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GESTIÓN DE PROVEEDORES EN
LA CADENA DE SUMINISTRO
PROCESO DE COMPRAS
1. ELABORACIÓN DEL CATÁLOGO DE PROVEEDORES
1.1. Definiciones en Logística
1.1.1. Evolución de la Logística
El nacimiento de la logística se remonta al origen del ser humano, cuando las personas almacenaban comida en sus cuevas como previsión para las épocas de invierno. A lo largo de la historia, la logística ha evolucionado, teniendo hitos bien marcados, como las pirámides egipcias, los buques de remo griegos, la logística militar durante la Segunda Guerra Mundial, y la conceptualización de la logística en 1956.
1.1.2. Sistema Logístico en Empresas de Manufactura, Comerciales y de Servicios
En el sector privado, las organizaciones cuentan con un responsable logístico o un staff logístico, con diferentes roles como jefe, analistas de compra, almaceneros, reponedores y coordinadores de transporte. En el sector público, las organizaciones cuentan con staff similares, y adicionalmente intervienen organismos de control como la OSCE.
1.1.3. Relación Interna con las Áreas de la Empresa
La logística interactúa con diferentes áreas de la empresa, como marketing, producción, ventas, tesorería y finanzas, atención al cliente, ingeniería/desarrollo de productos, y recursos humanos.
1.1.4. Planificación Logística
La planificación logística involucra decisiones sobre localización, inventario y transporte, siendo el servicio al cliente el resultado de estas decisiones.
2. ELABORACIÓN DEL INFORME DE RESULTADO DE LA
NEGOCIACIÓN
2.1. Compras Justo a Tiempo (JIT)
2.1.1. Antecedentes JIT (Just in Time)
2.1.2. Antecedentes Kanban
2.1.3. Definición del "Just in Time Purchasing"
2.1.4. Gestión de Calidad del Proveedor
2.1.5. Vendor Managed Inventory (VMI)
2.2. Segmentación de Proveedores
2.2.1. Proveedor: Definición, Tipos y Ubicación en la SCM
2.2.2. Gestión de Relaciones con Proveedores (SRM)
2.2.3. Modelos de Cartera de Compras
2.3. Negociación
2.3.1. Tipos de Negociación (por Posicionamiento y por Intereses)
2.3.2. El Ciclo de Negociación (Preparación y Entrevista de Negociación)
2.3.3. Técnicas de Negociación
3. ELABORACIÓN DEL REPORTE DE EVALUACIÓN Y
SELECCIÓN DE PROVEEDORES
3.1. Evaluación de Proveedores
3.1.1. Método de Valorización de Factores
3.1.2. Método de Menor Costo
3.1.3. Método de Comparación de Criterios
3.1.4. Método Comparativo de Oferta – Método Pugh
3.2. Selección de Proveedores
3.2.1. Capacidad Técnica e Ingeniería
3.2.2. Capacidad Instalada
5.3.1. Seguimiento de la Orden de Compra
5.3.2. Seguimiento de la Orden de Servicio
5.4. Costos en la Gestión de Compras
5.4.1. Costo de Lanzamiento del Pedido
5.4.2. Costo de Adquisición
5.4.3. Costo de Ruptura de Stock
5.4.4. Costo de Pérdida de Stock
PROCESO DE COMPRAS
1.2.6. INFORMACIÓN QUE RECIBE, PROCESA Y
TRANSMITE EL PROCESO DE COMPRAS
El proceso de compras consolida toda la información de requerimientos de la organización, esto incluye especificaciones técnicas, así mismo debe considerar la data histórica, y los pronósticos en función a las ventas. La información que procesa está relacionada al establecimiento de acuerdos con los proveedores en función a las negociaciones previas, la ejecución de órdenes de compra u órdenes de servicio según corresponda, para luego transmitir la información al proveedor seleccionado, así como dar aviso cuando la compra haya sido entregada por el proveedor.
1.3. CATÁLOGO DE PROVEEDORES
1.3.1. REGISTRO DE PROVEEDORES: DEFINICIÓN Y ALCANCES
El registro de proveedores representa la información almacenada, consolidada y segura de proveedores, donde se encuentran los datos más relevantes del proveedor. Contar con un catálogo actualizado y confiable tiene los siguientes beneficios:
Agiliza la selección de proveedores Optimiza el tiempo de compra Mejora la calidad de toma de decisiones Reduce costos de archivamiento y papeles
1.3.2. INFORMACIÓN DEL REGISTRO DE PROVEEDORES
El registro de proveedores debe contener la siguiente información:
Datos Generales del proveedor (código, nombre, productos/servicios, dirección, teléfono, contacto, correo) Datos contables (RUC, razón social, tipo de persona, tipo de impuestos, forma de pago, moneda de pago, descuentos)
Datos Financieros (número de cuentas bancarias, banco, cuenta de detracción) Datos de Calidad (evaluación del proveedor según criterios)
1.3.3. FUNCIONES DEL REGISTRO DE PROVEEDORES
El registro de proveedores cumple las siguientes funciones:
Dar acceso a la información del proveedor Dar acceso al histórico de compras generadas con el proveedor Permite modificar los datos del proveedor producto de evaluaciones Permite consolidar proveedores por tipo de servicio o producto a comprar
1.3.4. ACTUALIZACIÓN Y RECATEGORIZACIÓN DEL REGISTRO DE
PROVEEDORES
Es importante mantener el registro de proveedores actualizado, ya que esto permitirá agilizar las labores de compra y selección de proveedores. Los datos que más varían en el tiempo son: nombre del contacto, teléfono del contacto, dirección fiscal, razón social, productos/servicios ofrecidos, forma de pago, número de cuentas bancarias, y datos de calidad.
La recategorización de proveedores se puede dar por tres motivos:
Revisión de últimas operaciones con la empresa Revisión de calificaciones obtenidas por los servicios o productos entregados Actualización de la categoría del proveedor, por ampliación de oferta de bienes o servicios
2. ELABORACIÓN DEL INFORME DEL RESULTADO DE LA
NEGOCIACIÓN
El obtener un resultado de negociación y por ende el informe, depende de conocer los conceptos, estrategias y técnicas de varios aspectos, entre ellos:
Determinar cuándo comprar A quién comprar Qué estrategias de integración beneficiosa existen Cómo negociar mejor con los proveedores
2.1. COMPRAS JUSTO A TIEMPO (JITP)
2.1.1. ANTECEDENTES JUST IN TIME (JIT)
El Sistema 'Justo a Tiempo' (JIT o 'Just in Time') fue desarrollado en el marco de la administración de operaciones en empresas de producción manufacturera, específicamente en Japón durante la década de 1960 y 1970 en una empresa del sector automotriz (Toyota), por lo que también se le denomina el 'Sistema de Producción Toyota' (TPS o 'Toyota Production
Comunicación on line (ERP EDI)/ Kan Ban Contratos de largo plazo con proveedores
Gestión de calidad del proveedor
Generalidades
En la gestión de compras, un tema de principal importancia es cómo encontrar proveedores que aseguren niveles de calidad y respuesta que no perjudiquen los procesos productivos, costos o la competitividad de la empresa en los productos y servicios brindados al consumidor. Por ello, la empresa debe gestionar la calidad a lo largo de toda la cadena de suministro, desde la logística de entrada hasta el servicio postventa, y de forma más específica el área de compras debe realizar la gestión de proveedores y procesos.
Marco de referencia: Norma ISO 9001
Un marco de referencia para la implementación y seguimiento de proveedores es la Norma ISO 9001 sobre sistemas de gestión de calidad. El capítulo 8.4 "Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente" enumera los principios que deben tomarse en cuenta para determinar la aplicabilidad, el alcance y el tipo de controles.
Evaluación de proveedores
Los campos de acción específicos para gestionar la calidad de proveedores se muestran en el gráfico 16, donde se considera:
Evaluación General de Proveedores
Experiencia pertinente Desempeño de los proveedores en relación con los competidores Requisitos de calidad del producto, precio, entrega y respuesta a los problemas Capacidad potencial para proporcionar los productos requeridos, en las condiciones requeridas Evaluación financiera para asegurar la viabilidad del proveedor durante todo el período de suministro Respuesta del proveedor a consultas, solicitudes de presupuestos y de ofertas Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios pertinentes
Evaluación de Desempeño
Análisis de los Plazos de Entregas Cumplimiento de estándar de especificaciones técnicas Calidad del Servicio que presta Confiabilidad
Tamaño económico de pedido (EOQ)
Definición y fórmula
La cantidad económica de pedido (EOQ o "Economic Order Quantity") es una metodología que permite optimizar el "Tamaño de la orden de compra" (Q), es decir, que minimice el "Costo de inventario total anual" (K).
La fórmula del Costo de inventario total anual (K) es:
K = Kc + Ko + Ka = (D * kc) + (D/Q * ko) + (Q/2 * ka)
Donde: - D = Demanda anual del producto - Q = Tamaño de la orden de compra - Kc = Costo de compra anual - Ko = Costo fijo de orden de compra anual - Ka = Costo de almacenamiento anual - kc = Costo de compra unitario - ko = Costo fijo de orden unitario - ka = Costo de almacenamiento unitario
Cálculo del EOQ
El Tamaño económico de pedido (EOQ) que minimiza el Costo de inventario anual (K) se calcula con la siguiente ecuación:
EOQ = √(2 * D * ko) / ka
Como se puede concluir, el tamaño óptimo para la orden de compra depende de la Demanda anual del producto (D), del Costo fijo de orden unitario (ko) y del costo de almacenamiento unitario (ka), siendo independiente del Costo de compra unitario (kc).
Casos prácticos
Se presentan tres casos prácticos para calcular el EOQ en diferentes contextos:
Tamaño Económico de Pedido de Compra (EOQ) para vehículos. Tamaño Económico de Pedido de Compra (EOQ) para cadenas de supermercados. Tamaño Económico de Pedido de Compra (EOQ) para empresas de producción.
Proceso de compras
Determinación del lote económico de pedido
En base a los costos de operación descritos, la empresa incurre en un costo de almacenamiento por unidad de:
$h = \frac{Costo\ por\ m^2 \times Espacio\ ocupado\ por\ unidad}{2 \times Rotación\ de\ inventario} = \frac{2.5 $ \times 1}{2 \times 500} = $ 1.25$
Establecer procedimientos para la gestión del flujo de información, considerando aspectos como la orden de compra, el abastecimiento a demanda y la entrega del producto.
Ventajas del VMI
Para el comprador: - Nivel óptimo de inventario - Reducción de rupturas de inventario - Disminución del trabajo administrativo - Mayor visibilidad de la cadena de suministro
Para el proveedor: - Optimización de la planificación de la producción - Reducción del nivel de inventarios - Mayor cercanía al consumidor y sus preferencias
Segmentación de proveedores
Definición de proveedor
Un proveedor es cualquier agente, que puede ser una persona o una organización, que suministra periódica o esporádicamente algún bien o un servicio a alguna organización.
Ubicación en la cadena de suministro
Los proveedores se encuentran en el eslabón anterior a la organización de producción o que brinda el servicio.
Tipos de proveedores
Los proveedores se pueden clasificar según diferentes enfoques, como: - Tipo de producto o servicio - Ubicación geográfica - Volumen de compras - Nivel de importancia estratégica - Nivel de colaboración
GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS
PROVEEDORES (SRM)
La gestión de la relación con los proveedores (SRM) es un proceso que busca establecer relaciones de sinergia o beneficio mutuo entre el comprador y el proveedor, de manera que el desempeño de ambos mejore producto de los convenios alcanzados. Algunos de los beneficios que pueden alcanzarse son:
Mejoras en la cadena de suministro
Mejorar la visibilidad de la cadena de suministro, producto del intercambio mutuo de información. El uso compartido de activos a lo largo de la cadena de suministro, de manera que se evite la duplicación de gastos.
Promover la innovación para mejorar la productividad al conocer mejor las necesidades de otros agentes en la cadena de suministro. La ruptura de las barreras funcionales, mediante la promoción de un enfoque holístico a los procesos de ambas organizaciones.
Clasificación de proveedores
Los proveedores se pueden clasificar de acuerdo a diferentes criterios:
Por el tipo de bienes
Proveedores de Productos: muebles, vehículos, laptops Proveedores de Servicios: compañías de teléfonos, agua, etc. Proveedores de Recursos: entidades financieras
Según el rol en el proceso de compras
Proveedores Normales: obligados a hacer 3 cotizaciones Proveedores Confiables: tienen características esenciales Proveedores Específicos: abastecen productos especiales Proveedores de Convenio: se tiene un contrato en un plazo
Según su ubicación en la cadena de suministro
Fabricantes Minoristas: venden el artículo sin intermediario (tienda de la esquina) Mayoristas: Actúa de intermediario entre el productor y minorista Distribuidor: Hace que llegue el producto al cliente, usa sistema o establece red Importador: introduce en el mercado, productos de otros países Exportador: envía productos a otros países
MODELOS DE GESTIÓN DE LA RELACIÓN
CON PROVEEDORES
Existen dos modelos para el proceso de gestión de relación con los proveedores:
Modelo básico
En este modelo solo existe un punto de contacto (en forma de cuello de corbata) entre el comprador y el proveedor, es decir, las relaciones entre ambas organizaciones son gestionadas por un encargado de compras o de ventas en cada lado. Esta forma de relación con los proveedores es más fácil de administrar, pero depende fuertemente de la interacción de un grupo reducido de colaboradores, lo cual puede generar dependencia y reducir la eficiencia del proceso de toma de decisiones.
NEGOCIACIÓN
La negociación es un proceso que tiene como objetivo lograr un acuerdo entre 2 partes cuando existen intereses contrapuestos. Existen dos tipos de negociación:
Negociación por posicionamiento
En esta forma de negociación, los participantes fijan su posición inicial y luego intercambian concesiones, dependiendo de su poder de negociación. Promueve la competencia pura entre los participantes.
Negociación por intereses
En esta forma de negociación, los participantes inician tratando de entender los intereses de la contraparte, de manera que se puedan proponer condiciones que beneficien a ambas partes. Promueve la cooperación de los participantes.
Ciclo de negociación
El proceso de negociación consta de tres etapas:
Planificación de la negociación: Establecer objetivos Recopilar información Establecer el equipo de negociación Establecer la zona de acuerdo
Coordinación previa de las reuniones
Ejecución de la negociación:
Aplicar la negociación por intereses Contar con lo planificado Utilizar las habilidades del equipo de negociación
Establecer un clima de confianza y buena comunicación
Entrega del acuerdo:
Formalizar los términos del acuerdo
Evaluación y Selección de Proveedores
La Negociación
Así mismo, tomar en cuenta que:
La negociación se hace con personas con quienes tenemos una relación de interdependencia.
La negociación es realmente un proceso en el cual se trata de influir en el otro. Queremos que el otro tome una decisión específica que nos conviene. Debemos analizar las situaciones que ayudan a que el otro tome tal decisión, así como las que la obstaculizan. Debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.
Términos del Acuerdo de Aprovisionamiento
Los términos del acuerdo de aprovisionamiento con un proveedor no solo incluyen el precio de los artículos, sino además:
Condiciones de Entrega
Indica el lugar de entrega que pueden ser las instalaciones del proveedor, del comprador, o de algún intermediario; y si se debe adquirir y quién debe asumir el costo del aseguramiento de los artículos durante el transporte.
Condiciones de Garantía
Indica bajo qué condiciones el proveedor está obligado a reemplazar aquellos artículos que no cumplan con las características definidas o no se encuentren en buenas condiciones.
Condiciones del Servicio Postventa
En el caso de compra de maquinaria y equipos como activos para la empresa, es preferible pactar por adelantado las actividades, frecuencia y costo de los servicios de mantenimiento preventivo y correctivo.
Técnicas de Negociación
Existen una multiplicidad de recomendaciones de técnicas de negociación, aquí las más importantes según el método Harvard:
META
Tener los objetivos fijos y ser flexibles en el procedimiento.
CONCESIONES
El negociador principal debe presentar y justificar sus propuestas con argumentos sólidos, y al mismo tiempo evitar discutir sino argumentar a favor de los intereses de la empresa. Identificar aquello que es de alto valor para la empresa, pero de bajo valor para la otra parte. Dar concesiones en aquellos aspectos donde la organización tiene mayor flexibilidad e intercambiar por aquellos aspectos donde la empresa tiene menor flexibilidad. No dar concesiones de último minuto para acelerar el proceso.
Este método permite comparar a los proveedores de forma objetiva en base al costo total de compra, pero se limita a aquellos factores de desempeño que ocasionan costos directamente rastreables a los productos adquiridos de cada proveedor.
Método de Comparación de Criterios (AHP)
Identificación del Problema
La meta es escoger al proveedor mejor calificado para prestar el servicio. Los criterios podrían ser calidad, precio, servicio, entrega, etc. Las alternativas son todas las diferentes propuestas dadas por el proveedor.
Valoración de los Elementos
Luego se debe medir las extensiones en las que cada alternativa propuesta por el proveedor alcanza a cada uno de los criterios. Estos resultados se sintetizan y procesan según la importancia relativa de cada alternativa para el alcance de las metas.
Se utilizan juicios administrativos, expresados en términos comparativos de los criterios designados en un determinado nivel y analizados según su impacto en el criterio del siguiente nivel superior. Al comparar la importancia relativa de un criterio contra otro en alcanzar una meta determinada, se logra estimar el ratio del peso de los dos criterios comparados.
Las ventajas de este método incluyen su simplicidad y la capacidad de acomodar información no certera y subjetiva, lo que permite el uso de la experiencia e intuición de una manera lógica.
Método Pugh
Este método, también conocido como "total design", emplea de manera conjunta todos los posibles criterios de evaluación, a los que se asigna una importancia relativa, y compara las alternativas en cada uno de ellos para obtener una valoración ponderada de todas ellas. Involucra los siguientes pasos:
Identificación de las Posibles Alternativas
Definir los Criterios
Estos dependen del objetivo perseguido y sirven para evaluar cada una de las alternativas propuestas. La exactitud de estos criterios condiciona el éxito final.
Definición de Importancia Relativa de Cada Criterio
Se utiliza una tabla para emitir juicios en una escala del 1 al 5, donde el uno es importancia nula y el cinco importancia extrema. Luego se promedia las calificaciones para hallar la ponderación de cada criterio.
Selección de la Mejor Alternativa
Se selecciona la alternativa que presenta la mayor diferencia positiva.
Caso Práctico
Se muestra un ejemplo de aplicación del Método Pugh para la selección de un carro.
Selección de Proveedores
Marco de Referencia para la Evaluación de la Capacidad
Técnica
La Norma ISO 9001 para Sistema de Gestión de Calidad establece los siguientes criterios de evaluación para las operaciones de la organización:
Requisitos para los Productos y Servicios
El proveedor debe definir formalmente las características técnicas del producto o servicio que va a aprovisionar a la organización.
Criterios para el Control de Procesos
El proveedor debe definir los parámetros técnicos bajo los cuales debe operar cada proceso de manera que se cumplan con los requisitos para los productos y servicios.
Control de los Procesos
El proveedor debe determinar y ejecutar el control de los procesos en base a los criterios para el control de procesos para asegurar que los procesos operan dentro de los parámetros establecidos.
Caso Práctico
Se presenta un caso práctico donde una empresa produce planchas de acero para una empresa de metalmecánica. Se detallan los requisitos técnicos que el proveedor debe definir y los criterios de control de procesos que debe establecer.
haga la evaluación financiera por encargo de la organización y que asegure la confidencialidad de la información entregada por el proveedor.
Algunos ratios financieros que permiten una evaluación rápida de la condición financiera del proveedor se muestran en la siguiente tabla:
Ratios Financieros
| Ratio | Interpretación | | --- | --- | | Liquidez Corriente = Activos Corrientes / Pasivos Corrientes | Debe ser mayor a 1.0, pero cada industria tiene un promedio distinto. Un valor alto puede ser indicador de mala administración de activos. | | Prueba Ácida = (Efectivo + Cuentas por Cobrar) / Pasivos Corrientes | Al menos 0.8 si el proveedor vende al crédito. Un valor bajo indica problemas de efectivo, mientras que un valor alto indica mala administración de activos. | | Rotación de Inventario = Costo de Ventas / Inventario | Comparar con el promedio de la industria. Un valor bajo indica bajo movimiento del inventario que puede ocasionar problemas de efectivo. | | Rotación de Activos Fijos = Ventas / Activos Fijos | Comparar con el promedio de la industria. Un valor bajo puede indicar que el proveedor no utiliza sus activos fijos eficientemente. | | Días de Ventas al Crédito = (Cuentas por Cobrar x 365) / Ventas | Comparar con el promedio de la industria. Un valor aceptable está entre 45 y 50 si la empresa vende al crédito por 30 días (caso más común). Un valor muy alto genera problemas de flujo de efectivo, un valor muy bajo puede indicar que las políticas de crédito son muy restrictivas. | | Margen Neto de Rentabilidad = Resultados Después de Impuestos / Ventas | Comparar con el promedio de la industria. Indica la rentabilidad en relación a las ventas del periodo. | | Retorno sobre Activos = Resultados Después de Impuestos / Activos | Comparar con el promedio de la industria. Indica la rentabilidad de la empresa en relación a todo lo que posee. | | Retorno sobre Patrimonio = Resultados Después de Impuestos / Patrimonio | Comparar con el promedio de la industria. Indica la rentabilidad de la inversión de los accionistas en la empresa. | | Ratio de Deuda a Patrimonio = Pasivos Totales / Patrimonio | Comparar con el promedio de la industria. Un valor por encima de 3 indica alto apalancamiento (nivel de endeudamiento). | | Ratio de Deuda Corriente a Patrimonio = Pasivos Corrientes / Patrimonio | Un valor por encima de 1.0 es riesgoso. Cuando la ratio es alta, el proveedor podría tener problemas para pagar a sus acreedores. |
3.2.4. Competencia y Perfil de la Gerencia
La competencia y el perfil de la gerencia de la empresa influyen en su desempeño en el mediano y largo plazo. Mediante la aplicación de una entrevista se debe determinar el perfil de la gerencia en los siguientes aspectos:
¿Existe compromiso con la Gestión total de la calidad y con la Mejora continua en las operaciones de la empresa? ¿Se centran en las necesidades y expectativas de los clientes para administrar la empresa? ¿Cuál es la ratio de rotación de los puestos de gerencia? ¿Cuál es la experiencia profesional y el perfil educativo de la gerencia?
¿Cómo es el historial de relación entre la gerencia y el personal de la empresa? ¿Se invierte en el desarrollo del personal a través de actividades de capacitación? ¿La gerencia considera importante la inversión en equipos y tecnologías que mejoren el desempeño de la empresa?
3.2.5. Capacidad del Servicio Posventa
Cuando la organización requiere comprar activos como maquinaria y equipos o un programa informático, el equipo de auditoría debe asegurar que el nivel del servicio de postventa cumple con los requerimientos de las operaciones de la organización. En este tipo de adquisiciones, es recomendable que la organización realice un "Acuerdo de Nivel de Servicio" con el proveedor, antes de realizar la compra. Dicho acuerdo debe contener las condiciones del servicio:
Tiempo máximo de respuesta Tiempo máximo de reparación Disponibilidad horaria y cobertura del servicio Nivel de capacitación del personal técnico Costos de acuerdo al tipo de servicio
Caso Práctico
Una empresa del sector minero desea adquirir maquinaria pesada debido al inicio de un nuevo proyecto minero en una zona alejada en el interior del país. Debido a la naturaleza de las operaciones mineras, la organización debe asegurarse que el proveedor de la maquinaria está en la capacidad de ejecutar el servicio de mantenimiento preventivo y correctivo en el lugar de donde se llevan a cabo las operaciones y que el tiempo de respuesta sea menor a 3 días. Por ello el proveedor debe contar con personal técnico capacitado disponible para viajar al lugar de las operaciones y contar con el inventario de repuestos necesario para ejecutar el servicio en todo momento. Caso contrario, las operaciones de la organización podrían quedar paralizadas por demasiado tiempo ocasionando grandes pérdidas. En este tipo de casos, la firma de un "Acuerdo de nivel de servicio" al momento de realizar la compra de la maquinaria es de vital importancia para las operaciones de la organización.
3.2.6. Auditorías de Evaluación de Proveedor
Para efectos de evaluar capacidades, se pueden realizar auditorías a los proveedores, estas pueden ser de estos tipos:
Cuando se habla de auditar el Producto/Servicio, se toma en cuenta criterios como la calidad específica del producto, como:
Fabricación de zapatillas, resistencia de la tela de la zapatilla, acabados del pegado de etiquetas, etc.
