Fundamentos de la teoría de restricciones. UNIDAD 4, Diapositivas de Producción y Gestión de Operaciones

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Fundament

os de la

teoría de

restriccione

s

UNIDAD

4.1.- Principios y comprensión de la

teoría de restricciones.

 Una restricción es, en términos generales, cualquier factor que limita

a la compañía para alcanzar su objetivo. En el caso de casi todas las

empresas, ese objetivo es hacer dinero, lo que se manifiesta en un

incremento del rendimiento, lo cual se logra a las ventas, no solo a la

producción.

 La teoría de restricciones (TDR o TOC, del inglés theory of

constraints ) es un método sistemático de la administración que se

centra en administrar activamente las restricciones que impiden el

progreso de la empresa hacia su meta de maximizar su total de

fondos o ventas con valor agregados menos los descuentos y los

costos variables.

1. Identificar la restricción.- Esto implica la necesidad de analizar el proceso completo para determinar qué proceso limita el rendimiento. 2. Explotar la restricción. - Esto se refiere a encontrar métodos para maximizar la utilización de la restricción con el objetivo de obtener un rendimiento productivo. Subordinar todo a la restricción. - La utilización efectiva de la restricción es lo más importante. Todo lo demás es secundario. 3. Elevar la restricción. - Esto significa, esencialmente, encontrar formas de incrementar las horas disponibles de la restricción, incluyendo su propio aumento. 4. Una vez que la operación deja de ser restrictiva, encontrar la nueva restricción y repetir los pasos. - Al incrementar la utilización eficaz de la operación restrictiva, esta puede dejar de ser una restricción, pero, aparecerá otra a lo largo de proceso. 4.2.- Mejora de los procesos mediante los principios de la teoría de restricciones.

Si un método de TOC se

considera apropiado para

ayudar a mejorar un sistema

de negocios, se recomienda

seguir un procedimiento de

cinco pasos para

implementarlo. Los cinco

pasos se resumen a

continuación:

4.3.- Impactos sobre la estrategia de operación.

El conocimiento de la teoría de restricciones puede influir de varias maneras en la estrategia de operación de la empresa. Los siguientes podrían ser algunos de los impactos sobre la estrategia:  (^) Para un tipo y una mezcla de productos determinados, la administración puede decidir conscientemente en donde debería localizarse la restricción, y proceder entonces al desarrollo de la estrategia operativa en torno a la restricción seleccionada.  (^) Marketing y ventas pueden estar vinculados estrechamente a la restricción.  (^) La ingeniería y otras actividades de mejora de procesos pueden y deben enfocarse en logar que el proceso restrictivo sea más eficiente y efectivo.  (^) La compañía debe considerar como pueden utilizarse los procesos no restrictivos para complementar las restricciones o hacer más efectivos los recursos restrictivos.  (^) Si la compañía puede decidir en donde se ubica la restricción en el proceso, la dirección podría optar por colocarla en una etapa inicial del proceso. De esta manera minimizara el respaldo requerido para proteger la restricción contra el “agotamiento” de material.  (^) Por otro lado, sin en las primeras etapas del proceso general hay operaciones que generan una producción de baja calidad, la restricción deberá colocarse más adelante. Ciertos procesos, en especial algunos de transformación química, generan una producción más eficiente debido a su propia naturaleza  (^) Existen otras consideraciones que también pueden impactar la estrategia de operación, como el tiempo de respuesta que demanda los clientes y la cantidad de inversión de capital necesaria para distintas combinaciones de recursos.

4.5.- Logística y la teoría de restricciones. 1.- La restricción está “rota”.- Existen muchas razones por las que una restricción pudiera ser inoperante, pero éstas no son tan importantes como el hecho de que la restricción inactiva no se puede utilizar para producir. Como no existen excesos de capacidad en una restricción, la pérdida de capacidad producirá directamente una perdida en el rendimiento de la empresa como un todo. 2.- La restricción esta “hambrienta”.- Se dice que la restricción esta “hambrienta” cuando el proceso anterior no dejo inventario disponible para que la restricción trabaje con él. La restricción es capaz de generar producción, pero, no puede hacerlo sin material con que trabajar. La solución a este problema consiste en usar un respaldo al frente de la restricción. 3.- La restricción está bloqueada.- En esta condición, la restricción está disponible y existe material para trabajar, pero no hay espacio físico en donde colocar las unidades terminadas. La solución a este problema potencial radica en tener un espacio de respaldo disponible después de la restricción, en el cual se pueda colocar la producción generada por la operación restrictiva.

4.6.- Múltiples amortiguadores de tiempo.

 Los amortiguadores de tiempo se utilizan para garantizar que la

restricción no este “hambrienta”, pero también son necesarios para

otros propósitos.

4.8.- Principales pasos en el uso del método

tambor-amortiguador-cuerda.

1. Identificar la restricción en la operación.
2. Analizar las operaciones y seleccionar el método preferible para explotar la restricción.
3. Desarrollar un diagrama de Gantt para la operación de restricción.
4. Calcular el tamaño apropiado de los amortiguadores (de envidos, de ensamblaje y de restricción) con base en el tiempo necesario para trasladar el material de la operación a esas áreas de respaldo.
5. Desarrollar un programa de liberación de materia prima para apoyar el plan de restricciones, y también la liberación de ensamblaje de otras partes no restrictivas, en especial para la manufactura de partes restrictivas.
6. Determinar la fecha de envió de producto. En el caso de los productos que no utilizan la restricción, las fechas de envió suelen basarse únicamente en la solicitud del cliente.
7. En cuanto a los centros de trabajo que no han sido identificados como punto de control, el trabajo se puede volver a realizar tan pronto como haya disponibilidad.