. Por ejemplo, si una persona tiene fiebre, en realidad no está "enferma de fiebre" sino de otro factor - apendicitis, angina, etc.-., y no servirá que intentemos eliminar esa fiebre sin descubrir por qué aparece, ya que -de no atacar la causa real- ésta seguirá existiendo.
Por otra parte, como sólo una parte de la situación es evidente, debemos recordar que muy pocos problemas tienen una sola causa; por lo que es menester reconstruir toda la situación y analizar las distintas causas y sus relaciones para intentar recién una acción correctiva.
Paso Nro. 3: identificar el factor más importante Conocida la trama de la situación problemática, necesitamos encontrar el factor –o factores- más importante/s; esto es, aquel que - de removerse- logrará el mayor impacto en la resolución del problema, mejoramiento de la situación.
Paso Nro. 4: encontrar las posibles soluciones Aquí conviene evitar reincidir en la misma solución de siempre sin analizar que puede no ser la mejor. Estudiemos entonces más de un remedio posible, para recién escoger el que vamos a implementar por ser el más adecuado.
Paso Nro. 5: implementar la/s solución/es No desperdiciemos el esfuerzo de los pasos anteriores por seguir lo planificado sólo cuando se nos ocurre. Para que el plan funcione, debe ser implementado tal cual es y, si no sirve, tendremos que revisarlo y actualizarlo; pero nunca "boicotear" el plan.
Paso Nro. 6: verificar los resultados Utilizando los mismos criterios y fórmulas de medición del problema, repetimos el diagnóstico para ver si hubo éxito, esto es, que el problema ha desaparecido o por lo menos disminuido. Medir de forma distinta a la inicial, es uno de los errores más habituales que debemos evitar en esta etapa.
Paso Nro. 7: asegurar la calidad Si la solución funcionó, antes de darnos por satisfechos y dedicarnos a otra cosa, resulta fundamental establecer un mecanismo que evite la recurrencia del problema, sea éste un procedimiento escrito con la nueva forma de hacer las cosas u otro método, como por ejemplo el de poka-yoke - sistemas a prueba de error.
Paso Nro. 8: pasar a otro problema ¿Cómo: no habíamos terminado? Es una posible pregunta en este momento. Cabe entonces recordar que el P-D-C-A no es un proceso lineal sino un ciclo, que comienza en el mismo lugar en donde termina en la vuelta anterior. Sea que estemos comprometidos con el principio del mejoramiento continuo, o simplemente porque sabemos que los problemas existen aunque no los veamos, la actitud adecuada en este caso es ¡darle la bienvenida al próximo! antes que decida aparecer por su cuenta.
2. HERRAMIENTAS “BLANDAS” (CUALITATIVAS)
Como dijimos, estas herramientas se caracterizan por la facilidad en su utilización, ya que su interpretación y aplicación están al alcance de todos los miembros de la organización.
2.1 Checklist para la reunión de datos
Un Checklist para la reunión de datos permite cumplir con una necesidad específica. Es una herramienta que nos ayuda a determinar cómo progresamos en nuestro proceso de reunión de datos.
Se utiliza en cualquier momento en que necesitemos asegurar que se han adoptado todos los pasos o acciones correspondientes para facilitar la reunión apropiada de datos.
Reglas básicas para su utilización
Para que un Checklist sea efectivo deben cumplirse ciertas condiciones.
• Diagrama de causa y efecto.
• Diagrama de interrelaciones.
• Hoja de revisión.
Consejos para la construcción/ interpretación. Los puntos que se describen a continuación nos permiten orientarnos en el análisis que podríamos realizar con un Checklist para la reunión de datos.
- Tiempo. Reunir información acerca del momento en que ocurre el problema (ej. hora del día, semana, mes, turno, estación).
- Ubicación. Reunir información sobre dónde ocurre el problema (ej. débitos, crédito, dentro de un departamento, en un punto de procesamiento o de ventas, etc.).
- Tipo. Reunir información por características únicas (ej. ítem mal escrito, direcciones incorrectas, número errado de cuenta, error en la suma).
- Categoría. Reunir información por categoría (ej. producto o servicio bancario).
Ejemplo de check list para reunión de datos
ACTIVIDAD Realizado
No
realizado
No
aplica
¿Se ha determinado el propósito de los datos que se desean reunir?
¿Se ha definido donde reunir los datos?
¿Se ha determinado el responsable de reunir los datos?
Los datos a relevar, ¿están disponibles?
¿Se ha definido el método de recolección de datos?
¿Se ha definido la cantidad de cada uno de los datos a relevar?
¿Se ha definido el tiempo de recolección?
¿Se ha determinado quien analizará los datos y de qué manera?
En este momento de nuestro estudio nos detendremos a reflexionar sobre la herramienta Checklist para la reunión de datos y su uso en el ciclo de resolución de problemas:
¿En qué pasos del ciclo de resolución de problemas analizado en la punto 1, Usted utilizaría la herramienta Checklist para la reunión de datos? ☐ Definir el problema ☐ Medir para identificar el problema ☐ Analizar las posibles causas ☐ Identificar el factor más importante ☐ Controlar los resultados ☐ Asegurar la Calidad
2.2. Lluvia de ideas (Brainstorming)
La lluvia de ideas (Brainstorming) es una herramienta de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue creada en el año 1941 por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado de “lluvia de ideas” que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando en forma independiente.
La lluvia de ideas resultará útil cuando exista la necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos Generar un número extenso de ideas. Involucrar a todos en el proceso Identificar oportunidades para mejorar.
Reglas básicas de utilización
La herramienta lluvia de ideas se puede utilizar de diferentes maneras y ante diversas situaciones. Podríamos considerar las siguientes:
Lluvia de ideas no estructurada (flujo libre)
Los pasos para su implementación consisten en:
Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas.
Detengámonos por un instante para reflexionar sobre la pertinencia de la herramienta lluvia de ideas: ¿En qué pasos del Ciclo de Resolución de Problemas analizado en el punto 1 utilizaría usted la herramienta lluvia de ideas? ☐ Definir el problema ☐ Medir para identificar el problema ☐ Analizar las posibles causas ☐ Identificar el factor más importante ☐ Controlar los resultados ☐ Asegurar la Calidad
2.3. Checklist para definición de problemas
La definición de un problema es considerada universalmente como el paso inicial de cualquier actividad destinada a solucionar problemas o producir mejoras en un proceso dado.
Si un problema logra definirse claramente y con suficientes detalles, las causas y las soluciones empiezan a ser evidentes. Un Checklist es una herramienta útil para ayudar a definir un problema y organizar las ideas.
Su utilización es recomendable cada vez que un equipo inicia un esfuerzo de resolución de problemas, durante las fases de definición, medición y análisis del ciclo para mejorar el proceso.
Reglas básicas de utilización
El Checklist para la definición de problemas se utiliza para identificar información específica requerida para completar la descripción de un problema. La implementación adecuada se guiará por las siguientes pautas.
1. El equipo debe completar el Checklist para la definición de problemas.
- Una vez que el equipo tenga suficiente información, se deben responder las preguntas en la hoja para la definición de problemas (Ver modelo de ejemplo al final de la unidad 3, punto 5.3 de esta guía de estudios).
- Luego se redacta y acuerda una descripción efectiva del problema. Una descripción efectiva debe ser:
Específica: que explique exactamente qué está mal y distinga la deficiencia de otros problemas en la organización. Observable : que describa la evidencia visible del problema.
Medible: que indique el alcance del problema en términos cuantificables. Manejable :significa que se puede resolver dentro de la esfera de influencia del equipo, así como también en un plazo razonable.
Consejos para la construcción / interpretación.
El/los objetivo(s) del equipo debe/n basarse en lo que la organización quiere cumplir (Ej. el aspecto del problema considerado como el más importante para la organización).
Ejemplo de check list para definición de problemas
Preguntas a formular Respuestas y datos
¿Quién se afecta?
¿Cuál es el problema específico?
¿Cuándo ocurre?
¿Dónde ocurre?
¿Con qué frecuencia ocurre?
¿Cuál es la magnitud del impacto*?
(*) Por ejemplo: impacto monetario, tiempo de los ciclos, defectos, etc.
2.4 Diagrama de interrelaciones
Un diagrama de interrelaciones presenta las relaciones entre factores/ problemas. Toma la idea principal o problema y presenta la conexión entre los ítems relacionados.
Al utilizarlo se demuestra que cada ítem puede ser conectado con más de un ítem diferente a la vez. Permite el pensamiento multidireccional.
Es útil su aplicación para:
Comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos de un problema complejo Identificar puntos claves para mayor investigación.
En el ejemplo anterior, recabado en www.calidad.org, observe que las causas claves fueron “instrucciones confusas” y “una pobre capacidad de lectura” (cada una con cuatro flechas salientes). Igualmente, observe que, aunque “termostato roto” sólo tenía una flecha, el equipo en su revisión lo seguía considerando una causa clave.
2.5. Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es una representación pictórica de los pasos en un proceso, útil para determinar cómo funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio, información o una combinación de los tres.
Al examinar cómo los diferentes pasos en un proceso se relacionan entre sí, se pueden descubrir, con frecuencia, las fuentes de problemas potenciales. Los diagramas de flujo son aplicables a cualquier aspecto del proceso, desde el flujo de materiales hasta la venta u oferta de un producto.
Los diagramas de flujo detallados describen la mayoría de los pasos en un proceso. Este nivel de detalle no siempre es necesario, pero cuando sí lo es, el equipo completo desarrollará una versión global de arriba hacia abajo y luego, durante el desarrollo del proyecto, grupos de trabajo más pequeños, pueden agregar niveles de detalle.
Es útil usarlos cuando un equipo necesita ver cómo funciona realmente un proceso completo. Este esfuerzo frecuentemente revela problemas potenciales tales como: cuellos de botella en el sistema, pasos innecesarios y duplicación de trabajo.
Veamos algunas aplicaciones comunes.
Esta herramienta se implementa para:
Identificar oportunidades de cambios en el proceso. Desarrollar planes para reunir datos. Diseñar soluciones: describir los cambios potenciales en el proceso y sus efectos potenciales. Explicar a terceros el proceso actual y la solución propuesta. Superar la resistencia a los cambios, demostrando cómo ellos simplificarán el proceso. Revisar y establecer controles y monitoreos al proceso. Auditar el proceso periódicamente para asegurar que se sigan los nuevos procedimientos. Identificar las organizaciones que serán afectadas por los cambios propuestos. Aplicar soluciones. Entrenar a nuevos empleados.
Aunque hay literalmente docenas de símbolos especializados para hacer diagramas de flujo, los que se utilizan con frecuencia se describen a continuación:
Fuente: www.calidad.org
Consejos para la construcción/ interpretación
Si un diagrama de flujo se construye de forma apropiada, y refleja el proceso del modo en que realmente opera, todos los miembros del equipo poseerán un conocimiento común y exacto del funcionamiento del proceso.
Por lo tanto, el equipo no necesitará invertir su tiempo y energía en observar el proceso físicamente cada vez que se quiera identificar problemas para luego trabajar, discutir teorías sobre las causas principales, examinar el impacto de las soluciones propuestas o discutir cómo mantener las mejoras.
Los diagramas de flujo pueden auxiliar a un equipo en su tarea de diagnóstico para lograr mejoras. Uno de sus usos más frecuentes es el de ayudar a generar teorías sobre las posibles causas principales de un problema.
El diagrama de flujo se dibuja en un pizarrón o un papel fijado en la pared de la sala de reuniones. El equipo que investiga un problema redacta una descripción del mismo en pedazos pequeños de papel (Post-it) y los pega en el diagrama de flujo en el punto del proceso en donde el problema se detectó.
Luego, el equipo discute cada uno de los pasos en el proceso anteriores al punto en donde el problema se ha detectado, y elabora hipótesis acerca de las cosas que podrían salir mal en el paso que causa el problema. El diagrama de flujo le ayuda al equipo a examinar cada paso del proceso en forma sistemática a medida que discuten sobre las posibles causas principales del problema.
El diagrama de flujo también se utiliza para ayudar a un equipo a identificar las formas apropiadas de organización de los datos para su análisis. Por ejemplo, si el problema consistiese en analizar los tiempos de reparación, una rápida revisión del diagrama de flujo sugeriría inmediatamente un número de grupos posibles en condiciones de explicar el tiempo que se necesita para hacer una reparación.
Al llegar a este momento del desarrollo de la unidad, y antes de crear un diagrama de flujo, debemos hacernos las siguientes preguntas útiles:
- ¿Qué es lo primero que ocurre?
- ¿Qué es lo que ocurre seguidamente?
- ¿Qué es lo último que ocurre?
- De dónde viene (el servicio o el material)?
- ¿Cómo (el servicio o el material) llega al proceso?
- ¿Quién toma las decisiones cuando es necesario?
- ¿Qué pasa si la decisión es “Sí”?
- ¿Qué pasa si la decisión es “No”?
- ¿Adónde va (el producto o servicio) de esta operación?
- ¿Qué revisiones/ verificaciones se realizan en el producto, en cada parte del proceso?
- ¿Qué pasa si la revisión/ verificación no cumple con los requisitos?
