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UNIDAD I: ENFOQUE SISTÉMICO
DEFINICIONES Y CONCEPTOS SOBRE LOS SISTEMAS.
SISTEMAS
DEFINICIÓN : Los sistemas son un conjunto de elementos interrelacionados que interactúan entre sí para lograr un objetivo común. COMPONENTES:
- Elementos: Partes del sistema.
- Relaciones: Como interactúan las partes.
- Objetivo : Propósito del sistema. CONCEPTO Se entiende por sistema al conjunto de elementos (subsistemas) dinámicamente relacionados en una actividad que opera sobre los insumos para alcanzar un resultado.
- Conjunto de elementos: Conjunto de partes que forman un todo complejo.
- Dinámicamente relacionados: Esos elementos están unidos por la interacción o interdependencia.
- Actividad que opera: la interacción actúa sobre elementos que entran al sistema para transformarlos. Es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas.
- Insumos: Inputs
- Resultados: Outputs
- Retroalimentación: Feedback, es la función de retorno del sistema que compara la salida con un criterio establecido.
SISTEMAS SU ESTUDIO
CLASIFICACIÓN DE SISTEMAS
SISTEMAS ABIERTOS
Son los que interactúan con el entorno, reciben insumos “inputs” y generan productos “outputs”. Como por ejemplo, las organizaciones y los ecosistemas. Interactúan con el medio ambiente por medio de entradas y salidas, estos sistemas evitan el aumento de la entropía, las entradas de energía les permiten revitalizarse. SISTEMAS CERRADOS Son los que no tienen interacción con el entorno y son autosuficientes. Como por ejemplo, los sistemas mecánicos, relojes. Son aquellos que son herméticos a cualquier influencia ambiental. En ellos actúa la entropía. *ENTROPÍA En todos los sistemas opera la entropía que es la tendencia de los subsistemas al desgaste y a la desintegración. Esto se puede ver con más claridad en los sistemas cerrados o mecánicos. La retroalimentación y las entradas de información disminuyen la entropía es decir que opera una Entropía negativa o neguentropia. Entropía: Desgaste de la organización. Neguentropia: Fuerzas que ayudan a mantenernos estables en el tiempo.
*JERARQUIA DE SISTEMAS
Todo sistema puede ser observado jerárquicamente, porque todo sistema es parte o elemento de un sistema mayor, de más complejidad, es decir que hay una jerarquía de sistemas de menor complejidad a los de mayor complejidad. *PRINCIPIOS Y CARATERISTICAS DE LOS SISTEMAS PRINCIPIOS CARACTERISTICAS ✓ Subsidiariedad ✓ Interacción ✓ Determinismo ✓ Equifinalidad ✓ Estabilidad ✓ Eficiencia ✓ Adaptabilidad ✓ Sinergia ✓ Morfogénesis PRINCIPIOS DE LOS SISTEMA Subsidiariedad: Los sistemas existen dentro de sistemas, cada sistema existe dentro de otro más grande. Las decisiones deben tomarse en el nivel más bajo posible dentro de la organización. Esto significa que las decisiones deben ser tomadas por aquellos que están más cerca de la situación o el problema, en lugar de ser impuestas por los niveles jerárquicos superiores. Interacción : Se refiere a cómo las distintas áreas, departamentos o equipos interactúan entre sí y cómo esas interacciones afectan el funcionamiento global del sistema. Determinismo : Las decisiones y resultados no son aleatorios, sino que dependen de las condiciones y circunstancias previas dentro del sistema. Equifinalidad: No importa tanto el proceso o la estrategia específica que se utilice, siempre y cuando se logre el objetivo final. CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS Estabilidad (homeostasis): Es la capacidad de un sistema para mantenerse equilibrado y funcionando de manera constante, incluso frente a cambios internos o externos Eficiencia: es sistema atiende y alcanza su objetivo con una economía de medios. Adaptabilidad: Es la capacidad de un sistema para ajustarse a cambios en su entorno, a nuevas condiciones o a las necesidades internas de la organización. Sinergia: la actividad conjunta de los elementos del sistema potencia los resultados. Morfogénesis: proceso de cambio estructural dentro de un sistema. Hace referencia a la capacidad de la organización para cambiar su estructura, formas de trabajo, procesos y métodos conforme se enfrenta a nuevas realidades.
ENFOQUE SISTÉMICO.
El enfoque de sistemas, proporciona una estructura para visualizar factores ambientales, internos y externos, en un todo. Permite reconocer tanto la colación como el funcionamiento de los subsistemas.
- El subsistema social
- El subsistema técnico
- El subsistema administrativo
- Factores externos METASISTEMA Tambien llamado suprasistema, sistema que incluye a otro u otros sistemas. SISTEMA Esta incluido dentro de otro sistema de mayor jerarquía. SUBSISTEMA Es el sistema de inclusión inferior respecto del observado e incluido en él.
ORGANIZACIÓN
- Relación sistémica: Se estructura el sistema para facilitar la consecución de los objetivos.
- Implica diseñar la organización como un sistema de roles, funciones y relaciones jerárquicas, donde cada parte debe funcionar en armonía con los demás. DIRECCIÓN
- Relación sistémica: se refiere a la interconexión de todas las áreas de una organización. Los directores deben tomar decisiones considerando cómo afectan y se afectan mutuamente los diferentes componentes del sistema, con el fin de lograr los objetivos de manera eficiente y adaptativa. CONTROL
- Relación sistémica: Se centra en monitorear el sistema para asegurar que está funcionando de acuerdo a lo planificado. Se identifican desviaciones y se realizan ajustes en los subsistemas para mantener el equilibrio y el orden dentro del sistema organizacional.
TEORÍA DE LOS SISTEMAS EN LA ADMINISTRACIÓN
Se considera a las organizaciones como sistemas porque son una unidad organizada que consiste en partes interdependientes o subsistemas y que se distinguen del entorno porque existe un límite identificable. Los sistemas cuentan con dos tipos de procesos: ➢ Tecnología, se ocupa de transformar los recursos. ➢ Administración, hace posible la transformación. La organización por ser un sistema social es un sistema abierto. MODELO KATZ Y KAHN Este modelo nos propone las siguientes características de las organizaciones como sistemas sociales: o No tiene límites en su amplitud. o Necesitan entradas de producción y de mantenimiento. o Tienen su naturaleza planeada. o Presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. o Los principales componentes son las funciones, normas y valores. o Constituyen un sistema formal de funciones. SUBSISTEMAS DE LAS ORGANIZACIONES Están compuestos por: SUBSISTEMA SOCIAL: Hace referencia a las personas, sus creencias y a las conductas emergentes que son compartidas por toda la organización. SUBSISTEMA TÉCNICO: Se compone por los factores tecnológicos que actúan dentro de la organización. SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO: Conjunto de procesos que utiliza la organización para administrar con eficacia sus recursos humanos, financieros y materiales. Ejemplos: (^) SUBSISTEMA SOCIAL
- Individuos
- Grupos
- Cultura Organizacional
- Clima organizacional
- Valores
SUBSISTEMA
TÉCNICO
- Equipos
- Maquinas
- Instalaciones
- Procesos
- Métodos
SUBSISTEMA
ADMINISTRATIVO
- Fines
- Misión
- Objetivos
- Politicas
- Estrategias
SISTEMA ADMINISTRATIVO COMO SISTEMA ABIERTO
El sistema organización de acuerdo a la TGS es considerado un sistema abierto cuyos elementos relacionados entre sí se orientan hacia el logro de sus objetivos, en un entorno específico donde se adapta para sobrevivir y desarrollarse en él. El ambiente externo es el sistema de nivel superior, se encuentra formado por factores, fuerzas o valores que influyen, directa o indirectamente, en los procesos de gestión. El análisis del ambiente externo es esencial para conocer las oportunidades y amenazas con las que se encuentra el sistema. ENTORNO El entorno es todo aquello que es ajeno al sistema y está dado por las condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican. CLASIFICACIÓN DE ENTORNO ➢ MICROENTORNO (ENTORNO ESPECÍFICO): Constituido por aquellas variables sobre las que el sistema puede influir o actuar de algún modo. En el operan una serie de factores que afectan de forma específica al sistema y el sistema tiene cierta capacidad de control. ➢ MACROENTORNO (ENTORNO GENERAL): Formado por aquellas variables que influyen al sistema pero este no puede controlar y tiene un efecto decisivo sobre él. Operan un conjunto de factores tecnológicos, socioculturales, legales, económicos y políticos. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA La organización como sistema y en relación a su ambiente incorpora el concepto de eficiencia organizacional: o Se refiere a la relación entre las entradas de una organización y sus salidas como producto aun las que son absorbidas por el propio sistema. o Relacionada con la necesidad de supervivencia de la organización. o Maximización de rendimientos de la organización.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO VISTO COMO SUBSISTEMA DEL SISTEMA ORGANIZACIÓN.
ADMINISTRACIÓN
Según Johnson, Kast y Rosenweing: “El enfoque sistémico, proporciona una estructura para visualizar factores ambientales, interno y externos, en un todo. Permite reconocer tanto la colación como el funcionamiento de los subsistemas.” PROCESO ADMINISTRATIVO Según la definición de Robbins y Coulter: La administración es un proceso, a través del cual se trata de obtener resultados a partir del uso eficiente de los recursos disponibles y la coordinación de los esfuerzos de un grupo social en función de los resultados esperados. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN Henry Fayol , el padre de la administración Clásica, identifica diferentes funciones empresariales: Funciones Administrativas
- Preveer - Organizar
- Dirigir - Cordinar
- Controlar Funciones Técnicas Funciones Comerciales Funciones Financieras Funciones de Seguridad
UNIDAD 2: LA DECISIÓN
DECISIÓN
CONCEPTO
La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas y constituye la esencia de la planificación. En todos los niveles y áreas de las organizaciones las personas toman decisiones, es decir eligen entre dos o más alternativas. CARACTERISTICAS o Simplemente, es elegir entre dos o más alternativas. o Se decide para mejorar el estado actual, buscando el bien general (proyección a futuro). o Es un proceso. o Somos capaces de decidir intuitivamente y racionalmente. o La experiencia puede ser fundamental. o Puede ser expresa y legal (formal) o tacita (líder). o Decidir implica poder y responsabilidad. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES (DAPENA - DAPENA)
*ELEMENTOS DE LA DECISIÓN
- Quien toma la decisión Individuo o grupo de individuos que escogen entre varios cursos de acción posibles.
- Objetivos Propósitos que pretende alcanzar, mediante acciones, quien toma la decisión.
- Sistema de valores Criterios de preferencia empleados para elegir, por quien toma la decisión.
- Curso de acción Diferentes secuencias de acción que puede escoger quien toma la decisión.
- Estados de la naturaleza Son factores ambientales fuera del control de quien toma las decisiones, como incertidumbre, riesgo o certeza.
- Consecuencias Representan los efectos resultantes de un determinado curso de acción y un determinado estado de naturaleza.
RACIONALIDAD DE DECISIÓN
El administrador se define como quien toma las decisiones. No toda decisión debe ser complicada. En muchos casos, las decisiones son de rutina, simples y de rápida resolución. Se supone que la toma de decisiones es racional. PREMISAS DE RACIONALIDAD: Si quien toma las decisiones fuera perfectamente racional, seria por complejo objetivo y lógico; definiría con esmero el problema y fijaría una meta clara y especifica; y al tomar decisiones racionales llevaría siempre a elegir alternativas que lleve al máximo la probabilidad de alcanzar esa meta. Reunir información. Seleccionar y decidir en que información voy a basar mi decisión. Analizar dicha información. Entender la situación. Evaluar alternativas y escenarios. Decidir el curso de acción a tomar. Ejecutar y controlar.
RACIONALIDAD ACOTADA: Toma las decisiones racionalmente, pero están limitados por su capacidad de procesar la totalidad de la información. Se espera que quienes deciden, sean racionales al momento de decidir. Es imposible analizar toda la información sobre todas y cada una de las alternativas entonces se llega a una solución satisfactoria, en vez de una óptima.
- Reunir información : Reunir datos que dan origen a la toma de decisiones. DATOS
- Son representantes de una variable, aspecto o hecho.
- Describen la realidad empírica.
- Es una medida - comparación.
- Se representa a través de símbolos, números, letras, signos, etc.
- Se obtienen a través de un instrumento.
- Los datos por si mismos pueden constituirse como información. INFORMACIÓN o Conjunto de datos previamente procesados. o Brinda un mensaje sobre el estado o situación de un ente o suceso. o La calidad de la información puede variar, dependiendo:
- Cantidad de datos.
- Profundidad de la manipulación y el orden.
- Instrumento de medida utilizado. o El sujeto que manipula la información debe cuidar la objetividad de la misma.
PROCESO DECISORIO
Habitualmente la toma de decisiones se considera una “elección entre alternativas”, pero no es solo el acto de escoger entre opciones, sino que responde a un proceso. El proceso consiste en una serie de hechos que se inicia con la identificación de un problema y concluye con la evaluación de la eficacia de la decisión. Identificar un problema: El proceso comienza con la existencia de un problema. La dificultad en esta etapa es que la identificación de un problema es una actividad subjetiva. Lo que para unos es un problema, para otros no. Identificar los criterios de decisión: Los criterios que guían las decisiones pueden ser explícitos o tácitos. Ponderar los criterios: Asignar pesos a los criterios, ya que no todos tienen la misma importancia, quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles prioridad. Formular las alternativas: Preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema. Solo se enumeran no se evalúan. Análisis de las alternativas: Las alternativas deben ser analizadas críticamente, se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa. Seleccionar una alternativa: Elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Implementar la alternativa: Esto es poner en marcha la decisión, comunicarla a los sectores interesados y lograr que se comprometan con ella. Evaluar la eficacia de la decisión: Consiste en evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema. Identificar un problema Identificar los criterios de decisión Ponderar los criterios Formular las alternativas Analisis de las alternativas Selección de una alternativa Implantar la alternativa Evaluar la eficacia de la decisión
NO PROGRAMADAS
Únicas y muy poco frecuentes, no existe un proceso determinado exacto para resolver este tipo de decisiones. Se tienen en cuenta el criterio y el buen juicio (subjetividad). Estos problemas no son muy estructurados, tienen la característica de ser nuevos y para los cuales la información es ambigua o incompleta. Las soluciones a los problemas son únicas y dan lugar a la toma de decisiones sin programar que además de ser únicas, no se repiten y son soluciones a la medida del problema.
CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES
Las decisiones se pueden tomar en tres condiciones: NIVELES ALTA DIRECCIÓN GERENCIAS MEDIAS MENDOS MEDIOS Tipos de decisión Incertidumbre Riesgo Certidumbre CERTEZA-CERTIDUMBRE La situación ideal para tomar las decisiones es la de certeza, porque se conoce los resultados de las alternativas. RIESGO Es la probabilidad de que ocurra un evento desfavorable que afecte los objetivos de la organización. En un contexto administrativo, el riesgo se asocia a la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre, donde las consecuencias pueden variar desde pérdidas financieras hasta daños en la reputación de la empresa. No se conoce con exactitud el resultado, pero si una probabilidad en base a una estimación. Esta situación es más común, quien toma la decisión estima la posibilidad de ciertos resultados. Se asigna probabilidad a los resultados en base a información existente. En la situación de riesgo se cuenta con datos históricos para asignar probabilidades a las alternativas. INCERTIDUMBRE Estado en el cual no se conoce el resultado de una alternativa. Es una condición, en la cual la elección de una alternativa está influida por el hecho de quien decide cuenta con poca información, así como por su psicología. Puede ser optimista y tratara de maximizar resultados posible; puede ser pesimista y tratara de maximizar el mínimo resultado posible o puede intentar minimizar su máximo arrepentimiento. GESTIÓN DE RIESGO La gestión del riesgo en la administración implica identificar, evaluar y mitigar los riesgos que puedan afectar la consecución de los objetivos empresariales. Identificar el riesgo
- Reconcer los posibles riesgos que pueden afectar la organización. Evaluar el riesgo - Determinar la probabilidad y el impacto potencial de cada riesgo identidicado. Mitigación del riesgo - Desarrollar estrategias para eliminar el impacto de los riesgos e implementar controles internos. Monitoreo y revisión - Supervisar continuamente los riesgos y las estrategias de mitigación para adaptarse a cambios en el entorno.
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
Una vez tomadas las alternativas, deben ser evaluadas y seleccionadas. Se selecciona aquellas cuyas contribuciones resultan ideales para el logro de los objetivos. Esto es básico al momento de la toma de decisiones.
- FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS: Pueden medirse en términos numéricos, como tiempo, costo, etc. Y su importancia es incuestionable. Existe el peligro de ignorar factores intangibles o cualitativos (no deben obviarse).
- ANÁLISIS MARGINAL: Esta técnica compara los ingresos adicionales producidos de costos adicionales.
- ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO: Es una técnica para la elección del mejor plan cuando los objetivos son menos específicos que ventas, costos o utilidades.
ESTILOS DE DIRECCIÓN
Las decisiones varían en dos dimensiones: La forma de pensar, una persona racional estudia la información en orden y se asegura de que sea lógica y congruente antes de tomar una decisión. Una persona intuitiva no procesa la información en cierto orden, prefiere verla en conjunto. La tolerancia a la ambigüedad. Algunos toleran poco la ambigüedad, requieren constancia y orden en la forma en que estructuran la información. Mientras otros toleran grados elevados de ambigüedad, pueden procesar muchas ideas al mismo tiempo. ESTILOS EN LA TOMA DE DECISIÓN
- ESTILO DIRECTIVO: Poca tolerancia a la ambigüedad y una forma racional de pensar. Son eficientes y lógicos, decisiones rápidas y centradas en el corto plazo. Poca información y alternativas.
- ESTILO ANALÍTICO: Tolerancia a la ambigüedad y una forma racional de pensar. Capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones únicas y consideran más alternativas.
- ESTILO CONCEPTUAL: Tolerancia a la ambigüedad y una forma intuitiva de pensar. Tienen miras muy amplias y buscan muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y son buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas.
- ESTILO CONTRACTUAL: Poca tolerancia a la ambigüedad y una forma intuitiva de pensar. Trabajan bien con los demás, aceptan sugerencias, evitan conflictos.
PELIGROS EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS
Quien toma decisiones no solo ejerce su estilo, sino que también sigue reglas prácticas. Estas reglas son útiles para imponer un sentido a la información compleja. Pero no siempre estas reglas prácticas son confiables ya que pueden llevar a errores y prejuicios al procesar y evaluar la información. Los errores y prejuicios pueden ser:
- ERROR DE EXCESO DE CONFIANZA: Creer que se sabe más de lo que en realidad se sabe.
- ERROR DE LA SATISFACCIÓN INMEDIATA: Búsqueda de beneficios instantáneos, los resultados rápidos son más atractivos que otros.
- EFECTO DEL ANCLA: La percepción queda atada a la primera información y no se tiene en cuenta la posterior.
- PREJUICIO DE PERCEPCIÓN SELECTIVA: Organizar y seleccionar la información de acuerdo a impresiones tergiversadas.
- PREJUICIO DE CONFIRMACIÓN: Búsqueda de información que confirma ideas preconcebidas.
El sistema de información gerencial debe contar con un conjunto de atributos:
- RELEVANCIA: La información debe ser necesaria para una situación particular de toma de decisiones o resolución de problemas.
- COMPLETA: Debe proporcionarse al usuario todo lo que necesita saber acerca de la situación actual.
- OPORTUNA: Debe estar disponible en el momento que se necesita la información.
LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN
Uno de los factores importantes en la administración de personas es la creatividad. Se debe distinguir entre creatividad e innovación: CREATIVIDAD: Es la capacidad de desarrollar nuevas ideas. INNOVACIÓN: Es el uso de esas ideas, es llevar a la práctica la creatividad. El proceso creativo no es siempre lineal, H. Koontz propone cuatro fases: TÉCNICAS QUE FAVORECEN LA CREATIVIDAD LLUVIA DE IDEAS Es un proceso de generación de ideas que estimula cualquier o todas las alternativas. El líder del grupo establece el problema de forma clara y comprensible para todos los participantes. Estos formulan libremente todas las alternativas que puedan en cierto tiempo, no se permiten críticas y todas las alternativas se registran para su discusión y análisis posterior. TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL Restringe la discusión durante el proceso de toma de decisiones. Los miembros del grupo deben estar presentes, como una junta de comité tradicional, pero se les pide que operen con independencia.
- Implica la abstracción de un problema. Exploración Inconciente - Sirve de enlace entre el inconciente y la conciencia. - Supone la integración de conceptos e ideas diversos. Intuición - Trabajo intenso en el análisis de las ideas. Discernimiento - El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Formulación o verificación lógica
UNIDAD 3: PLANIFICACIÓN Los administradores deben ocuparse y dedicar tiempo suficiente a la planeación de sus organizaciones y sus actividades, pues ella otorga dirección, orientación, reduce la incertidumbre, disminuye el impacto de los cambios, minimiza el desperdicio y la redundancia, y permite fijar estándares y parámetros para facilitar luego el control de las acciones.
PLANIFICACIÓN
CONCEPTO
La planeación se puede expresar como “Decidir por anticipado futuras acciones”, que es una toma de decisiones en forma anticipada que guía las acciones a ser desarrolladas en un escenario futuro, lo que implica seleccionar entre diversos cursos de acción futuros. No basta con pensar primero lo que se debe hacer, sino que se debe trabajar metodológicamente y comprender globalmente a toda la organización. La función de la planificación representa un estado anterior a la ejecución de cualquier actividad humana, intenta crear un puente entre la situación real y una situación futura deseable de una organización. La idea de planificación implica un proceso de toma de decisiones por anticipado. Es el proceso de determinar los objetivos y metas del desempeño del futuro de la organización así como las tareas y los recursos que se usaran para alcanzarlos. La planificación se ocupa tanto de los fines (que hay que hacer) como de los medios (como hay que hacerlos): El proceso de toma de decisiones anticipadas implica: o Establecer la misión y los objetivos. o Estudiar las alternativas. o Determinar los recursos necesarios. o Generar estrategias para alcanzar los objetivos. La importancia de la planificación es que proporciona una dirección, reduce la incertidumbre y optimiza el uso de recursos. o Proporciona un rumbo claro y específico para la organización. o Facilita la coordinación de actividades y recursos. o Ayuda a anticipar y gestionar riesgos. *ELEMENTOS CLAVES
- OBJETIVOS: Son los fines que la organización desea alcanzar. Deben ser específicos, medibles, relevantes y con un tiempo definido (SMART).
- ESTRATEGIAS: Son los planes generales que guiaran a la organización hacia el logro de sus objetivos.
- POLÍTICAS: Son las guías generales que determinan los limites dentro de las cuales los empleados pueden tomar decisiones.
- PROCEDIMIENTOS: Son los pasos específicos que deben seguirse para ejecutar las estrategias.
- RECURSOS: Incluyen el capital humano, financiero, tecnológico y material que se utilizara para implementar los planes.
HORIZONTE DE LA PLANIFICACION
La función de la planificación implica una visión al futuro, ya sea de una situación actual se espera llegar a un resultado final futuro. Hablar de horizontes en la planificación es hablar del plazo en que abarcan los planes.
Knooz y O´Donnell nos dicen que es importante que los administradores involucrados en la administración estén de acuerdo con las premisas formuladas. Principio de la planificación en las premisas: “Cuanto mejor se comprendan y mayor sea el acuerdo entre los administradores encargados de la planificación respecto de la utilización de premisas de planificación congruentes, tanto más coordinada será la planificación de la organización”.
*TIPOS DE PLANES
PROPÓSITO O MISIÓN
Identificar la función básica de una organización o de una parte de ella. Tiene que ver con la existencia de la necesidad a satisfacer en la sociedad. OBJETIVOS O METAS Representan el punto que se desea alcanzar mediante la aplicación del proceso administrativo. Describen la meta, marcan el rumbo. ESTRATEGIAS Determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una organización. Asignación de recursos necesarios para su cumplimiento. POLÍTICAS Marcos de acción. Criterios generales que orientan el pensamiento en la toma de decisiones de los administradores. Pueden ser explicitas, están enunciadas o pueden ser implícitas, se deducen de las acciones de los administradores. PROCEDIMIENTOS Serie de pasos para realizar una acción. Secuencia cronológica requerida para el logro de un objetivo. Son guías de acción, en ellas se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. REGLAS Realizar o no una acción. Exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas en discrecionalidad, su no cumplimiento implica una sanción. PROGRAMAS Incluye una serie de planes a ejecutarse. Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado. Se pueden formular programas de ventas, de compras, de producción, de marketing, de capacitación, etc. PRESUPUESTOS Plan de ingresos y egresos cuantificados. Programa expresado en unidades físicas o monetarias. Se pueden tomar presupuestos de ingresos, gastos, de inversión, de remuneraciones, etc.
OBJETIVOS
El objetivo es el resultado esperado al final de un ciclo de operación. Para ser considerado un buen objetivo, además de estar orientado a satisfacer necesidades y expectativas de los clientes o usuarios de una organización, el mismo debe contar con ciertas características: ✓ SER MEDIBLE El objetivo debe tratar de expresar de una forma clara y concreta lo que se quiere alcanzar. En este sentido es recomendable expresar los objetivos en términos cuantificables. ✓ SER REALIZABLE El objetivo debe establecerse con la respectiva evaluación que permita tener posibilidades de ser alcanzable. Para lo cual el mismo debe surgir del proceso planeamiento señalado. ✓ SER FLEXIBLE El objetivo debe poder ser modificado si surgen acontecimientos inicialmente no previstos, o nuevos condicionantes no considerados en su definición. Resulta muy perjudicial para una organización perseguir un objetivo que se haya revelado como inadecuado o inalcanzable. JERARQUÍA DE OBJETIVOS Los objetivos políticos-estratégicos se van desagregando y asignando según se desciende en el modelo de funcionamiento de una organización, hasta llegar a niveles operativos.
MISIÓN, VISIÓN Y METAS
La declaración de misión es una declaración del propósito de la organización. Comprende una declaración de lo que se intenta alcanzar.
- MISIÓN Abarca tanto el propósito como la base de competencia y la ventaja competitiva de la organización. La define, indica que es y que pretende ser.
- VISIÓN Puede describirse como un objetivo “ampliamente inspirador, que engloba el resto de objetivos y es a largo plazo. Es una imagen de lo que se desea alcanzar a plazo”.
- METAS Objetivos estratégicos: Se utiliza para ser operativa la declaración de la misión. Proporcionan la dirección a la organización para cumplir con los objetivos más altos.
CADENA DE MEDIOS-FINES. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
Para alcanzar los fines principales de la organización es necesario alcanzar objetivos menos importantes, llamados fines intermedios. Una vez alcanzados estos se convierten en medios para obtener el fin último. Los objetivos están incluidos dentro del fin o finalidad, y las metas precisan y detallan los objetivos, porque se desprenden ellos. De los fines se deriva todo el sistema de objetivos y de metas que generan la actividad de la organización. Al formular los objetivos estos deben ser coherentes entre sí, deben producir efectos sinérgicos. También pueden ser consistentes con los objetivos de mayor alcance. De allí la importancia el seguir el camino formal en la formulación de objetivos.
Sin embargo, la APO no está exenta de limitaciones:
- Imposición de objetivos bajos para asegurar su cumplimiento.
- Dificultad de comparar normas de desempeño.
- Exceso de enfoque en logros individuales en lugar de grupales.
- La organización debe establecer objetivos a corto plazo.
- Los objetivos deben ser establecidos para cada unidad de trabajo.
LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN EST RATÉGICA
La administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a largo plazo de la organización. Es una tarea importante de los administradores y comprende todas las funciones administrativas básicas. El objetivo básico de toda estrategia es la obtención de una ventaja competitiva. Importancia de la administración estratégica: o Puede marcar la diferencia en el desempeño de la organización. o Todas las organizaciones sin distinción se encuentran con situaciones que cambian constantemente, lo que obliga a estudiar las variables pertinentes. o Está presente en muchas de las decisiones que toman los administradores. La estrategia definida debe responder a los recursos materiales y socioculturales disponibles y a la potencialidad y peculiaridad de la demanda.
MODELOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ANÁLISIS FODA
Esta matriz es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la combinación entre las amenazas y oportunidades externas y con las debilidades y fortalezas internas del sistema. El análisis FODA (o SWOT en inglés) es una herramienta estratégica utilizada para evaluar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una organización o proyecto. Permite identificar factores internos y externos que afectan su desempeño y facilita la toma de decisiones estratégicas. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Desarrollado por Michael Porter es una herramienta que es utilizada para examinar el entorno competitivo.
- La amenaza de nuevos entrantes.
- El poder de negociación de los clientes.
- El poder de negociación de los proveedores.
- La amenaza de productos y servicios sustitutos.
- La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
- AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES: Se refiere al riesgo de que nuevos competidores ingresen al mercado y reduzcan los beneficios de las empresas establecidas. Las barreras de entrada, como economías de escala, diferenciación de producto, necesidades de capital, acceso a canales de distribución, entre otras, pueden reducir esta amenaza.
- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES: Los clientes pueden presionar para obtener precios más bajos o mejor calidad, reduciendo la rentabilidad de las empresas. Esto depende de factores como el volumen de compras, la estandarización del producto, los costos de cambio y la integración hacia atrás de los compradores.
- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: Los proveedores pueden aumentar precios o reducir la calidad de los productos, afectando la rentabilidad de las empresas. Su poder depende de factores como la concentración del grupo de proveedores, la importancia del cliente y la existencia de productos sustitutos.
- AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS: Los productos sustitutivos limitan el potencial de rentabilidad de un sector, ya que establecen un techo en los precios que las empresas pueden cobrar. Los sectores con sustitutos más atractivos enfrentan una mayor presión competitiva.
- RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES: La competencia directa dentro de un sector afecta la rentabilidad de las empresas. La rivalidad es más intensa cuando hay numerosos competidores, crecimiento sectorial lento, altos costos fijos, falta de diferenciación de productos y alta capacidad de producción excedente.
BENCHMARKING
Benchmarking significa investigar y asimilar las mejores prácticas en la industria para que la organización lleve a cabo un desempeño superior y evalué sus fuerzas y debilidades así como las de la competencia. Es el proceso continuo de comparar las estrategias, los productos y los procesos de una organización con los que presentan las mejores entidades de su categoría. El benchmarking es un proceso de comparación sistemática de las prácticas y resultados de una organización con los de otras empresas líderes en la misma industria o en sectores diferentes, con el objetivo de identificar las mejores prácticas, aprender de ellas y aplicar esos conocimientos para mejorar el rendimiento de la propia organización.
JERARQUÍA DE ESTRATEGIAS
La jerarquía de estrategias en grandes compañías diversificadas se organiza en tres niveles:
- Estrategia corporativa: Define la dirección general de la empresa y las industrias en las que competirá.
- Estrategias de negocios: Formuladas por los administradores de unidades de negocios, con el objetivo de obtener una ventaja competitiva en áreas específicas de productos.
- Estrategias funcionales: Elaboradas por departamentos como finanzas, producción y recursos humanos, con el fin de apoyar las estrategias corporativas y de negocios.
TIPOS DE PLANES
SEGÚN SU USO
PLANES ESPECÍFICOS PLANES FLEXIBLES
➢ Planos detallados que cubren aspectos concretos de la organización. ➢ No permiten mucha flexibilidad y están orientados a situaciones o acciones específicas. ➢ Planos que permiten ajustes y modificaciones en función de cambios en el entorno o en las circunstancias. Características: Definición precisa de objetivos y procedimientos. Poco margen de cambio. Características: capacidad de adaptación. Introducciones generales en lugar de detalles específicos. SEGÚN SUS NIVELES PLANES ESTRATÉGICOS PLANES TÁCTICOS PLANES OPERATIVOS ➢ Orientados a la orientación global y estratégica de la empresa. ➢ Planes desarrollados para áreas o departamentos específicos, dentro de la organización. ➢ Planes detallados y específicos que guían las operaciones diarias de la organización. Características: Nivel marco, aplicable a toda la empresa. Enfoque estratégico y a largo plazo. Características: Nivel medio, específico para departamentos. Enfoque en lograr el objetivo. Características: Nivel micro, enfocado en la ejecución diaria. Enfoque operativo y de corto plazo.
